第一節(jié) “混合型”HRM系統(tǒng)感知

“混合型”HRM系統(tǒng)感知是從企業(yè)員工個(gè)體認(rèn)知角度對“混合型”HRM系統(tǒng)的拓展。“混合型”HRM 系統(tǒng)是具有中國特色的、契合中國情境的高績效工作系統(tǒng)的一種形態(tài)。為此，本節(jié)采用從普遍到特殊的梳理邏輯和研究鏈條，首先對戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)、研究視角和研究范式進(jìn)行梳理；之后聚焦于高績效工作系統(tǒng)，對其進(jìn)行概念界定并與高承諾工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)等進(jìn)行辨析；最后集中對“混合型”人力資源管理系統(tǒng)相關(guān)研究進(jìn)行論述并引入“混合型”HRM系統(tǒng)感知這一概念。

一 戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)、研究視角與范式

戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域在理論基礎(chǔ)方面，分別吸取和借鑒了諸如資源/能力/知識基礎(chǔ)論和組織行為理論從企業(yè)層面和個(gè)體層面討論企業(yè)人力資源管理問題，經(jīng)歷了普適觀（universalistic）、權(quán)變觀（contingent）、構(gòu)型觀（configurational）以及情境觀（contextual）等研究視角，研究范式也逐步由內(nèi)容范式（content paradigm）向過程范式（process paradigm）轉(zhuǎn)變。

（一）理論基礎(chǔ)

資源基礎(chǔ)論。人力資源學(xué)者往往采用以資源基礎(chǔ)論（resourcebased theory of a firm,RBT）為代表的相關(guān)理論構(gòu)建“人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)競爭優(yōu)勢”的關(guān)聯(lián)邏輯鏈條，致力于明晰企業(yè)人力資源管理所具備的戰(zhàn)略支撐效應(yīng)。在 Wright、McMahan和McWilliams（1994）所提出的 VRIO 框架下，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源頭在于企業(yè)的人力資源而非人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)，但企業(yè)的人力資源是因這些管理活動(dòng)而形成與構(gòu)建的。因企業(yè)人力資源的形成和構(gòu)建過程具有因果模糊、路徑依賴和社會復(fù)雜等特征，所形成的人力資源天然具備價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性。Snell、Shadur和Wright（2000）從構(gòu)成、能力和文化三個(gè)角度闡述了人力資源管理通過組織能力、人員配置和組織文化三個(gè)機(jī)制獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛能。Wright、Dunford和Snell（2001）進(jìn)一步以人力資源管理實(shí)踐為支點(diǎn)，認(rèn)為人力資源的調(diào)配構(gòu)建了組織的動(dòng)態(tài)能力，人力資源的流動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織知識的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和整合，人力資源的開發(fā)儲備了企業(yè)的人力資本、社會資本和組織資本。動(dòng)態(tài)能力有助于核心能力的更新，知識的流動(dòng)管理和智力資本的存量使得核心能力契合VRIO框架。

行為理論。以行為視角為基礎(chǔ)的人力資源管理研究集中于個(gè)人層面，暗含“越多越好”（the more,the better）的研究假設(shè)，即企業(yè)所實(shí)施的高績效工作實(shí)踐越多，員工個(gè)體績效越好，繼而組織績效亦有更大可能性得以提升，進(jìn)而有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與維持（Jackson,Schuler,and Jiang,2014）。Becker、Huselid、Becker和Huselid（1998）在研究人力資源管理對組織績效的影響中指出，企業(yè)擬實(shí)施或正在實(shí)施的戰(zhàn)略將決定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、人力資源實(shí)踐的實(shí)施。這一系列人力資源管理實(shí)踐所構(gòu)建的人力資源管理系統(tǒng)通過影響員工的能力、動(dòng)機(jī)以及工作機(jī)會等來決定個(gè)體創(chuàng)造力、生產(chǎn)力和自主性行為，并最終影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、利潤率和增長率等。Messersmith、Patel、Lepak和Gould-Williams（2011）認(rèn)為，人力資源管理系統(tǒng)通過直接和間接兩條路徑影響部門績效。直接路徑是指人力資源管理系統(tǒng)通過成本縮減、效率提升等途徑直接作用于單元層面績效，間接路徑是指高績效工作系統(tǒng)通過影響員工個(gè)體層面的工作滿意度、組織承諾等情感性因素和類似互助行為、知識分享行為等組織公民行為，并以間接途徑促進(jìn)單元績效的提升。

其他相關(guān)理論基礎(chǔ)。除資源基礎(chǔ)論和行為理論作為理論基礎(chǔ)外，戰(zhàn)略人力資源管理研究仍引入了如社會交換理論、高階理論等相關(guān)理論進(jìn)行研究。如社會交換理論認(rèn)為人際關(guān)系的形成源于主觀上成本—收益評估和相關(guān)選項(xiàng)的比較。人力資源管理學(xué)者將此理論運(yùn)用至管理領(lǐng)域，認(rèn)為組織與員工應(yīng)建立一種互惠雙贏的工作環(huán)境，通過人力資源管理實(shí)踐的實(shí)施使員工接收組織所傳達(dá)的友善信號并以更高的工作動(dòng)機(jī)、心理承諾和個(gè)人努力作為回報(bào)（Xiao and Bjorkman,2006）。Gittell、Seidner和Wimbush（2010）認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)對組織績效的提升效應(yīng)是通過增強(qiáng)不同職能的員工之間關(guān)系而實(shí)現(xiàn)的。具體而言，通過高績效工作實(shí)踐的實(shí)施，角色各異的員工彼此溝通的頻率、次數(shù)、準(zhǔn)確性和問題導(dǎo)向性增強(qiáng)，構(gòu)建了共享目標(biāo)、共享知識并互相尊重，實(shí)現(xiàn)了主管績效和客觀績效的提升。Lin和Shih（2008）運(yùn)用高階理論和動(dòng)態(tài)競爭理論研究了高層管理團(tuán)隊(duì)的社會整合與行動(dòng)動(dòng)機(jī)對高績效工作系統(tǒng)和組織績效關(guān)聯(lián)機(jī)制的中介作用。

（二）研究視角

在戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域研究企業(yè)所實(shí)施的人力資源實(shí)踐/系統(tǒng)與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)機(jī)制的過程中，人力資源研究學(xué)者先后經(jīng)歷了普適觀、權(quán)變觀、構(gòu)型觀以及情境觀等研究視角。各視角中對于“人力資源—企業(yè)績效”關(guān)聯(lián)問題的簡要觀點(diǎn)如圖2-1所示。

普適視角。普適視角下，學(xué)者專注研究單一實(shí)踐活動(dòng)對企業(yè)績效的作用效果。換言之，普適視角研究認(rèn)為，特定人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)績效的提升效應(yīng)具有普適性，不同人力資源管理實(shí)踐以一種簡單相加的方式作用于企業(yè)績效。例如，Pfefer（1995）梳理以往研究并歸納了內(nèi)部職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)與開發(fā)、基于過程的評價(jià)體系、利益共享、職業(yè)安全、建言機(jī)制和工作設(shè)計(jì)7項(xiàng)高績效工作實(shí)踐。

雖然以上高績效工作實(shí)踐對企業(yè)績效的提升在后續(xù)實(shí)證研究中得到證實(shí)，但是單一HR實(shí)踐或一組 HR 實(shí)踐組合均易被對手企業(yè)模仿而無法為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。如360度評估體系雖能帶來財(cái)務(wù)績效的提升，但其實(shí)施成本或?qū)嵤╇y度對同一行業(yè)企業(yè)是接近于無差異的，在市場范圍內(nèi)該工作實(shí)踐對企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取的促進(jìn)效應(yīng)是微乎其微的。意識到這一點(diǎn)，人力資源管理學(xué)者開始探索人力資源管理實(shí)踐在不同企業(yè)情景下對企業(yè)績效的作用效果，即權(quán)變視角。

權(quán)變視角。權(quán)變視角認(rèn)為企業(yè)所實(shí)施的人力資源活動(dòng)對于企業(yè)績效的提升作用并非簡單線性相加，而是受到了第三方變量（權(quán)變變量）調(diào)節(jié)作用的影響。并不存在所謂的“最佳實(shí)踐”能夠普適任一企業(yè)，人力資源管理實(shí)踐對當(dāng)前企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的作用效果應(yīng)考慮其所處的特定行業(yè)、社會環(huán)境或法律法規(guī)等權(quán)變因素的影響。該視角集中探討了戰(zhàn)略因素、組織因素和環(huán)境變量等對人力資源管理實(shí)踐或系統(tǒng)與組織績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)；其中，戰(zhàn)略因素被視為最為重要的權(quán)變因素。與組織競爭戰(zhàn)略相匹配的高績效工作實(shí)踐能夠有效提升組織績效；反過來，高績效工作實(shí)踐的實(shí)施也對企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定具有一定影響（Wright et al.,2001）。

權(quán)變觀雖將權(quán)變變量納入理論模型，但對 HR 實(shí)踐或系統(tǒng)分析時(shí)仍集中于研究單一實(shí)踐或?qū)嵺`組合對組織績效的提升作用，因此權(quán)變觀與普適觀在分析層面上并沒有太大差異，該視角并未涉及 HRM 系統(tǒng)內(nèi)部各不同實(shí)踐彼此之間的互補(bǔ)性問題或契合性問題，彼此沖突的HRM實(shí)踐會相互抵消，甚至混淆員工對于組織所需行為的感知而阻礙組織績效提升（Arthur,1994）。

構(gòu)型視角。以上兩種視角下的學(xué)者并未考慮人力資源管理實(shí)踐間的交互效應(yīng)，認(rèn)為不同實(shí)踐活動(dòng)對企業(yè)績效的影響是一種線性疊加狀態(tài)。而構(gòu)型視角則認(rèn)為，不同實(shí)踐活動(dòng)對企業(yè)績效的影響是一種要素間互補(bǔ)與遞增的效果。由不同實(shí)踐管理活動(dòng)構(gòu)成的人力資源管理系統(tǒng)具有不同的外在形態(tài)和內(nèi)在構(gòu)成，這些不同形態(tài)的人力資源管理系統(tǒng)通過彼此的搭配和協(xié)調(diào)在“殊途同歸”機(jī)制下對企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)一致的影響效果。這種對于不同人力資源系統(tǒng)構(gòu)型的研究與探索，標(biāo)志著構(gòu)型視角的形成。

構(gòu)型視角與權(quán)變視角一致，均認(rèn)為組織應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略所需制定 HR政策、實(shí)施HR實(shí)踐。不同點(diǎn)在于構(gòu)型視角認(rèn)為在相同戰(zhàn)略下存在多種理想型HRM 系統(tǒng)能夠滿足戰(zhàn)略所需并實(shí)現(xiàn)相同的績效提升功效，即HRM系統(tǒng)的等效性（equifinality）。因此，在研究過程中，采用構(gòu)型觀的研究者傾向于探索整體 HRM 系統(tǒng)對于組織績效的影響效果，而不是普適視角或權(quán)變視角在普遍情形下研究特定 HR實(shí)踐活動(dòng)的優(yōu)劣性問題。

在此視角下，之所以將 HRM 系統(tǒng)稱為系統(tǒng)，目的在于強(qiáng)調(diào)構(gòu)成HRM系統(tǒng)的實(shí)踐活動(dòng)間的彼此耦合狀態(tài)，這被稱為橫向匹配性（horizontal fit）。不同HRM實(shí)踐通過彼此組合能夠構(gòu)型出實(shí)現(xiàn)橫向匹配性的HRM系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在普遍意義下具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率和利潤最大化的潛能。而使特定人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)型的功效最大化的前提條件是，選擇和實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略最為匹配的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，即實(shí)現(xiàn)縱向匹配性（vertical fit）。換言之，鑒于HRM實(shí)踐活動(dòng)的橫向匹配存在無限可能，那么企業(yè)應(yīng)在實(shí)現(xiàn)橫向匹配的同時(shí)確保人力資源管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與組織戰(zhàn)略的縱向匹配性。鑒于企業(yè)真實(shí)制定和實(shí)施的戰(zhàn)略類型可能與理想型戰(zhàn)略具有一定的偏離程度，那么 HRM 系統(tǒng)與理想型HRM系統(tǒng)的偏離程度應(yīng)同其實(shí)際執(zhí)行戰(zhàn)略與理想型戰(zhàn)略偏離的程度保持一致。構(gòu)型視角的獨(dú)特之處在于，其所秉承的等效性原則一方面是對權(quán)變觀做了一定的傳承，而另一方面又摒棄了其與普適視角相一致的尋求最佳實(shí)踐模式的目標(biāo)。

情境視角。情景視角立足于更宏大視角探索人力資源管理系統(tǒng)，認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)之所以具有企業(yè)績效提升效應(yīng)，不僅是因?yàn)槠鋬?nèi)部和外部匹配，還在于這些管理活動(dòng)能夠很好地適應(yīng)所在國家的發(fā)展階段、文化背景和特定政治需求等并對這些國別差異產(chǎn)生一定的影響（Brewster,1999）。采用情景觀的 SHRM 學(xué)者認(rèn)為 HRM 系統(tǒng)與其所處環(huán)境之間是一種雙向影響關(guān)系。雙向影響，一方面是指在特定環(huán)境下HRM系統(tǒng)能夠提升組織績效，環(huán)境因素對這一提升效果具有一定調(diào)節(jié)作用；而另一方面是指 HRM 系統(tǒng)在改變組織內(nèi)部環(huán)境的同時(shí)會延伸至組織外部環(huán)境中。該視角重新思索環(huán)境與 HRM 系統(tǒng)間關(guān)聯(lián)問題并拓展HRM系統(tǒng)的利益相關(guān)者。HRM 系統(tǒng)并不再局限管理員工與組織關(guān)系，而擴(kuò)展至對經(jīng)理、高管團(tuán)隊(duì)甚至CEO等人的管理；更進(jìn)一步，公共管理部門、工會、社會制度調(diào)整等都?xì)w類于利益相關(guān)群體；不同國家文化特征亦應(yīng)納入研究。

（三）研究范式

伴隨人力資源管理實(shí)踐或系統(tǒng)具有企業(yè)績效提升和戰(zhàn)略支撐效應(yīng)得到普遍認(rèn)可，越來越多的學(xué)者轉(zhuǎn)向研究這一效應(yīng)是如何實(shí)現(xiàn)的。換言之，學(xué)者已逐漸開始從探索“哪一些或哪一類人力資源管理實(shí)踐能夠影響企業(yè)績效”這一研究問題，轉(zhuǎn)向到“特定人力資源管理實(shí)踐或系統(tǒng)是如何和為何會影響企業(yè)績效”這一研究問題，由“內(nèi)容范式”（content paradigm）轉(zhuǎn)向“過程范式”（process paradigm）。

內(nèi)容范式。內(nèi)容范式是戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域的主流研究范式，集中討論了人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)包含的內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及這些實(shí)踐活動(dòng)及其協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)各層面產(chǎn)出的影響（唐貴瑤、魏立群和賈建鋒，2013）。以往大部分研究均采用該范式，其具較為成熟的理論框架和研究基礎(chǔ)，構(gòu)型視角被廣泛運(yùn)用于該范式研究（陳篤升，2014）。

在采用內(nèi)容范式進(jìn)行高績效系統(tǒng)研究時(shí)，人力資源配置（HR configuration）和人力資源捆綁（HR bundle）是極為重要但側(cè)重維度不同的相關(guān)概念。人力資源配置是在差異化管理哲學(xué)下展開的，探索同一組織內(nèi)不同員工群體所采用的差異化管理政策和實(shí)踐。Lepak和Snell（1999）根據(jù)員工所內(nèi)嵌的人力資本的價(jià)值性和稀缺性將雇傭模式分類為聯(lián)盟式、內(nèi)部開發(fā)式、契約式和獲取式雇傭模式，將員工關(guān)系分類為伙伴性、組織專注性、交易性和互惠性雇傭關(guān)系，并針對不同類型的雇傭模式和員工關(guān)系將差異化的人力資源配置定義為合作型、承諾型、服從型和市場導(dǎo)向型。人力資源捆綁是從職能角度探索人力資源管理實(shí)踐組合，較多學(xué)者以 AMO 模型為分析框架，將人力資源配置中發(fā)揮不同職能的 HRM 實(shí)踐歸類為技能提升、動(dòng)機(jī)增強(qiáng)和機(jī)會提供三種 HR 捆綁（Jiang,Lepak,Hu,and Baer,2012）。在此基礎(chǔ)之上，Jiang等（2012）進(jìn)一步針對人力資源配置和人力資源捆綁，將系統(tǒng)中的人力資源配置、人力資源捆綁和人力資源構(gòu)成之間的關(guān)系明晰如下：人力資源配置層面上，組織根據(jù)特定人員制定差異化人力資源管理政策并選擇與之匹配的實(shí)踐活動(dòng)；人力資源捆綁層面，人力資源政策以組織意圖（或技能提升，或動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，或機(jī)會提供）而捆綁成為與之對應(yīng)的人力資源簇或叢（cluster）。不同職能的人力資源捆綁構(gòu)型為有助于個(gè)體、單元和組織層面績效增強(qiáng)的人力資源管理系統(tǒng)。

過程范式。過程范式是人力資源管理研究中的新興范式。源起于Bowen和Ostroff（2004），過程范式強(qiáng)調(diào)人力資源管理在實(shí)施過程中應(yīng)重視組織氛圍（climate）和組織強(qiáng)度（strength）。Bowen和Ostroff（2004）認(rèn)為，在以資源基礎(chǔ)論為理論基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，研究者過于關(guān)注探索對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所必需的 HRM 實(shí)踐組合，即內(nèi)容范式；而非研究 HRM 系統(tǒng)如何將戰(zhàn)略信息傳達(dá)給員工并引導(dǎo)員工實(shí)施組織所預(yù)期的適宜戰(zhàn)略行為，以及從群體層面探索員工群體對HRM系統(tǒng)的情感及行為回應(yīng)。為此，他們提出了“HRM強(qiáng)度”這一概念，并認(rèn)為HRM 強(qiáng)度使組織氛圍由心理氛圍涌現(xiàn)而成。組織通過實(shí)施高強(qiáng)度的 HRM 系統(tǒng)，幫助員工準(zhǔn)確感知管理層擬傳達(dá)的信號并了解所處的工作環(huán)境，依此調(diào)整工作行為。在此基礎(chǔ)上，Li、Frenkel和Sanders（2011）發(fā)現(xiàn)，員工對HRM強(qiáng)度的感知有助于其工作滿意度和工作活力的提升以及離職意圖的降低，這一作用機(jī)制被群體層面的 HPWS 氛圍強(qiáng)度所調(diào)節(jié)。Frenkel、Restubog和Bednall（2012）發(fā)現(xiàn)，員工對于人力資源管理政策和實(shí)踐的感知有助于提升程序公平感和分配公平感，從而影響員工組織認(rèn)同，并進(jìn)一步激發(fā)員工的自主性工作努力和同事的協(xié)助行為。

在組織氛圍與人力資源強(qiáng)度之外，過程范式還出現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的分層研究。Wright和Nishii（2007）在多層面視角下將人力資源系統(tǒng)區(qū)分為規(guī)劃類、實(shí)務(wù)類和感知類三種。規(guī)劃類HRM是指HR戰(zhàn)略、政策及計(jì)劃等指導(dǎo)性規(guī)章制度；實(shí)務(wù)類 HRM 是指企業(yè)根據(jù)規(guī)劃類HRM所實(shí)際實(shí)施的 HR 措施；感知類 HRM 是指員工以自身對HRM實(shí)務(wù)的感知而產(chǎn)生特定態(tài)度和行為并最終提升組織績效。陳篤升（2014）梳理以往研究，認(rèn)為其雖區(qū)分了規(guī)劃性人力資源管理（人力資源管理政策）和實(shí)務(wù)性人力資源管理（人力資源管理實(shí)踐），但定位不明、界定不清等問題的存在導(dǎo)致了人力資源管理系統(tǒng)對員工行為和態(tài)度的內(nèi)在機(jī)制難以明晰，組織常規(guī)管理、員工認(rèn)知程式等因素在這一過程中的影響尚不清楚。相似地，Kepes和Banks（2015）在多層級視角下將人力資源架構(gòu)（architecture）分層為由人力資源理念、政策、實(shí)踐和流程所組成的多層系統(tǒng)；其中，人力資源理念（HRM philosophy）指在組織特定系統(tǒng)中人力資源價(jià)值性的指導(dǎo)原則；人力資源政策（HRM policies）指為開發(fā)和實(shí)施特定人力資源系統(tǒng)要素的實(shí)踐和流程所提出的關(guān)于雇傭關(guān)系的陳述；人力資源實(shí)踐（HRM practices）指人力資源政策付諸實(shí)施的具體舉措和活動(dòng)；而人力資源流程（HRM process）則指員工對具體人力資源管理實(shí)踐的體驗(yàn)和感知。

二 高績效工作系統(tǒng)的概念界定與相關(guān)概念辨析

高績效工作系統(tǒng)是戰(zhàn)略人力資源管理研究中關(guān)注的重要焦點(diǎn)，現(xiàn)有研究趨勢集中于利用構(gòu)型研究視角探索高績效工作系統(tǒng)所包含的人力資源實(shí)踐與政策，并采用過程范式探索這一高績效工作系統(tǒng)如何影響企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。而情境觀視角下的戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)者認(rèn)為，高績效工作系統(tǒng)的構(gòu)成實(shí)踐和組合模式會因文化差異、人口結(jié)構(gòu)等國家相關(guān)因素的不同而有所差異。因此，為明晰適合于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段中國企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)，本小節(jié)首先對高績效工作系統(tǒng)這一概念進(jìn)行梳理并將其與相關(guān)概念進(jìn)行辨析。在此基礎(chǔ)上，梳理適宜于轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)——“混合型”HRM 系統(tǒng)，并對以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)的相關(guān)研究進(jìn)行評述。

（一）概念界定

從廣義來看，高績效工作系統(tǒng)是企業(yè)所實(shí)施的包含人力資源管理在內(nèi)的管理手段和實(shí)踐措施的總和。然而，在（戰(zhàn)略）人力資源管理領(lǐng)域，多數(shù)研究采用高績效工作系統(tǒng)的狹義界定，探索不同人力資源管理實(shí)踐所組合而成的人力資源管理系統(tǒng)對企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的作用機(jī)制問題。

早期戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)者從普適視角出發(fā)關(guān)注具有績效提升效應(yīng)且適用于所有企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，并稱之為高績效工作實(shí)踐（practices）。權(quán)變學(xué)者開始探索適用于特定企業(yè)戰(zhàn)略的高績效工作實(shí)踐組合，被稱為高績效工作實(shí)踐捆綁（bundles）或簇（clusters）（Wright and McMahan,1992）。隨著構(gòu)型視角的盛行，越來越多的學(xué)者在此視角下對人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行研究。Edwards和Wright（2001）認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)可改善員工工作態(tài)度、增加滿意度和承諾感并改善工作行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。Way（2002）認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)是以甄選、發(fā)展、保留與激勵(lì)等基本職能為主的一系列差異但互補(bǔ)的人力資源管理實(shí)踐組合，這些實(shí)踐組合既提高員工能力，又使他們愿意將能力用于與工作相關(guān)的活動(dòng)。與之類似，Combs、Liu、Hall和Ketchen（2006）指出高績效工作系統(tǒng)由企業(yè)績效的一系列人力資源管理實(shí)踐構(gòu)成，這些構(gòu)成一方面能提升員工知識、技能和能力，另一方面通過授權(quán)、激勵(lì)等給予員工實(shí)踐知識的機(jī)會的同時(shí)提升其展開行動(dòng)的意愿。

目前，情境視角下的高績效工作系統(tǒng)研究尚處于起步階段，在該視角下對高績效工作系統(tǒng)的概念界定尚不多見。總體而言，該視角研究多集中在特定國家情境下構(gòu)建適合社會發(fā)展階段和歷史背景的高績效工作系統(tǒng)。以中國情境為例，蘇中興（2010b）從外部環(huán)境因素（勞動(dòng)力規(guī)則、勞動(dòng)力市場、國家文化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）和內(nèi)部環(huán)境因素（企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、競爭戰(zhàn)略和員工特征等）出發(fā)，分析中國企業(yè)所處的管理情境，并認(rèn)為身處轉(zhuǎn)型期中國情境下的高績效工作系統(tǒng)應(yīng)同時(shí)包含承諾導(dǎo)向和控制導(dǎo)向的管理實(shí)踐，這種混合型的高績效工作系統(tǒng)與中國企業(yè)績效之間存在顯著正相關(guān)性。

對不同視角下高績效工作系統(tǒng)定義總結(jié)可知，特定人力資源管理實(shí)踐構(gòu)型應(yīng)滿足高績效、工作實(shí)踐和系統(tǒng)效應(yīng)這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方可稱為高績效工作系統(tǒng)。具體如下。

系統(tǒng)效應(yīng)。相對于單一實(shí)踐，高績效工作實(shí)踐的捆綁或簇等對管理者和員工的互動(dòng)路徑具有更為重要的影響（Boxall and Macky,2009）。Appelbaum（2000）認(rèn)為實(shí)施互補(bǔ)性工作實(shí)踐系統(tǒng)的企業(yè)能夠獲高績效。這種互補(bǔ)性不僅是人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)踐的互補(bǔ)，更是從探索人力資源管理系統(tǒng)與所在企業(yè)或業(yè)務(wù)單元的整體管理系統(tǒng)、所處國家的經(jīng)濟(jì)社會情境互補(bǔ)。

績效。所謂組織績效/組織效率，從狹義上指企業(yè)長/短期經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，從廣義上則涵蓋如社會正當(dāng)性（social legitimacy）、企業(yè)社會責(zé)任（corporate social responsibility）等概念（Boxall and Purcell,2000; Edwards and Wright,2001; Paauwe,2004）。但 Godard（2004）研究顯示，人力資源研究多專注于探索 HRM 實(shí)踐的經(jīng)濟(jì)績效。換言之，高績效工作系統(tǒng)被認(rèn)為成功的重要標(biāo)準(zhǔn)在于其具成本有效性。當(dāng)財(cái)務(wù)收益無法抵消投入成本，實(shí)施高績效工作系統(tǒng)對企業(yè)并非理性決策。

工作實(shí)踐。高績效工作系統(tǒng)是一系列最佳實(shí)踐的組合，而非單一實(shí)踐。Huselid（1995）認(rèn)為其是由嚴(yán)格招聘流程、激勵(lì)性薪酬、績效管理系統(tǒng)、員工參與和培訓(xùn)所構(gòu)成的高績效工作實(shí)踐。但當(dāng)該概念拓展至其他國家時(shí)，是否還具有高績效工作系統(tǒng)的相關(guān)特征仍有待商榷，或在其他國家情境下是否存在特定的高績效工作實(shí)踐仍待研究。如在Huselid（1995）的研究中，員工申述程序是員工參與這一高績效工作實(shí)踐的重要維度，而對英國企業(yè)而言，該實(shí)踐是法律規(guī)定的必需程序（Boxall and Purcell,2000）。

（二）相關(guān)概念辨析

除高績效工作系統(tǒng)外，學(xué)者研究了其他具有系統(tǒng)效應(yīng)、績效和工作實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理系統(tǒng)。其中，“高參與工作系統(tǒng)”和“高承諾工作系統(tǒng)”等是學(xué)者討論的重點(diǎn)（Bareket-Bojmel,Hochman,and Ariely,2014）。這些概念模糊，術(shù)語混淆使用，內(nèi)容維度不統(tǒng)一，甚至同一研究中理論構(gòu)建和測量指標(biāo)也存在不一致（Wood and Wall，2007）。

無論是高績效工作系統(tǒng)還是高參與工作系統(tǒng)或高承諾工作系統(tǒng)，其相同點(diǎn)在于有助于企業(yè)績效的提升和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐，即從功能上看可被視為等同概念，但三者對企業(yè)績效發(fā)生作用的內(nèi)在機(jī)制有所差異（Evans and Davis,2005; Snell and Wright,1999；張正堂和李瑞，2015）。高參與工作系統(tǒng)通過對工作流程和結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)等工作實(shí)踐賦予員工決策參與、自我管理等，一方面員工知識、技能和能力得以提升，另一方面員工參與感、責(zé)任感和融入感得以增強(qiáng)（Guthrie,2001）。高承諾工作系統(tǒng)通過促進(jìn)員工承諾而非規(guī)范/控制員工，以實(shí)現(xiàn)組織績效增強(qiáng)的實(shí)踐活動(dòng)（Arthur,1994; Baron and Kreps,1999;Whitener,2001）。鑒于高參與工作系統(tǒng)和高承諾工作系統(tǒng)的最終目的均在于企業(yè)績效的提升，Boxall和Macky（2009）認(rèn)為高參與工作系統(tǒng)和高承諾工作系統(tǒng)被視為高績效工作系統(tǒng)的不同術(shù)語。

實(shí)際而言，以上三種工作系統(tǒng)對企業(yè)績效的提升路徑也并非如此單一。舉例而言，若想通過提升員工承諾實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效提升，可以通過提升員工工作保障的感知（Appelbaum,2000; Iverson and Roy,1994）、改進(jìn)晉升決策的制定（Lemons and Jones,2001）、薪酬體系的設(shè)計(jì)（Appelbaum,2000）等承諾類雇傭?qū)嵺`，也可以通過工作設(shè)計(jì)的改善以實(shí)現(xiàn)員工授權(quán)、自我管理（Wood and Wall,2007）等參與工作實(shí)踐實(shí)現(xiàn)這一目的。換言之，員工承諾的提升并不一定依靠高承諾工作系統(tǒng)，高參與工作實(shí)踐也可實(shí)現(xiàn)這一目的。

因三者側(cè)重點(diǎn)不同，同一企業(yè)有可能或有必要同時(shí)實(shí)施高績效、高參與和高承諾工作系統(tǒng)。Bélanger、Edwards和Wright（2003）認(rèn)為，組織管理應(yīng)包括三個(gè)維度，分別為生產(chǎn)運(yùn)作管理、工作組織管理和員工關(guān)系管理。高績效工作系統(tǒng)關(guān)注于生產(chǎn)運(yùn)作層面的效率提升，高參與工作系統(tǒng)側(cè)重于工作組織層面的員工參與機(jī)會，而高承諾工作系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工關(guān)系層面的雇傭環(huán)境和組織認(rèn)同。Xiao和Bjorkman（2006）認(rèn)為高參與強(qiáng)調(diào)員工的自我管理屬性，高承諾強(qiáng)調(diào)員工的組織承諾屬性，而高績效工作系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)以上工作系統(tǒng)所帶來的高績效屬性。Boxall和Macky（2009）則將人力資源管理系統(tǒng)分為工作實(shí)踐和雇傭?qū)嵺`。前者指具體工作的組織模式，如與問題解決和變革管理等相關(guān)的工作流程；后者則包括員工招聘、發(fā)展、維持或解聘等實(shí)踐措施。高參與工作系統(tǒng)屬于工作實(shí)踐，高承諾工作系統(tǒng)屬于雇傭?qū)嵺`，是高績效工作系統(tǒng)的不同維度。

三 轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)研究

無論是高績效工作系統(tǒng)，還是高參與工作系統(tǒng)或高承諾工作系統(tǒng)，之所以引起廣大學(xué)者與實(shí)踐者的關(guān)注，重要的原因在于其能夠通過一定的內(nèi)在機(jī)制使得員工能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會得以提升，進(jìn)而影響個(gè)體層面、單元層面和組織層面產(chǎn)出（Collins and Smith,2006）。然而，現(xiàn)有高績效工作系統(tǒng)研究存在以下核心問題仍未取得共識，有待深入研究（Guest,2011）。

首先，如何界定有助于企業(yè)績效提升的人力資源管理系統(tǒng)仍未達(dá)成共識，存在多種稱謂（張正堂、李瑞，2015）。

其次，高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和測量方式仍未取得共識。Becker和Gerhart（1996）梳理1990—1996年所出版或發(fā)表的權(quán)威論著，發(fā)現(xiàn)這些研究探索的高績效工作系統(tǒng)包含的實(shí)踐活動(dòng)和內(nèi)容維度并不一致。Boselie、Dietz和Boon（2005）對1994—2003年發(fā)表在國際頂級期刊上的研究進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)不同研究所包含和測量的人力資源實(shí)踐存在較大差異。Combs 等（2006）采用元分析（metaanalysis）對以往實(shí)證研究進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)如激勵(lì)和薪酬、培訓(xùn)、招聘與篩選等13項(xiàng)人力資源措施被廣泛探索。

最后且最重要的是，在中國情境下高績效工作系統(tǒng)對企業(yè)績效的促進(jìn)作用并未取得一致。部分研究證實(shí)了高績效工作系統(tǒng)正向促進(jìn)企業(yè)績效（張弘和趙曙明，2006；徐國華和楊東濤，2005；范秀成和英格瑪·比約克曼，2003；許龍、高慧英和于慧，2015；高慧英、趙曙明和張艷麗，2011），另一部分研究則未發(fā)現(xiàn)相關(guān)性（劉善仕、周巧笑和晁罡，2005；張弘和趙曙明，2006；蔣春燕和趙曙明，2004）。究其原因在于，一方面，中國企業(yè)現(xiàn)階段管理水平低、管理理念落后且管理人員專業(yè)素養(yǎng)差使擬實(shí)施的人力資源管理活動(dòng)和實(shí)際實(shí)施的人力資源管理活動(dòng)具有一定差距（張弘和趙曙明，2006）；另一方面，對多數(shù)中國企業(yè)而言，人力資源管理仍扮演著附加值低的行政支持，并不適于強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向、高資源投入的高績效工作系統(tǒng)（蘇中興，2010b；許龍等，2015）。

具體而言，處于轉(zhuǎn)型期的中國經(jīng)濟(jì)社會背景與西方具有較大差異。在相對較發(fā)達(dá)的西方環(huán)境下，經(jīng)過工業(yè)革命和科學(xué)管理的洗禮，職業(yè)規(guī)范和專業(yè)行為準(zhǔn)則已被員工所內(nèi)化，西方企業(yè)已由強(qiáng)調(diào)競爭流動(dòng)和市場機(jī)制的管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻㈤L期雇傭和聯(lián)盟關(guān)系的管理哲學(xué)（苗仁濤等，2015）。但在中國情境下，伴隨著國家政府對私營企業(yè)人事管理的放權(quán)和國有企事業(yè)單位的人事改革，中國企業(yè)開始向西方借鑒，試圖打破以往傳統(tǒng)“鐵飯碗”的管理體系并構(gòu)建起強(qiáng)調(diào)人才流動(dòng)、市場競爭和末位淘汰的市場機(jī)制（Chen et al.,2016）。對比而言，當(dāng)前中國企業(yè)更為強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度的嚴(yán)格執(zhí)行、績效考核指標(biāo)的完成和優(yōu)秀人才的外部選拔，即強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的“控制”屬性；而西方則更看重員工的自我管理，寄希望于通過授權(quán)和賦能等舉措賦予員工自主權(quán)，以此來提高員工的角色外績效，即強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的“承諾”維度（Su,Wright,and Ulrich,2015；苗仁濤等，2015）。

在不同發(fā)展階段，面對不同管理情境和管理對象，所謂的高績效工作系統(tǒng)從內(nèi)涵要素到外在形態(tài)都有所差異。在學(xué)術(shù)和實(shí)踐過程中直接借鑒西方理論來指導(dǎo)和探索中國企業(yè)的人力資源管理問題會出現(xiàn)指標(biāo)失效等問題。為此，大量學(xué)者立足于轉(zhuǎn)型期中國管理情境對符合中國特色的人力資源管理問題進(jìn)行探索，如家長式人力資源管理系統(tǒng)（吳坤津、劉善仕和彭娟，2013）、關(guān)系導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)（李召敏和趙曙明，2016）、內(nèi)控導(dǎo)向型人力資源管理實(shí)踐（羅海濱、劉善仕、王紅椿和吳坤津，2015）、合作型人力資源管理實(shí)踐（劉善仕、馮境銘、王紅椿和吳坤津，2016；王紅椿、劉學(xué)和劉善仕，2015）等。蘇中興（2010b）在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期中國情境下所構(gòu)建的高績效工作系統(tǒng)得到學(xué)者的認(rèn)同，其包括8個(gè) HR實(shí)踐簇：員工競爭流動(dòng)和紀(jì)錄管理、基于結(jié)果導(dǎo)向的考核、嚴(yán)格的員工招聘流程、薪酬考核、員工參與及管理、廣泛培訓(xùn)、內(nèi)部勞動(dòng)力市場和信息分享。該模型是一種“混合型”HRM系統(tǒng)，其由控制和承諾兩個(gè)維度組合而成；其中，控制維度由前三項(xiàng) HR 實(shí)踐簇構(gòu)成，承諾維度則由后五項(xiàng) HR實(shí)踐簇構(gòu)成。在以該“混合型”HRM 系統(tǒng)為基礎(chǔ)的研究中，蘇中興（2010a）發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)能夠有效規(guī)范員工角色內(nèi)行為從而提升企業(yè)績效，苗仁濤等（2015）驗(yàn)證了該工作系統(tǒng)能夠有效促進(jìn)員工建言行為。

綜上所述，中國企業(yè)廣泛采用“混合型”HRM 系統(tǒng)的原因有二：其一是當(dāng)前國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段所致。在當(dāng)前中國情景下，國家政府對私營企業(yè)人事管理的放權(quán)和國有企業(yè)單位的人事改革方興未艾，各行業(yè)企業(yè)均試圖打破傳統(tǒng)“鐵飯碗”的管理體系并試圖構(gòu)建起強(qiáng)調(diào)人才流動(dòng)、市場競爭和末位淘汰的“控制型”HRM 管理實(shí)踐。但傳統(tǒng)的人事管理理念并未完全被打破，且伴隨著西方管理理念逐漸向日本終身雇傭制度的轉(zhuǎn)變，試圖借鑒西方管理的中國企業(yè)在繼承“鐵飯碗”制度的同時(shí)也進(jìn)一步吸收西方的“承諾式”HRM 管理體系。其二是當(dāng)前國家勞動(dòng)力人才結(jié)構(gòu)所決定。不同于經(jīng)過工業(yè)革命和科學(xué)管理洗禮的西方勞動(dòng)力市場（已構(gòu)建了完善的職業(yè)規(guī)范和專業(yè)行為準(zhǔn)則且基本被員工內(nèi)化），中國勞動(dòng)力市場尚未建立起有效的行為準(zhǔn)則和內(nèi)化標(biāo)準(zhǔn)。因此，在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，更為強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度的嚴(yán)格執(zhí)行、績效考核指標(biāo)的順利完成、優(yōu)秀人才的外部選拔策略等“控制式”HRM管理實(shí)踐。

“混合型”HRM系統(tǒng)與其他單一維度的人力資源管理系統(tǒng)的差異及其自身特色是該系統(tǒng)與 Belangerd 等（2003）、Li 等（2011）、Boxall和Macky（2000）等學(xué)者對高績效工作系統(tǒng)職能屬性的論述相一致。在這些理論背景下，“混合型”HRM系統(tǒng)與其他高績效工作系統(tǒng)的區(qū)別與特色在于其由發(fā)揮不同職能的工作系統(tǒng)構(gòu)成：控制型工作實(shí)踐和承諾型雇傭?qū)嵺`。與其他單一維度的人力資源管理系統(tǒng)（如高承諾工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)等）不同，該系統(tǒng)涵蓋了更為全面的人力資源管理的職責(zé)與功能。簡單而言，從工作角度上嚴(yán)格管理員工在完成任務(wù)時(shí)的態(tài)度和行為，試圖從制度層面上構(gòu)建一種高績效的工作組織。與此同時(shí)，在雇傭角度上則實(shí)施一種試圖與員工建立互惠關(guān)系的管理實(shí)踐，試圖構(gòu)建一種友善、和諧的勞資關(guān)系。

如前所述，“混合型”HRM系統(tǒng)的功效在于促進(jìn)企業(yè)績效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在以往研究中，蘇中興等（2010a）發(fā)現(xiàn)，HRM系統(tǒng)能夠促進(jìn)企業(yè)績效的提升，而該績效提升效應(yīng)是通過對員工角色內(nèi)行為的控制實(shí)現(xiàn)的。為明晰“混合型”HRM 系統(tǒng)是否及如何影響員工的角色外行為，本書選擇員工建言行為作為研究的因變量。原因在于，相對于知識分享、員工互助等其他角色外行為，員工建言行為所具有的獨(dú)特屬性使得該行為在中國情景中更為匱乏。本書聚焦研究問題，探索了“混合型”HRM 系統(tǒng)對員工建言行為的作用機(jī)制及內(nèi)在機(jī)理，試圖將員工建言行為作為代表，明晰“混合型”HRM 系統(tǒng)對員工角色外行為的影響機(jī)理。因此，“混合型”HRM系統(tǒng)并非僅著眼于促進(jìn)員工建言行為的實(shí)施，其功效在于通過“控制型”HRM 實(shí)踐調(diào)控員工角色內(nèi)行為/績效行為的同時(shí)，通過“承諾型”HRM 實(shí)踐觸發(fā)員工實(shí)施以員工建言為代表的角色外行為，進(jìn)而從整體上實(shí)現(xiàn)組織績效提升和組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

四 員工感知視角下的“混合型”HRM系統(tǒng)研究

以上研究雖然推動(dòng)了中國人力資源管理本土化研究，但仍留下一定理論空間值得本書進(jìn)一步探索。

其一，以上研究專注于探索“混合型”HRM 系統(tǒng)與員工行為（角色內(nèi)行為、組織公民行為和建言行為）的直接作用機(jī)制，并未涉足兩者間內(nèi)在的作用機(jī)制。

其二，以上研究選取人力資源管理者為研究對象，探索企業(yè)人力資源管理政策或意圖對組織績效和員工行為的影響，而非企業(yè)實(shí)際實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐或員工真實(shí)察知的人力資源管理活動(dòng)。與員工態(tài)度、行為和績效最為近端的因素并非人力資源管理政策或?qū)嶋H實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐，而是員工對這些政策和實(shí)踐的感知與理解。

預(yù)期與公平理論（expectancy and equity theory）認(rèn)為，當(dāng)員工感知到組織實(shí)踐能確保其努力轉(zhuǎn)化為有效工作績效（努力—績效預(yù)期）且認(rèn)為工作績效的提升會為自身帶來可預(yù)期的公正獎(jiǎng)勵(lì)（績效—產(chǎn)出預(yù)期）時(shí)，員工會盡最大努力致力于提升自身績效以滿足組織戰(zhàn)略需求（Lawler and Jenkins,1992）。Van Buren Ⅲ、Greenwood和Sheehan（2011）也曾表明在既有戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域盛行的“一元利益相關(guān)”將員工與管理者和企業(yè)所有者視為同一利益主體，認(rèn)為員工是一群具有相同利益和目標(biāo)的同質(zhì)化群體。然而，個(gè)體差異客觀存在，不同員工對企業(yè)所實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐有不同感知；人際關(guān)系差異使基層管理者針對不同個(gè)體所實(shí)施的人力資源管理實(shí)踐也有所差異。員工對企業(yè)HRM系統(tǒng)的認(rèn)知是人力資源管理實(shí)施質(zhì)量的決定性因素，是員工態(tài)度和行為最近端和最直接的決定因素（Banks and Kepes,2015; Lengnick-Hall,Lengnick-Hall,Andrade,and Drake,2009）。

綜上所述，本小節(jié)首先從戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)、研究視角與范式出發(fā)，梳理和分析了該領(lǐng)域的研究現(xiàn)狀和研究趨勢。之后，論述轉(zhuǎn)型期中國情境下，能夠顯著提升企業(yè)績效和獲取競爭優(yōu)勢的高績效工作系統(tǒng)，是融合“控制維度”和“承諾維度”的“混合型”HRM系統(tǒng)。進(jìn)一步，本書從員工感知視角對蘇中興（2010b）所提出的“混合型”人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行拓展，并提出“混合型”HRM系統(tǒng)感知這一概念。這一概念的提出，一方面是在構(gòu)型觀基礎(chǔ)上引入情境觀探索契合中國情境的人力資源管理系統(tǒng)，另一方面也是在過程研究范式下深入探索契合中國情境的人力資源管理系統(tǒng)是否以及如何影響個(gè)體層面員工的情感與行為。