第1版前言　百年德魯克

兩年前我就萌發了要寫一篇《百年德魯克》文章的想法，那是在我寫完《創新：從熊彼特到德魯克》一文后所產生的靈感。2009年2月，華章的資深編輯王磊給我打電話，希望我寫一本解讀德魯克的書，我欣然受命。其實，華章幾年前就曾向我約稿，我沒有答應，因為我深感自己對德魯克的研究還不成熟。2009年是德魯克誕辰百年，能在此同中國讀者一起分享德魯克的管理理念是我極大的榮耀，而作為德魯克的學生，我也視此為自己不可推卸的責任。

2009年5～6月，我用6周的時間再次穿越美國大陸，沿著德魯克的足跡，去實地考察和研究德魯克管理思想形成的歷史沿革。為此，我訪問了彼得·德魯克管理研究生院（見彩插第6號照片，簡稱彩插6，下同）、美國德魯克協會，拜見了德魯克的夫人，會見了美國德魯克管理學專家，并置身于德魯克1950～1971年所執教的紐約大學商學研究生院（Graduate Business School of New York University），感受歷史的脈搏（見彩插15）。此外，我還參觀了哈佛商學院和麻省理工學院斯隆管理學院（美國通用汽車公司原總裁阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）在創建斯隆管理學院時，曾聽取過德魯克的建議（見彩插16））。經過這一系列的實地考察和學習，我對此書的出版增強了信心，希望我11年來對德魯克管理思想的研究和實踐能給讀者帶來價值。

從舊世界到新世界

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧地利維也納的一個書香門第。德魯克的父親阿道夫·德魯克曾做過奧匈帝國財務部的高級官員。由于他出色的工作，奧匈帝國的皇帝曾給他嘉獎。2009年6月9日上午，我有幸在加州克萊蒙特德魯克的家中拜見了德魯克的夫人——多麗絲·德魯克（Doris Drucker，見彩插4）。她今年已經98歲了，仍然精神矍鑠，每周打兩次網球，出行是自己開車，我想這些大概都足以載入吉尼斯大全。我們剛剛寒暄兩句，她就問我：“什么是知識工作者？”我沒想到她會突然問我如此專業的問題。我說：“知識工作者就是使用自己頭腦中的知識，為組織做出決策從而使組織產生績效和結果的人。”她沉思了一下，然后對我說：“你說得對，知識工作者是做決策的人。”我們午餐時，我問她為什么要問我“什么是知識工作者”這個問題。她告訴我，她正在給一家日本媒體寫一篇關于知識工作者的文章，想聽聽我對知識工作者有什么見解。所以一見面，我們就開始用“德語”（德魯克的管理語言）交流。

德魯克在克萊蒙特的家是我一直想去的地方，這次終于如愿以償。當我走進德魯克的家中，看到德魯克那對具有象征意義的藤椅，看到德魯克的書架上的藏書，以及簡樸而莊重的家具時，我立刻感受到，這是一座超凡脫俗的思想圣殿。德魯克家中客廳的墻上懸掛的唯一獎狀引起了我的注意，我唯一能看懂的字就是阿道夫·德魯克（彼得·德魯克的父親）。我問多麗絲這是什么獎狀。她說，這是奧匈帝國的皇帝和總理頒發給阿道夫·德魯克的獎狀。她還告訴我，這個獎狀是在2005年彼得·德魯克逝世后，她在整理他的遺物時發現的。這是一份重要的歷史文件，記錄著德魯克家族昔日的輝煌。彼得·德魯克在他的父親獲得奧匈帝國的皇帝和總理頒發獎狀的100年后，于2002年6月20日獲得美國總統布什授予的總統自由勛章。這兩個榮譽見證了德魯克父子兩代人對世界所做出的貢獻。

1927年，德魯克高中畢業，他離開家鄉維也納去了德國的漢堡，他在漢堡大學學習法律。在漢堡大學的一年多時間，是德魯克一生在學習上受益最多的時期。其間，他讀了數百本書，其中兩本書徹底改變了他的人生。第一本書是埃德蒙·柏克于1790年完成的《法國大革命反思錄》，第二本書是斐迪南·滕尼斯于1887年寫就的德文社會學經典著作《社群與社會》。德魯克說：“柏克要告訴我們的是，在這樣的時代，政治和政治家的第一要務是要在延續和變化之間找到平衡。這樣的精神，隨即成為我的政治觀、世界觀和日后所有著作的中心思想。”德魯克用36年（1950～1985年）時間對延續與變化的系統思考和提出的解決方案，體現在他1985年出版的《創新與企業家精神》一書中。“滕尼斯還給了我一個永難忘懷的啟發，人需要社群，也需要社會——個體從社群中獲得身份，在社會中發揮功能。”這也是德魯克1943年研究美國通用汽車公司時想達到的目標之一。德魯克想把通用汽車公司變成一個“自制工廠社群”。德魯克的“自制工廠社群”在美國的實驗沒有成功，后來他把希望寄托在日本企業身上。這也是為什么他一生和日本企業有著深入聯系的原因。

德魯克在德國和英國時曾是幾家報社的記者。1937年，新婚的德魯克和多麗絲離開英國去了美國。1942年，德魯克擔任美國佛蒙特州本寧頓學院的教授，講授政治、經濟和哲學。德魯克到美國后用5年的時間完成了從記者到學者的職業生涯轉變。

德魯克對美國的貢獻

1943年1月，德魯克應邀為通用汽車公司做了18個月的咨詢，這是德魯克職業生涯的又一重大轉變。他的咨詢報告是以《公司的概念》（The Concept of the Corporation）一書的形式展現的。用德魯克的話來說：“這是一本有關組織、管理和工業社會的書。”德魯克試圖從社會學和政治學的角度，按照滕尼斯的“社群理論”來解釋通用的存在，即企業在社會中的作用。德魯克試圖研究，在農業社會解體后，從鄉下來到底特律汽車工廠的工人是如何從社群中獲得身份，在社會中發揮功能的。而以產品為導向、以盈利為目的的通用汽車公司無法理解德魯克的研究方法。許多通用汽車公司的人對《公司的概念》不屑一顧，后來通用汽車公司的一位高管告知德魯克：“我們通用的管理者，關心的是收入和利潤，而你卻把重點放在別的地方。”

當時通用汽車公司的總裁斯隆對德魯克這本《公司的概念》更是不滿。于是，斯隆親自撰寫了《我在通用汽車的歲月》一書，他是在告訴德魯克關于通用汽車的書應該這樣寫才對。《我在通用汽車的歲月》一書于1954年基本完稿，但在10年之后才得以出版，因為只要書中提到的通用汽車的員工仍然健在，斯隆便拒絕出版。他怕書中提到的人和事會被理解為批評，因為斯隆的信條是：管理者不應公開地批評下屬。他要等到書中提到的人都辭世后，才出版此書，當時斯隆已是快80歲的老人，負責該書的編輯提醒他：“斯隆先生，你在冒險，你也許活不到這本書出版之時。”斯隆回答道：“如果我活不到那一天，你們就在我死后再出版這本書，人比出版計劃更重要。”有志者事竟成，斯隆比書中提到的每一個人都活得久，他在書中提到的最后一個人去世當天，才同意出版該書。一年后，他辭世，享年91歲。

通用汽車公司拒絕德魯克，把德魯克的《公司的概念》視為禁書。通用汽車公司的圖書館也拒絕收藏德魯克的這本書。德魯克在1993年為《公司的概念》再版所寫的前言中說道：“通用汽車公司之所以至今仍然步履蹣跚、無法自拔，主要還是因為受制于《公司的概念》這本書在50年前所指出的問題，但是，我卻因為直指這些問題的核心，而被絕大多數通用的高管視為叛逆。我越來越好奇，通用汽車公司除了分拆之外，是不是能通過自發或惡意的接管，創造反敗為勝的傳奇？”2009年6月1日，通用汽車公司根據《美國破產法》第11章，向美國政府提出破產重組的申請。斯隆與德魯克歷經半個世紀的爭辯終于在2009年6月1日以通用汽車公司宣布申請破產而畫上了句號。我認為，兩位大師的爭辯上演了20世紀最精彩的友誼頌。通過他們之間互不妥協的爭辯，我才真正領悟什么叫“君子和而不同”，彼此堅守自己的準則和價值，絕不妥協。其實，以我對德魯克的理解，通用汽車公司的破產并不是德魯克期望看到的，因為公司的破產是管理的失敗，而管理的失敗必將導致政府的接管。德魯克的希望是，通用汽車公司通過有效的管理能再創輝煌。這就如同當年福特汽車公司瀕臨破產，身為通用汽車公司總裁的斯隆并沒有落井下石，而是鼎力相助，向福特汽車公司輸送通用汽車公司的許多管理者，以避免福特汽車公司的破產。斯隆認為，幫助競爭對手渡過難關，避免被政府接管，是他應盡的職責。一般人很難理解斯隆的這種做法。幾年前，通用汽車公司在市場上面臨的壓力很大，豐田汽車公司試圖在北美市場調高豐田汽車的價格，以減輕通用汽車公司的競爭壓力。我想，豐田汽車公司一定知道斯隆當年設法挽救福特汽車公司的義舉。這讓我們對競爭的本質有了新的理解：競爭并非你死我活，而應共同發展。

事實上，斯隆對德魯克的影響很大。德魯克早期對企業管理的認知主要來自他對斯隆管理實務的觀察。此前，德魯克一直沒有機會進入企業內部去系統地研究企業的經營，是斯隆為德魯克提供了這個改變他人生軌跡的機會。德魯克在他的《旁觀者》一書中寫了一篇題為《斯隆的專業風采》的文章，以表達他對斯隆的謝意。他在《旁觀者》的新版序中說，他之所以要選擇這些人作為他書中的主人公，是因為他們是他生命中重要的人。德魯克對于企業分權制度的研究也是基于對通用汽車公司經營的觀察，而斯隆就是通用分權制度的創建者。還有，德魯克對人事決策的見解，在很大程度上也是從斯隆那里學來的。斯隆告訴德魯克：“請記住，用人的第一個定律就是那句老話，‘別讓現任者指定接班人，否則你得到的將是二流復制品’。”“決策不是在掌聲中做出的”，也是斯隆的名言。德魯克對斯隆這句名言的注解是：“意見分歧甚至沖突都是必要的，實際上也是求之不得的。沒有分歧和沖突，就不會有理解；而沒有理解，就只有錯誤的決策。”斯隆的貢獻是建立了第一個由專業人士來管理的大企業，換言之，斯隆創建了職業經理人（manager as a profession）這個行業。而德魯克的貢獻是創建了管理學（management as a discipline），也就是把管理作為一個學科來構建。斯隆和德魯克開創性的工作極大地促進了人類的進步和發展，這是20世紀事關改善人類生活質量的兩個偉大貢獻。

斯隆在斯隆管理學院教學樓內的照片

1953年，斯隆以個人捐款的形式在麻省理工學院創建了斯隆管理學院。2009年6月，我專程前往波士頓參觀麻省理工學院的斯隆管理學院。當我走進斯隆管理學院時，看到墻上有一幅斯隆的標準像，他身穿黑色西裝，手輕撫在桌子上，神情凝重而莊嚴，有一種內圣外王的氣質。頓時，我有一種高山仰止的感覺。在斯隆管理學院的墻壁上有一塊銅牌，上面鐫刻著以下文字：“本建筑是以阿爾弗雷德·斯隆命名的。他是麻省理工學院1895屆畢業生，他是麻省理工學院的忠實兒子、企業活動家和慷慨而富有遠見的慈善家。”斯隆的人格是如此的完整。他留給后人如此多的寶貴財產，但沒有什么比“麻省理工學院的忠實兒子”的評價更讓人羨慕的了。

對通用電氣的貢獻

德魯克對通用汽車公司的咨詢，奠定了他作為企業咨詢顧問的地位。IBM、花旗銀行和通用電氣等公司紛紛尋求他的指點。從20世紀50年代開始，德魯克是通用電氣公司每一屆董事長和CEO的顧問。1981年，當45歲的杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔任通用電氣公司的CEO后，他做的第一件事就是到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。在談到德魯克對通用電氣公司的貢獻時，杰克·韋爾奇說：“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想就來自彼得·德魯克。通用電氣的相關業務要么是業內第一位或第二位，要么就退出這一領域。”

對寶潔公司的貢獻

寶潔公司前CEO雷富禮（A.G.Lafley）在談到德魯克對他的影響時說：“盡管當時并沒有意識到，但我確實是在彼得·德魯克的影響下長大的。”雷富禮的父親在通用電氣做了25年的管理者，早在20世紀50年代，雷富禮的父親就在通用電氣克勞頓維爾培訓中心認識了德魯克。那時，德魯克在紐約大學教授企業管理。由于父親的書架上收藏著德魯克的《卓有成效的管理者》和《管理的實踐》，所以年輕的雷富禮很早就看過德魯克的這些經典著作。后來，他也成了德魯克著作的忠實讀者。因此，雷富禮父子兩代都是德魯克的學生。

2000年，北京光華管理研修中心委派我去美國彼得·德魯克管理研究生院（見彩插14）學習，師從德魯克。更令我感到欣慰的是，2008年，我的女兒通過自己的努力也考取了美國彼得·德魯克管理研究生院的MBA，她是我的驕傲。我們在一起經常用英文來講“德語”（德魯克的管理語言），她經常與我分享她學到的新知識。雷富禮是踐行德魯克思想的典范。2009年5月，他在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《只有CEO才能做的事》的文章。這篇文章的核心思想是基于雷富禮與德魯克的對話。2004年10月1日，德魯克在克萊蒙特德魯克檔案館（現已改為“德魯克協會”，見彩插13）與雷富禮曾有過一次“智者對話”，聽眾為美國工商界領袖。2005年，我曾將他們的對話譯成中文發表在2005年的《IT經理世界》雜志上，題目是《德魯克論CEO的職責》。德魯克與雷富禮的這次對話的核心部分被收錄在德魯克2008年的著作《管理》（Management）第42章中，題為《新千年的CEO》。

德魯克生前曾在德魯克檔案館與美國各界領導人分享他的管理智慧

雷富禮在《只有CEO才能做的事》一文中18次提到了德魯克，用修辭學的術語來說，這叫“重復關鍵詞”以達到突出重點的效果。雷富禮在該文中，把CEO的任務歸納為以下四種。

1.界定什么是有意義的外部結果（組織的結果存在于組織的外部，組織的內部只有成本）。

2.界定我們從事的是哪一個行業（我們的事業是什么）。

3.平衡現在與未來（短期達標與長期發展）。

4.構建組織的價值觀和制定組織的標準（什么對組織是重要的？市場滲透率和客戶忠誠度是組織的重要考量）。

簡言之，CEO的任務就是將組織的外部與組織的內部連接到一起。

2000年6月6日，寶潔公司的CEO突然辭職，雷富禮臨危受命出任寶潔公司的CEO。2000年寶潔公司面臨自1837年成立以來最大的組織變革，幾次調低盈利目標，結果上半年寶潔公司的股價就下跌超過50%，市值損失高達500多億美元。

歷史是如此的相似，2000年的雷富禮如同1981年的杰克·韋爾奇，這兩位美國大公司的CEO上任后的第一件事都是拜訪德魯克。雷富禮給德魯克打電話，問能否見面向他請教，德魯克同意了。正如雷富禮所說：“在克勞頓維爾培訓中心他與我父親交談之后，又過了整整40年，在加州克萊蒙特德魯克那陳設簡樸的家里，我和他終于坐到了一起，一起暢談他思考了近半個世紀之久的管理世界。”雷富禮向德魯克請教的問題包括：如何激發并提高知識工作者的生產力，如何為創新提供更大的自由空間，如何構建創新型組織。在德魯克的幫助下，雷富禮把寶潔公司從泥潭中拉出，創造了一個市值為1500億美元的公司。寶潔公司從2000年的低谷到今日的輝煌是實踐德魯克管理思想的過程。德魯克逝世后，有人說德魯克的時代結束了，他的思想過時了，雷富禮在《華爾街日報》上撰寫題為《德魯克在向美國微笑》的文章，稱美國比任何時候都更需要德魯克。

2002年6月20日，德魯克獲得美國總統頒發的總統自由勛章，頒獎詞是：“德魯克大量的著述使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界，美國舉國上下將共同慶祝他的卓越成就。”

德魯克對世界的貢獻

德魯克生前曾經說過，他對日本的影響要比美國大。1966年6月24日，日本政府授予德魯克一枚三等瑞寶勛章，以感謝他對日本社會發展所做的貢獻（見彩插10）。2009年6月23日，我在美國德魯克協會看到過這枚勛章。自1959年德魯克首次訪問日本之后，每隔一兩年他就會去日本講學。有三位紐約大學的教授對日本經濟和社會發展有著重要的貢獻，他們是德魯克、戴明和朱蘭。德魯克為日本企業講授管理和市場營銷，戴明把質量管理帶到了日本，朱蘭向日本介紹生產體系。

2005年德魯克逝世后，豐田公司的高管專程去克萊蒙特彼得·德魯克管理研究生院以表達他們的哀思，在與彼得·德魯克管理研究生院杰克遜（Ira Jackson）院長的會見中，豐田公司的高管說，豐田之道就是德魯克之道。（The Toyota way is the Drucker way.）德魯克在《下一個社會的管理》中是這樣論述豐田之道的：“雖然，通用汽車公司仍然是當今世界上最大的汽車制造商，但在過去的20年里，豐田公司卻是最成功的一個。與通用汽車公司一樣，豐田公司建立了一個世界性的集團。但與通用汽車公司不同的是，豐田公司緊緊圍繞其在制造業方面的核心競爭力進行整個集團的運作。豐田公司已經放棄了零部件由多家供應商提供的局面，它最終的目標是，實現任何一種零部件的供應商最多不超過兩家。這些供應商都是獨立的地方公司，不過，這些公司的實際運營是由豐田公司控制的。除非它們同意接受豐田特別制造顧問組織的檢查和建議，否則就不能接豐田公司的訂單。豐田公司也要為這些供應商完成絕大部分的設計工作。”如此看來，豐田公司是以汽車制造商的身份在市場上競爭的，而且，它是以輸出豐田公司的精細化管理取得競爭優勢的。

更為重要的是，豐田公司從德魯克那里學會了比賺錢更重要的使命。在談到豐田公司存在的目的時，豐田公司在北美的一位首席運營官說：“我們賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了我們手中持有的股票價格能夠上漲，或是其他類似的目的，而是為了能夠對未來進行投資，使我們能繼續生存和運營下去，這也是我們的投資目的。同時，也是為了幫助社會、幫助社群，對使我們幸運地得以經營事業的社群做出回饋和貢獻。”豐田公司的經營目的是為顧客、社會與經濟創造更高的價值。

德魯克對日本零售業的發展也傾注了大量的精力。伊藤雅俊是日本伊藤集團的創始人，被稱為日本的零售業之王。他從創業之初只有一個僅8平方米的中國面館，發展到現在有450萬平方米的零售店面。此外，他在全球擁有超過18 200家7-11便利店。伊藤雅俊是德魯克30多年的老朋友，他經常與德魯克一起探討企業經營。伊藤雅俊是一位慷慨的慈善家，多年來他給美國彼得·德魯克管理研究生院捐贈了大量資金。為了感謝他長期對美國彼得·德魯克管理研究生院所做的貢獻，2004年，美國彼得·德魯克管理研究生院更名為彼得·德魯克-伊藤雅俊管理研究生院。2000年，在美國彼得·德魯克管理研究生院學習時，我有幸結識了伊藤雅俊的兒子，他是伊藤集團的主席，他送給我一本他父親寫的書，書名為《顧客至上——從一家小店到全球連鎖》。該書英文版出版于1998年。在談到伊藤集團成功時，伊藤雅俊特別感謝德魯克對他的指點。在美國彼得·德魯克-伊藤雅俊管理研究生院教學樓里的墻上，懸掛著德魯克的年譜和伊藤雅俊的年譜。

《德魯克看中國與日本》是基于德魯克與日本大榮集團創始人中內功長達兩年的書信問答而出版的書。該書不是德魯克的重要著作，但對我的影響很大。從他們兩人的對話中，我才真正了解了商業的功能和價值。中內功說：“我自己的經驗告訴我，分銷現代化可以提高人們的生活質量，構建一個免于浩劫的和平社會。”這也應該是企業家的使命。

2001年，德魯克給日本德魯克研究專家上田惇生的信，使我們理解了德魯克與其他管理學家的不同之處，德魯克在給上田惇生的信中說：“你在記事中提到了湯姆·彼得斯和邁克爾·波特，我認為他們都是應該大書特書的重要人物。但是，這兩個人的觀點與我有所不同，他們認為企業的使命只是作為制造產品和提供服務的機構而已。如此表述當然無可厚非，但是我認為，第一次世界大戰、20世紀二三十年代的西歐社會以及西歐文明的崩潰，有一個非常根本的原因一直沒有受到足夠的重視，它就是人們對社會的關心。企業以及經營管理并不僅僅具有經濟意義，還有社會意義，我們必須上升到理性的高度上來認識這一點。

企業的目的在于贏得客戶、創造財富、創造就業機會，這是千真萬確、毋庸置疑的，但是如果能夠做到關心社會，那么企業便會成為一個社群，在那里工作的每一個人便會各就各位、各司其職，并實現自己的人生意義，這種情況只有企業超越其經濟屬性而具備了社會屬性之后才有可能出現。”

由此可見，德魯克想把企業變成社群的理想一生都沒有放棄過。1943年，德魯克在《工業人的未來》（The Future of Industrial Man）中期待大企業可以重新創造一個社群，在社群內，通過其特殊機制的運作，讓它變成一個可以重組社會任務的地方。1944年他想把通用汽車公司變成工人的社群，但沒有成功。他希望在日本能實現他的理想。

杰克·韋爾奇說過：“全世界的管理者都應感謝德魯克，因為他貢獻了畢生的精力，來厘清人和組織在社會中的作用。我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。”

對韓國的貢獻

韓國柳韓金佰利公司的原CEO文國現深受德魯克的影響，他曾經去克萊蒙特德魯克的家中拜訪德魯克。文國現先生現在是韓國德魯克研究會會長，他也是2008年韓國十大總統競選人之一。一般而言，許多公司把財務績效作為自己的底線，而韓國柳韓金佰利有“三重底線”。文國現創造性地應用了德魯克的管理思想，用“三重底線”描述了韓國柳韓金佰利的遠景：社會績效、環境績效和財務績效的平衡與努力。其實，這也是德魯克提出的企業八大目標在韓國的具體實踐（參見第1章“德魯克的1358”）。美國德魯克專家約瑟夫·馬恰列洛（Joseph Maciariello）教授，把韓國柳韓金佰利的“三重底線”稱為“新資本主義的價值觀”，只追求財務底線是舊資本主義的價值觀。德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中就斷言，把追求利潤最大化作為企業的目的是有害的。

文國現先生對韓國柳韓金佰利CEO的新角色的詮釋，也頗有創新精神。他將CEO定義為：（1）Chief Ethics Officer（首席道德官），（2）Chief Environment Officer（首席環保官），（3）Chief Education Officer（首席教育官）。也正因為如此，在20世紀90年代的亞洲經濟危機中，文國現先生提出了工作共享制度來取代大量的裁員，這個制度就是后來人們所熟知的“四組/兩班制度”和“終身學習模式”。這些因應對經濟危機而產生的創新管理模式取得了非常好的效果。“四組/兩班制度”使員工大幅度地提高了生產力，因為他們有足夠的時間養精蓄銳，同時也有充分的時間用于持續學習。韓國柳韓金佰利的所有生產線都沒有中斷，公司資產得到了充分利用。更為重要的是，由于員工的持續學習使員工的知識資本不斷升值，從而使創造性的工作成為可能。其結果也令人振奮，公司的收入從1996年的3.32億美元增加到2003年的7.04億美元，增長了1倍多。同時，公司的利潤從1440萬美元增加到9040萬美元，增長了5倍多。但是，由于工作共享使個人工作時間每年減少了150個小時，個人工資降低了6%。

在今天世界金融危機影響各行各業的情況下，除了傳統的智慧給我們提供的解決方案——裁員外，我們也不妨嘗試韓國柳韓金佰利的做法，或許可以看到更好的效果。

對中國的貢獻

德魯克早在20世紀80年代初就來過中國，他當時應國家有關部門邀請，就中國如何有效使用世界銀行貸款一事提供專家建議。為此，他訪問過北京、天津、內蒙古和西安。他非常關注中國經濟和社會的發展。我們知道80年代初是“文革”結束不久的時期，中國雖然剛剛經歷了“十年浩劫”，但中國人民并沒有陷入歷史的恩怨之中，而是繼續向前走，積極投入到“改革開放”的國家建設之中。中國人的這種百折不撓和積極向上的精神給德魯克留下了深刻的印象。這就如同1937年德魯克移居美國后，看到美國人在經濟大蕭條后仍然向前看，全力以赴參與到“新政”之中。與此相比，介于兩次世界大戰的歐洲國家所做的一切都是設法回到“戰前”，“尊貴的戰前”是衡量一切的標準。德魯克在《旁觀者》中的《赫姆和吉妮亞》一文中將這一點描述得淋漓盡致。德魯克很不喜歡奧匈帝國這個舊世界。

2005年11月25日，美國《商業周刊》刊登了吉姆·柯林斯回憶德魯克的一篇文章，題為《學生終生難忘的教誨》（Lessons from a Student of Life）。文中吉姆·柯林斯引用了德魯克的一張名片，上面寫著：“彼得·德魯克先生對您的盛情不勝感激，然恕本人對以下諸事不能效力，投稿或作序，稿評或書評，討論或座談，加入任何委員會或董事會，填寫調查表，接受采訪，以及在電臺或電視上拋頭露面等。”

然而，德魯克非常例外地先后兩次為北京光華管理研修中心題詞，這表明他非常關注中國的發展。北京光華管理研修中心由香港光華集團的董事長邵明路先生于1999年在北京創辦。2000年，他在美國彼得·德魯克管理研究生院師從德魯克，與德魯克有多年的交往。

2000年5月12日，彼得·德魯克為北京光華管理研修中心的成立題詞：

迅速培養稱職的管理人才和創業者，使他們能與世界頂級強手競爭，顯然是中國最需要的，也是中國社會與經濟取得成功的關鍵。

北京光華管理研修中心為中國管理者和創業者提供全世界最優良的管理知識和管理工具，不但對中國，而且對世界都是至關重要的。

德魯克歷經兩次世界大戰，他對戰爭爆發的原因有著深刻的理解。這兩次世界大戰都是由世界強國德國發起的。當一個國家過于強大，沒有其他國家能夠制衡，這就非常危險。看看今天的世界，美國是世界上最強大的國家，能制衡美國的國家還沒有出現。蘇聯解體了，今天的俄羅斯力量不夠，放眼全球，世界上有四個新興經濟體，一個在南美，一個在北美，兩個在亞洲。南美洲有巴西，北美洲有墨西哥，它們似乎也難以與美國抗衡。亞洲有印度和中國，印度似乎也不行，它自身有很多問題。最后，他把希望寄托在中國身上，只有中國在經濟上可以與美國抗衡。

如此看來，管理的成敗關系世界的福祉！這使我突然想起，德魯克早在1954年在《管理的實踐》中談到管理的重要性時就曾說：“而在美國以外的其他國家，管理更具有決定性的作用，管理的工作也更加艱巨。歐洲能否恢復經濟繁榮，這首先取決于其管理層的工作績效。過去遭受殖民統治的原料生產國能否成功地發展經濟，也在很大程度上取決于它們能否迅速地培養出稱職負責的管理者。管理層的能力、技能和職責的確與整個自由世界利害攸關。”中國現在已經成為世界第三大經濟體，在國際事務中扮演著越來越重要的角色。2009年4月在倫敦舉行的G20會議，有媒體稱這實際上是G2會議（美國與中國），美國在經濟上受到了中國的制衡。2009年4月26日，世界銀行行長佐利克表示，中國在世界銀行和國際貨幣基金組織中的代表權，將得到“公正、充分”的體現。看來德魯克的遠景正在實現。

作為北京光華管理研修中心的首席發展顧問，2001年7月6日，德魯克特意拍攝了一段向中國的管理者致辭的錄像。我很有幸將這段錄像譯制成中文版。德魯克的致辭如下：

目前，無論是中國的工商業、通信和交通行業，還是政府和教育機構以及醫院，都急需大批卓有成效的管理者。發展中國家可以很容易地得到國外的技術，也容易吸引外資。但是，技術和資本僅僅是工具而已，它們必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。

中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該懂得如何管理，知道如何去領導企業并促進其發展，并且知道如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。

管理者不同于技術和資本，不可能依賴進口。即便引進管理者也只是權宜之計，而且引進的人數也將是寥寥無幾。他們應該是中國自己培養的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環境當中。只有中國人才能發展中國。

偉大的遺產

2005年我應機械工業出版社華章分社的邀請，審訂了德魯克的《管理的實踐》一書，同時為該書撰寫了推薦序。我的推薦序的題目是《管理學：德魯克留給人類的偉大遺產》。我把管理學作為德魯克留給人類的偉大遺產，是基于德魯克對自己一生的評價。在1999年1月18日，他曾寫下了《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文，他把創建管理學作為他一生最大的貢獻。

德魯克管理學中最重要的又是什么呢？我認為，德魯克的“事業理論”應該是德魯克最重要的管理思想。2001年，我曾經寫過題為《事業理論：企業靈魂》一文，該文這次也收錄在《百年德魯克》一書中。我現在把德魯克的“事業理論”稱為“管理學中的太極”。經過多年的思考和實踐，我提出了德魯克的新五問。

·我們的事業是什么？

·誰是我們的客戶？

·客戶的認知價值是什么？

·誰是我們的非客戶？

·如何把非客戶變成我們的客戶？

德魯克管理學中的核心是什么？是責任。責任的內涵應該是：Do well（高績效），Do good（做好事），Do no harm（不作惡）。Do well就是指管理者通過企業的平臺創造高績效，Do good就是指管理者要做好事和行善，Do no harm就是不要明知有害而為之。企業創造高績效和成果是企業存在的目的，這是必要的前提。在此基礎上，企業和管理者要行善，但不能沒有績效還要去行善。如果前兩件事都做不到，那么最后一件事必須要做到，就是不作惡。不作惡是企業和管理者的底線。正如2008年9月24日溫家寶總理在美國接見海外華人媒體時所期望的：“企業家的身上應該流淌道德的血液。”

基于我對德魯克管理思想11年的系統研究，我找到了靈魂與生活的相關關系：靈魂的質量決定管理的質量，而管理的質量決定我們生活的質量。

最后，了解你自己，控制你自己，奉獻你自己是提升我們靈魂質量的不二法門。

我們紀念德魯克的百年誕辰不是僅僅為他唱誦贊美詩，德魯克是有自知之明的人，他曾經說過：“上帝不需要管理咨詢顧問。”我們也無須從他浩瀚的著作中因一兩句話而吹毛求疵，因為他的貢獻已經深深鑄造在歷史之中。正如美國《商業周刊》所說：“德魯克的故事就是管理學作為一門學科發展的歷史。”雷富禮說：“當我們說到管理，我們就會想到德魯克。”德魯克與管理學是同義詞。我們不僅要繼承他的遺產，還要面對未來，迎接新挑戰：如何提高知識工作者的生產力。

那國毅

2009年9月29日于北京

[1] 此書又譯作《法國革命論》。

[2] 此書中文版已由機械工業出版社出版。