3.3　高管團(tuán)隊(duì)和員工

3.3.1　高管團(tuán)隊(duì)

在創(chuàng)始人核心團(tuán)隊(duì)之外，初創(chuàng)企業(yè)還可能聘用一些高管，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、技術(shù)研發(fā)、人力資源等重要業(yè)務(wù)單元或職能部門。高管團(tuán)隊(duì)是除了創(chuàng)始人及其合伙人之外企業(yè)最重要的利益相關(guān)者。

為了激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人有心給與他們一些股權(quán)，但又擔(dān)心這些團(tuán)隊(duì)成員沒有足夠的能力讓企業(yè)快速成長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)，一般都是不完美的，在團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)方面，可以預(yù)留出新人進(jìn)入的空間，要有機(jī)制吸引人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，為團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新鮮血液。

什么樣的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)更容易受到資本的青睞呢？團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是相互合作而且具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)共同成長(zhǎng)，這樣他們才能夠在企業(yè)成長(zhǎng)之后跟上企業(yè)的發(fā)展需要。有的創(chuàng)始人非常有智慧，派出高管外出學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這樣的團(tuán)隊(duì)，投資人一定會(huì)喜歡。

如果沒有一個(gè)拿得出手的團(tuán)隊(duì)，也不用加以掩飾。這是你必須盡快解決的問題，團(tuán)隊(duì)不是用資金買來的，而是你用夢(mèng)想召喚來的。最尷尬的事情就是，你聲稱有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，但投資人在你的聯(lián)合創(chuàng)始人里，卻找不到可以為你全身心投入，能夠出謀劃策，或者能夠攻城拔寨的左膀右臂。

在融資的時(shí)候，對(duì)投資人直言不諱團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，投資人也許會(huì)幫助你找到與你匹配的團(tuán)隊(duì)成員。

用“草臺(tái)班子”可以形容大多數(shù)的“初期團(tuán)隊(duì)”。這句話聽起來可能有點(diǎn)過分，而且打擊創(chuàng)業(yè)者的信心。但這卻是創(chuàng)始人普遍面臨的實(shí)際情況，創(chuàng)始人的作用，就是讓這個(gè)草臺(tái)班子變成鋼筋混凝土。如果你有幾個(gè)志同道合而且能力極強(qiáng)的朋友能夠一起創(chuàng)業(yè)，請(qǐng)一定要珍惜這種緣分，求同存異，多些溝通，多些包容，讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起，戮力同心，度過最艱難的初創(chuàng)階段。

3.3.2　不出資金的技術(shù)合伙人

一些創(chuàng)業(yè)者出于技術(shù)需求，和技術(shù)專家合作，用“干股”的方式，將技術(shù)專家綁定在團(tuán)隊(duì)中。在企業(yè)未來獲得利潤(rùn)的時(shí)候，技術(shù)專家得到分紅。

對(duì)于確實(shí)需要專家們特定的專利技術(shù)，采用技術(shù)入股的方式是一種解決辦法，但你需要冒著技術(shù)更新帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

與專家的技術(shù)合作，面臨著雙邊道德風(fēng)險(xiǎn)。一方面，專家們可能不會(huì)真心投入企業(yè)，他們會(huì)更加重視學(xué)術(shù)方面的事務(wù)；另一方面，創(chuàng)始人有可能在企業(yè)獲得成功后不去兌現(xiàn)他對(duì)專家做出的承諾。

我見過很多技術(shù)合作的失敗案例。在一些技術(shù)入股的合作模式中，專家們對(duì)企業(yè)沒有任何的控制權(quán)。所謂的股份，都代持在非技術(shù)股東身上。最壞的情形是，技術(shù)專家們常常空有一紙協(xié)議，卻從企業(yè)一無所獲。合作者通過“不規(guī)范”的財(cái)務(wù)管理，讓賬面常年虧損，自然也就沒有利潤(rùn)可以分配，技術(shù)專家一無所獲，但當(dāng)他另起爐灶時(shí)卻可能面臨官司。

較好一些的情況是，企業(yè)取得了初步的成功，創(chuàng)始人及其下屬完全掌握了相關(guān)技術(shù)之后，與技術(shù)專家出現(xiàn)矛盾。創(chuàng)始人如果念及專家的貢獻(xiàn)，他們會(huì)分給專家一些現(xiàn)金，然后分道揚(yáng)鑣。專家們另起爐灶，重新開始自己的事業(yè)。這相比第一種情況，已經(jīng)好多了，但仍然是一種兩敗俱傷的局面。

最好的情形是，所謂的道德風(fēng)險(xiǎn)，只是杞人憂天。大家合作愉快，相處甚歡，一起把企業(yè)做到了上市，每個(gè)合伙人都收獲了大量的財(cái)富。在巨額財(cái)富到來之后，團(tuán)隊(duì)之間股權(quán)相對(duì)比例的多少，好像已經(jīng)不那么重要了。

創(chuàng)始人要有智慧，把頂級(jí)人才納入團(tuán)隊(duì)，這種智慧就是在“舍”與“得”之間權(quán)衡的魄力。

3.3.3　員工

員工是企業(yè)的雇員，他們?yōu)槠髽I(yè)工作并獲得工資收入。和核心團(tuán)隊(duì)不一樣，他們一般不持有企業(yè)股權(quán)。他們進(jìn)入公司的時(shí)候，一般需要經(jīng)過面試，由于可以滿足企業(yè)特定崗位的需要而被錄用。錄用后簽訂勞動(dòng)合同，經(jīng)過一個(gè)短暫的試用期，轉(zhuǎn)為正式員工。

企業(yè)和員工的法律關(guān)系受《勞動(dòng)法》的調(diào)整。員工的利益是獲得工資和獎(jiǎng)金等各種形式的收入，企業(yè)對(duì)員工的法律責(zé)任是按時(shí)支付工資，并且依照現(xiàn)行的法律和制度為員工購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等基本的社會(huì)保險(xiǎn)。

為了激勵(lì)員工努力工作，企業(yè)員工的工資一般由固定部分和變動(dòng)部分組成。固定部分包括基本工資和各種津貼。變動(dòng)部分則依據(jù)對(duì)其工作績(jī)效的考核結(jié)果而定。

與企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)不同，員工可能對(duì)企業(yè)的整體戰(zhàn)略并不清晰，也未必從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)的愿景和目標(biāo)，他們的文化系統(tǒng)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的企業(yè)文化存在矛盾和沖突。

那些滿足不了企業(yè)考核要求的員工，可能會(huì)被調(diào)崗甚至被辭退。而優(yōu)秀的員工，則可能得到提升，成長(zhǎng)為企業(yè)的高管。相比成熟大企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作被提升的機(jī)會(huì)更大，提升的速度也更快。選拔一些認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的優(yōu)秀員工，補(bǔ)充到企業(yè)管理層，并進(jìn)一步形成高層管理團(tuán)隊(duì)，這種方法，比從外部招募高管團(tuán)隊(duì)更加有效。

優(yōu)秀的員工對(duì)于達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)有很大的幫助。他們需要被放在適合的崗位上。員工招募和培訓(xùn)的成本很高，初創(chuàng)企業(yè)要想辦法防止那些優(yōu)秀員工無故離職。施行期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，是一個(gè)常見的做法，員工工作滿一定的年限后，可以兌現(xiàn)期權(quán)，獲得企業(yè)的股份。員工如果在期權(quán)行權(quán)日之前離職，就必須放棄這些權(quán)利。

在人力資源開發(fā)方面，能夠給普通員工機(jī)會(huì)，讓他們快速成長(zhǎng)并得以提升。這將有利于企業(yè)建立強(qiáng)大的核心團(tuán)隊(duì)和中層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，有利于企業(yè)獲得投資人的認(rèn)可。

在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，人們對(duì)于員工和老板的關(guān)系，有許多誤解。有員工認(rèn)為自己是受壓迫、受剝削的階層，但實(shí)際上，員工和企業(yè)是利益共同體。企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，員工才可能有更高的收入；若企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，不僅可能發(fā)不出工資，還可能讓企業(yè)做出裁員的決定。如果企業(yè)難以為繼，步入破產(chǎn)，那么員工將會(huì)失業(yè)，面臨著重新找工作的危機(jī)。而也有老板吐槽，認(rèn)為是自己辛苦賺錢養(yǎng)著員工，這是另一種極端的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。企業(yè)創(chuàng)始人、高管團(tuán)隊(duì)和員工，應(yīng)是目標(biāo)一致而各自分工不同的整體。