第三節(jié) 數(shù)字生態(tài)與戰(zhàn)略選擇

一、戰(zhàn)略選擇的含義

戰(zhàn)略是目前最重要也是最普遍運用的概念之一，學(xué)術(shù)界對其內(nèi)涵的理解也各有差異。戰(zhàn)略（strategy）的本質(zhì)是取舍（選擇）。戰(zhàn)略也可以分為不同的類型，按照組織層次的不同，我們可以將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略（corporate－level strategy）、事業(yè)層戰(zhàn)略（business－level strategy）和職能層戰(zhàn)略（functional－level strategy），如圖2－13所示。戰(zhàn)略選擇（strategic choice）就是企業(yè)在所處環(huán)境中和擁有資源稟賦的約束條件下，對企業(yè)發(fā)展方面做出的重大戰(zhàn)略、規(guī)劃及策略。

圖2－13 組織戰(zhàn)略類型

資料來源：斯蒂芬·P 羅賓斯，瑪麗·庫爾特．管理學(xué)［M］．劉剛，程熙镕，梁晗，等，譯．7版．北京：中國人民大學(xué)出版社，2004: 533.

在戰(zhàn)略管理實踐中，管理者也應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略層次的不同而做出不同的戰(zhàn)略選擇。基于此，戰(zhàn)略選擇可以分為如下幾種類型：

（一）公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司戰(zhàn)略決定組織的方向，也決定每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。描述公司層戰(zhàn)略最常用的方法是大戰(zhàn)略框架，有時也被稱之為組織的方向戰(zhàn)略，一個公司通常有三個選擇方向：增長戰(zhàn)略（growth strategy）、穩(wěn)定戰(zhàn)略（stability strategy）和收縮戰(zhàn)略（shrinking strategy）。企業(yè)如何做出公司層戰(zhàn)略選擇？其一般通過追問一系列問題實現(xiàn)。比如，我們是擴張、收縮或維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)不變？我們是集中于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)，還是通過多元化進入其他產(chǎn)業(yè)？如果是要成長、擴張，是采取內(nèi)部開發(fā)，還是通過收購合并或合資等手段從外部獲取？

第一，增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略又叫成長戰(zhàn)略，實施的條件是組織內(nèi)部與其他的同類組織相比具有競爭優(yōu)勢，同時外部環(huán)境也存在大量有利于組織發(fā)展的機會。在這種情況下，組織通常采用增長戰(zhàn)略，即擴展公司的業(yè)務(wù)活動和范圍，尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。組織的增長戰(zhàn)略又可以分為集中戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略是指組織在擴大規(guī)模時集中于一個產(chǎn)業(yè)或者一類產(chǎn)品；集中戰(zhàn)略有兩種基本的類型：縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化是在同一個業(yè)務(wù)鏈或者產(chǎn)業(yè)鏈上進行業(yè)務(wù)擴展、實現(xiàn)增長，也就是替代以前由供應(yīng)商或者分銷商承擔(dān)的職能。橫向一體化指組織在空間范圍上擴張，在多個地點運營，但是都處于某個產(chǎn)業(yè)價值鏈上的同一點。多元化戰(zhàn)略指組織在擴張時進入與原來所在的產(chǎn)業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)，或者經(jīng)營與原有產(chǎn)品不同類的產(chǎn)品。多元化戰(zhàn)略可以分為同心多元化（又稱為相關(guān)多元化）和離心多元化（又稱為不相關(guān)多元化）。

第二，穩(wěn)定戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動。在預(yù)期良好的環(huán)境中成功運營的公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略是合適的。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)運用非常有效，但不適宜長期實施。最基本的穩(wěn)定戰(zhàn)略通常包括暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和利潤戰(zhàn)略三類。暫停戰(zhàn)略，即為了鞏固已有的優(yōu)勢，暫時放慢發(fā)展速度。無變戰(zhàn)略，即選擇繼續(xù)當(dāng)前的運營和政策，以實現(xiàn)可預(yù)見的未來，提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)，保持市場份額。其成功取決于公司面臨的環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。利潤戰(zhàn)略，即是在公司銷售額不斷下降時，企圖通過減少投資，削減一些可控費用人為地維持利潤。管理層不是向股東和投資機構(gòu)通報公司的不利處境，而是選擇這一具有誘惑性的戰(zhàn)略。這是管理層被動地、短期的、為了保全自身利益而對環(huán)境變化做出的反應(yīng)。

第三，收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略通常是組織處于劣勢時使用，此時組織在某些產(chǎn)品或服務(wù)上的競爭地位處于劣勢，導(dǎo)致業(yè)績下降，銷售額下降，由盈利變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略在組織面臨困境時，有利于使之保持穩(wěn)定經(jīng)營，以激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。收縮通常包括扭轉(zhuǎn)、成為俘虜公司、出售或剝離、破產(chǎn)或清算等幾種可采取的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略強調(diào)改進運營效率，當(dāng)公司的問題已經(jīng)普遍深入但還不到公司崩潰的地步時，這一戰(zhàn)略比較合適。成為俘虜公司就是做另一個公司的獨家或最大的供應(yīng)商或分銷商，以取得該公司的長期合同，公司實際上是用獨立換取安全。競爭地位處于劣勢地位的公司也許更愿意成為某個大客戶的俘虜公司，通過長期合同確保公司持續(xù)生存。在扭轉(zhuǎn)無望，又沒有機會成為俘虜公司的情況下，公司可以采取出售或剝離的策略。出售是把整個公司賣掉，徹底離開所在產(chǎn)業(yè)；剝離是出售公司多種業(yè)務(wù)中的一個或多個事業(yè)部中的一個。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己處于最惡劣的環(huán)境，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭地位也最差，幾乎沒有前景，前三種戰(zhàn)略都不可能或者都不能令人滿意，沒人有興趣購買一個處于沒有吸引力產(chǎn)業(yè)的弱勢公司的，公司只能選擇破產(chǎn)或清算。

綜上，公司戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略）的具體分類可以總結(jié)為四個層次的系統(tǒng)模型，如圖2－14所示。

圖2－14 公司戰(zhàn)略分類

（二）事業(yè)層戰(zhàn)略

事業(yè)層戰(zhàn)略，就是我們通常所說的競爭戰(zhàn)略。事業(yè)層戰(zhàn)略尋求確定組織如何在每一項事業(yè)上展開競爭，以獲取競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢，是指使組織有別于競爭對手的、與眾不同的特色，競爭優(yōu)勢來自組織的核心能力，即組織能夠做到其他競爭對手做不到的事情，或者能比其他競爭對手做得更好。通常所講的戰(zhàn)略選擇，很多時候都是指事業(yè)層戰(zhàn)略的選擇。

競爭戰(zhàn)略主要通過產(chǎn)業(yè)分析，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢。同時，每個企業(yè)都會有許多優(yōu)點或缺點，任何的優(yōu)點或缺點都會對成本優(yōu)勢和差異化產(chǎn)生作用。成本優(yōu)勢和差異化都是企業(yè)比競爭對手更擅長應(yīng)對五種競爭力的結(jié)果。企業(yè)將這兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)相應(yīng)的活動相結(jié)合，就可導(dǎo)出讓企業(yè)獲得較好競爭位置的三種一般性戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）、差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy）及聚焦戰(zhàn)略（focus strategy），三種基本戰(zhàn)略選擇如圖2－15所示。其中聚焦戰(zhàn)略又可以分為成本聚焦戰(zhàn)略和差異化聚焦戰(zhàn)略。

圖2－15 三種基本戰(zhàn)略

這三種戰(zhàn)略選擇的具體含義如下：第一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場的低成本戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求建立高效的大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴(yán)格的成本與費用控制，努力尋求成本消減，在研發(fā)、服務(wù)、營銷等方面實現(xiàn)成本最小化。第二，差異化戰(zhàn)略，就是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)看來都比較獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。這種獨特性可以與設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、代理商網(wǎng)絡(luò)或客戶服務(wù)有關(guān)。研究表明，差異化戰(zhàn)略更可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤，因為差異化戰(zhàn)略設(shè)置了一個更高的進入壁壘。第三，聚焦戰(zhàn)略根據(jù)重點關(guān)注低成本還是差異化，又分為成本聚焦戰(zhàn)略和差異化聚焦戰(zhàn)略。成本聚焦戰(zhàn)略針對某一購買群體或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙（細(xì)分市場）。差異化聚焦戰(zhàn)略就是針對某一購買群、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。采用聚焦戰(zhàn)略時，公司或事業(yè)部在目標(biāo)細(xì)分市場尋求差異化。

（三）職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略就是指企業(yè)內(nèi)部包括制造、營銷、人力資源、研究與開發(fā)、財務(wù)等部門所做出的戰(zhàn)略選擇。職能層戰(zhàn)略的目的在于支持事業(yè)層戰(zhàn)略。每一種事業(yè)層戰(zhàn)略的選擇，都會對企業(yè)職能部門的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生決定性的影響，各個職能部門都要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制訂具體的行動計劃。單個或少數(shù)職能模塊創(chuàng)造出高績效，并不代組織就能取得競爭優(yōu)勢，只有各職能模塊相互協(xié)同并且每個模塊都能創(chuàng)造出較高的績效，組織才能獲取競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略。各項職能戰(zhàn)略共同構(gòu)建了企業(yè)的價值創(chuàng)造體系。職能戰(zhàn)略是否成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)是其是否有利于形成高度協(xié)同的價值創(chuàng)造體系，并助推企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。在整個價值鏈中，無論是基本活動，還是輔助活動，都必須圍繞價值鏈的內(nèi)在要求開展，以確保各項職能活動圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)同，最終助推事業(yè)層戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、戰(zhàn)略選擇的決策工具

在系統(tǒng)分析了戰(zhàn)略環(huán)境和準(zhǔn)確理解了戰(zhàn)略選擇的含義之后，接下來就是解決如何做出高質(zhì)量的戰(zhàn)略選擇這一問題。企業(yè)需要及時回應(yīng)外部環(huán)境，并對現(xiàn)在從事的和將要從事的經(jīng)營活動做出具體的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略管理實踐中，組織常常使用各種決策工具來提升戰(zhàn)略選擇的效率。本書介紹兩種戰(zhàn)略選擇矩陣來詮釋企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決策過程。

（一）產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略

安索夫把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作的（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）三類決策，并于1957年提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”（Product－Market Strategy），亦稱安索夫矩陣（Ansoff Matrix）。該矩陣以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)的市場策略，是應(yīng)用最廣泛的戰(zhàn)略選擇工具之一，如圖2－16所示。

圖2－16 產(chǎn)品/市場矩陣

資料來源：H IGOR ANSOFF. Strategies for Diversification［M］. New York: Harvard Business Review, 1957.

產(chǎn)品/市場矩陣是以2×2的矩陣代表企業(yè)使收入或利潤增長的四種選擇，為企業(yè)提供了四個基本戰(zhàn)略選擇的簡易方法。第一象限是市場滲透（market penetration），指以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。第二象限是產(chǎn)品延伸（product development），指推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。第三象限是市場開發(fā)（market development），指提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場。企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者，產(chǎn)品定位和銷售方法往往會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。第四象限是多元化經(jīng)營（diversification），指提供新產(chǎn)品給新市場，此時由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此這是最冒險的多元化策略。其中成功的企業(yè)大都能在銷售或產(chǎn)品技術(shù)等核心知識上取得某種協(xié)同作用，否則多元化的失敗率很高。

后來，安索夫?qū)Ξa(chǎn)品/市場矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的分析維度，從而使整個模型由二維升級為三維決策模型。這種三維戰(zhàn)略選擇模式更能反映決策情景的復(fù)雜性，用其定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)范圍時具有更強的適應(yīng)性。德里克·阿貝爾（Derek F. Abell）在《定義商業(yè)：戰(zhàn)略規(guī)劃的起點》（Defining the Business －The Starting Point of Strategic Planning）一書中指出，傳統(tǒng)的產(chǎn)品—市場二維矩陣存在諸多不足，并提出了三維商業(yè)定義模型（Three Dimensional Business Definition），三個維度具體指所專注服務(wù)的客戶群（Who：為誰服務(wù)）、所欲滿足的客戶需要（What：需要什么）和滿足這些需求所需的技術(shù)（How：需求如何滿足）。阿貝爾三維模型的核心是客戶而不是公司，這與數(shù)字生態(tài)強調(diào)以客戶為中心高度吻合，通過三個維度的分析，有利于企業(yè)在數(shù)字生態(tài)空間中找到發(fā)展方向。

（二）戰(zhàn)略選擇矩陣

企業(yè)需要結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運用狀況，做出合適的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇矩陣是一種指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。該矩陣基于戰(zhàn)略選擇路徑的不同，從增強優(yōu)勢、客服劣勢、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配、通過收購或合并從外部增強資源能力四個維度，歸納出企業(yè)可能做出的戰(zhàn)略選擇，如圖2－17所示。

圖2－17 戰(zhàn)略選擇矩陣

根據(jù)四個維度的行動方向，湯姆森和斯特克蘭分別歸納出四個象限戰(zhàn)略選擇的典型特征：第一，在象限Ⅰ中，企業(yè)可以選擇“縱向整合”戰(zhàn)略來突破對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)增長機會的限制并降低經(jīng)營風(fēng)險；也可以采用“聯(lián)合型多種經(jīng)營”戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。第二，在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法，比如，企業(yè)可以在保持基本使命不變的情況下，通過在企業(yè)內(nèi)部“轉(zhuǎn)變”經(jīng)營業(yè)務(wù)來強化企業(yè)競爭力；企業(yè)也可以采用“壓縮”戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)；如果某種業(yè)務(wù)已成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙或者積重難返，企業(yè)就必須考慮采取“分離”戰(zhàn)略；如果通過消除浪費都不能提高工作效率，該業(yè)務(wù)仍然耗費大量組織資源甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)，企業(yè)也可以考慮破產(chǎn)“清算”戰(zhàn)略。第三，在象限Ⅲ中，企業(yè)采取集中開發(fā)創(chuàng)新的戰(zhàn)略，即市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位；市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務(wù)，創(chuàng)新則是尋求新的增長點，這些選擇都體現(xiàn)企業(yè)希望通過建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強競爭優(yōu)勢。第四，在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴大業(yè)務(wù)范圍來增強競爭優(yōu)勢，從而選用一種注重外部的戰(zhàn)略，即橫向整合。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領(lǐng)域。

有助于企業(yè)做出戰(zhàn)略選擇的工具很多，眾多學(xué)者和管理實踐者都有過很精辟的論述，總體來看可以分為兩條線路：一是從外部環(huán)境（特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）的視角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇，二是從內(nèi)部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇。從工業(yè)時代的經(jīng)驗來看，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是為了發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、知識、文化優(yōu)勢來適應(yīng)外界環(huán)境的變化，擊敗競爭對手從而獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢所采取的策略，但是數(shù)字時代的戰(zhàn)略選擇又是一番全新的景象，需要經(jīng)營管理者引起高度重視。

三、數(shù)字時代如何做好戰(zhàn)略選擇

企業(yè)經(jīng)營的核心要義就是以有限的資源去滿足客戶無限的需求。這就要求企業(yè)和企業(yè)家能夠運用有限的資源創(chuàng)造一個盡可能大的附加值，從而滿足客戶的需求。這對企業(yè)經(jīng)營管理者提出了如下要求：首先，準(zhǔn)確界定企業(yè)的空間環(huán)境；其次，尋找戰(zhàn)略發(fā)展機遇；最后，在企業(yè)與客戶需求中間建立價值共識。以上三點涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本問題。

在數(shù)字生態(tài)中，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化：第一，產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度越來越快，時間軸越來越短。一方面是技術(shù)創(chuàng)新速度快，另一方面是技術(shù)應(yīng)用和傳播的速度也越來越快。第二，企業(yè)經(jīng)營空間環(huán)境由低緯度向高緯度躍升。在傳統(tǒng)經(jīng)營管理實踐中，人們常說“決策時要升維，執(zhí)行要降維”；但是在數(shù)字生態(tài)中，剛需要堅持多維決策，要在復(fù)雜環(huán)境中尋找發(fā)展機會。因此，在數(shù)字生態(tài)中，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的邏輯變成了圍繞客戶價值，在復(fù)雜的多維空間中尋找發(fā)展機會。企業(yè)在數(shù)字生態(tài)中如何做好戰(zhàn)略選擇，至少應(yīng)該關(guān)注如下幾個方面的問題。

（一）準(zhǔn)確定義數(shù)字生態(tài)空間環(huán)境

數(shù)字時代與工業(yè)時代的關(guān)鍵性差距就是企業(yè)所處的空間環(huán)境不同。企業(yè)戰(zhàn)略選擇一般通過追問三個問題來實現(xiàn)，即想做的、能做的和可做的分別是什么。工業(yè)時代和數(shù)字時代對這些問題的回答是不一樣的，企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯由競爭邏輯轉(zhuǎn)向了共生邏輯，這要求經(jīng)營管理者重新定義企業(yè)的戰(zhàn)略空間，如圖2－14所示。

圖2－14 企業(yè)戰(zhàn)略空間轉(zhuǎn)型

資料來源：陳春花，廖建文．打造數(shù)字戰(zhàn)略的認(rèn)知框架［J］．哈佛商業(yè)評論，2018.7.

工業(yè)時代的戰(zhàn)略選擇邏輯是：初心使命決定想做的，資源能力決定能做的，產(chǎn)業(yè)條件決定可做的。因此，工業(yè)時代的企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵是確定企業(yè)的使命和愿景，然后充分盤點和有效整合內(nèi)部資源和能力，分析外部環(huán)境，并做出戰(zhàn)略選擇。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點是企業(yè)自身，即企業(yè)擁有什么資源和能力，然后以此來決定企業(yè)想做什么和選擇什么產(chǎn)業(yè)。

在數(shù)字時代，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點變?yōu)榭蛻簦磸娬{(diào)以客戶為中心，而不是以企業(yè)為中心，這導(dǎo)致數(shù)字時代的戰(zhàn)略選擇邏輯完全改變了。企業(yè)“想做什么、能做什么和可做什么”的實現(xiàn)邏輯完全變了。想做什么取決于我們想為什么行業(yè)賦能，能做什么就看鏈接的資源和能力，可做什么的邊界被打破，跨界也成為一種選擇。

與工業(yè)時代的戰(zhàn)略選擇按照三個層次來進行不同，數(shù)字時代的戰(zhàn)略選擇，關(guān)鍵就看企業(yè)在數(shù)字生態(tài)中的角色定位及其實現(xiàn)路徑。陳春花等（2018）將企業(yè)在數(shù)字生態(tài)中的角色定位分為連接器、重構(gòu)者、顛覆者、新物種四類，然后將這四類角色與賦新、跨界和連接三類實現(xiàn)路徑進行匹配，并為每一類角色尋找一個應(yīng)用案例，四類組織模式的具體矩陣如表2－4所示。“連接器”同時在“跨界”和“連接”上尋求突破，但并不賦予行業(yè)新的意義或定義新的價值主張。“重構(gòu)者”就是通過連接行業(yè)外部的新資源，給原有的行業(yè)帶來新的格局和視角，即主要在于“賦新”和“連接”，但卻沒有實現(xiàn)“跨界”。“顛覆者”同時在“賦新”和“跨界”上突破，但不“連接”原有系統(tǒng)之外的其他資源或要素。“新物種”則同時在這三個路徑上進行突破，全部都做。

表2－4 四種組合模式及其應(yīng)用案例

資料來源：陳春花，廖建文．打造數(shù)字戰(zhàn)略的認(rèn)知框架［J］．哈佛商業(yè)評論，2018.7.

各種組合的動態(tài)迭代，共同組成了一個持續(xù)進化的數(shù)字生態(tài)。生態(tài)的進化又可以不斷被重新定義，從而帶給企業(yè)更大的空間。因此，企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時，要不斷調(diào)整和嘗試數(shù)字戰(zhàn)略的這幾種實現(xiàn)路徑（賦新、連接、跨界），為客戶創(chuàng)造更大的價值，從而不斷拓展企業(yè)的數(shù)字生存空間并改善數(shù)字生態(tài)環(huán)境。

（二）尋找數(shù)字生態(tài)空間中的發(fā)展機會

在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)是從創(chuàng)造“比較優(yōu)勢”和“滿足需求”中來獲取企業(yè)的發(fā)展機會，即一家企業(yè)只要比競爭對手有一些優(yōu)勢或者能更好地滿足客戶需求，就能夠獲得更多的發(fā)展機會。在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營的中心變成了外部客戶，因此尋求發(fā)展機會的邏輯也改變了，戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵在于“客戶價值”，甚至要求圍繞客戶去“創(chuàng)造需求”，而不是簡單地“滿足需求”。在數(shù)字生態(tài)中，企業(yè)通過“賦新、跨界和連接”三種路徑去“創(chuàng)造需求”，可能為企業(yè)發(fā)展打開廣闊的發(fā)展空間，而不是局限于現(xiàn)有空間之內(nèi)去滿足現(xiàn)有的需求。

我國企業(yè)面臨的環(huán)境是極其復(fù)雜的，并且工業(yè)時代與數(shù)字時代之間是沒有連續(xù)性的。各種商業(yè)模式在現(xiàn)實中可能長期并存，現(xiàn)在和未來之間也可能存在巨大的鴻溝。企業(yè)無法用工業(yè)經(jīng)濟時代的邏輯來尋找數(shù)字經(jīng)濟時代的戰(zhàn)略機會，即拿著舊地圖找不到新大陸。很多企業(yè)按照傳統(tǒng)邏輯，經(jīng)營起來非常艱難。如今企業(yè)間的競爭很大，原因就是你并不知道對手是誰。

在數(shù)字生態(tài)中，企業(yè)的生存邏輯變?yōu)楣采壿嫞粌?yōu)秀的企業(yè)都不局限于通過大數(shù)據(jù)來預(yù)測需求進而滿足需求了，而是直接“創(chuàng)造需求”了。就像蘋果用iPad重新定義了PC，用iPhone重新定義了手機，從而創(chuàng)造了一個時代。當(dāng)這個需求被創(chuàng)造出來的時候，企業(yè)的生存空間就完全變了。在數(shù)字生態(tài)中，客戶價值是戰(zhàn)略思考的邏輯起點，如果一個企業(yè)或一個行業(yè)不能很好地創(chuàng)造客戶價值，那么其存在價值也會越來越小；行業(yè)發(fā)展情況取決于行業(yè)對客戶價值的貢獻。因此，企業(yè)應(yīng)該立足于行業(yè)發(fā)展，在用戶市場中尋找機會，形成客戶價值轉(zhuǎn)化機制，將潛在的機會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的客戶價值，從而獲得發(fā)展機會。

未來所有行業(yè)都將因為數(shù)字化進程而重新被定義，并且價值創(chuàng)造和獲取方式都將因此而發(fā)生本質(zhì)的變化。人們關(guān)心的焦點不再是工業(yè)時代的價格（交易價值），而是數(shù)字時代的使用價值。人們將變得更加簡單，回歸到最本質(zhì)的需求至上；這將導(dǎo)致客戶價值更加個性化和定制化，而不是工業(yè)時代的“大眾市場”。在這個極度細(xì)分的“人人市場”中，中小企業(yè)因為將某個需求做到了極致，因此更能準(zhǔn)確把握“產(chǎn)品、市場、客戶、行業(yè)”的變化，從而更有機會進行顛覆式的創(chuàng)新，從而推動產(chǎn)業(yè)的迭代。

總而言之，企業(yè)在數(shù)字生態(tài)中尋找發(fā)展機會，需要做好兩個關(guān)鍵行為：一是創(chuàng)造客戶價值；二是創(chuàng)造需求，拓展企業(yè)生存空間。

（三）以客戶為中心形成價值共識

客戶是數(shù)字生態(tài)的中心，也是解開企業(yè)戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙。企業(yè)在認(rèn)識了數(shù)字生態(tài)空間并明確空間機會之后，關(guān)鍵就在于聚焦客戶價值這個中心，使每個戰(zhàn)略選擇的落腳點都?xì)w于客戶價值創(chuàng)造。戰(zhàn)略重點也因此盡可能地轉(zhuǎn)移至客戶價值最大化。

在數(shù)字經(jīng)濟時代，通過信息技術(shù)為數(shù)字生態(tài)賦能，成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，同時企業(yè)對客戶價值或客戶需求的洞見，也是企業(yè)發(fā)展的重要動力。陳春花和廖建文（2019）將以上兩種情況定義為客戶中心主義，其中，將技術(shù)維度的選擇分為漸進和激進兩種情形，即采用激進的技術(shù)還是采用漸進的技術(shù)；將需求維度分為洞見和遠(yuǎn)見兩種情形，遠(yuǎn)見是指看得深遠(yuǎn)，洞見就是能精準(zhǔn)找到顧客的需求。這幾種情況共同構(gòu)成了客戶中心主義的推進者、革新者、顛覆者、引領(lǐng)者等戰(zhàn)略選擇，如圖2－15所示。

圖2－15 客戶主義的RIIF戰(zhàn)略選擇模型

資料來源：陳春花，廖建文．顧客主義的RIIF戰(zhàn)略選擇模型［J］．哈佛商業(yè)評論，2019.1.

圍繞不同的顧客需求，借助不同的技術(shù)力量，企業(yè)就能做出不同戰(zhàn)略選擇。圖2－15中總結(jié)出的四種戰(zhàn)略選擇的內(nèi)涵如下：技術(shù)上采用漸進的方式，然后需求上采用洞見的方式，針對顧客需求最具影響力的價值點去挖掘，這個戰(zhàn)略組合稱之為II戰(zhàn)略主體（Incremental/Insight），也就是推進者（promotor）；技術(shù)上還是漸進的方式，但需求上采用遠(yuǎn)見的方式，認(rèn)為整個行業(yè)會有一個徹底的改變，這個戰(zhàn)略組合稱之為IF戰(zhàn)略主體（Incremental/Foresight），也就是革新者（renovator）；技術(shù)上采用激進的方式，然后需求上用洞見的方式，這個戰(zhàn)略組合稱之為RI戰(zhàn)略主體（Radical/Insight），也就是顛覆者（disruptor）；技術(shù)上采用激進的方式，但需求上用遠(yuǎn)見的方式，這個戰(zhàn)略組合稱之為RF戰(zhàn)略主體（Radical/Foresight），也就是引領(lǐng)者（pioneer）。

如何推進這四種角色落地，則需要堅持問題導(dǎo)向，在四個方面追問四個問題。第一，顧客洞見：你知道顧客的期待是什么？第二，顧客遠(yuǎn)見：你能給顧客帶來想象嗎？第三，漸進技術(shù)：未來領(lǐng)域內(nèi)有哪些技術(shù)進步能夠?qū)ξ覀兊念I(lǐng)域產(chǎn)生影響？第四，激進技術(shù)：你有突破常規(guī)、應(yīng)用激進技術(shù)的決心和能力嗎？

在客戶中心主義的四種角色中，推進者和顛覆者主要聚焦于現(xiàn)有需求的滿足，而革新者和引領(lǐng)者則傾向于對潛在需求的開發(fā)。在數(shù)字生態(tài)空間中，除了要考慮技術(shù)和需求這兩個維度，還要考慮時間維度。并且時間與速度已經(jīng)成為事物變化發(fā)展最重要的影響因素，也是企業(yè)穿越迷航時代的行動指南。數(shù)字時代戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵，就是以客戶為中心和邏輯起點，通過各種技術(shù)的有效應(yīng)用，創(chuàng)造性地實現(xiàn)客戶價值。加上時間維度之后，戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵就成了如何推動這個戰(zhàn)略選擇過程的快速迭代。