企業(yè)的八大目標(biāo)

·營銷

·創(chuàng)新

·人力資源

·財務(wù)資源

·實物資源

·生產(chǎn)力

·社會責(zé)任

·利潤需求

一個顯而易見的事實是，企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理。這就如同一個人如果不知道目的地，他就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解，也易于衡量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點認為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。

只強調(diào)利潤就會錯誤地將管理人員引導(dǎo)到他們有可能危及企業(yè)生存的地步。為了獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷今日最易銷售的產(chǎn)品系列而忽視明日市場的產(chǎn)品。他們往往會削減研究、促銷和其他可推遲的投資項目的費用。尤其值得一提的是，他們往往不再愿意撥出任何資本開支來擴大現(xiàn)有的投資資本基礎(chǔ)，因為企業(yè)利潤是對照這一基礎(chǔ)計算的。由此產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)設(shè)備老化，存在安全隱患。換言之，企業(yè)管理人員被誤導(dǎo)從而從事最糟的管理實踐。

例如，一個煉油設(shè)備制造商通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當(dāng)長一段時間內(nèi)沒有感覺到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設(shè)備。新設(shè)備一上市，老式設(shè)備的零配件銷售額就一落千丈。最后，該煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。

管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。這需要進行判斷。尋找一個目標(biāo)，實質(zhì)上是尋找一種無須進行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的就是通過縮小判斷的范圍和精減可供選擇的方案，給予判斷以明確的側(cè)重點、堅實的事實根據(jù)、可靠的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己行動和決策的有效性，以便做出判斷。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，即管理企業(yè)實質(zhì)上就是平衡各種要求和目標(biāo)，因此，企業(yè)需要制定多項目標(biāo)。

那么這些目標(biāo)應(yīng)該是什么樣的目標(biāo)呢？答案只有一個：任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)，企業(yè)需要設(shè)定八大目標(biāo)。管理就是管理一系列精心制定的目標(biāo)。

如何確定目標(biāo)

企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標(biāo)。在確定目標(biāo)時，我們應(yīng)當(dāng)問以下兩個問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么？這不是一個容易回答的問題，但這卻是一個最重要的問題。例如，美國貝爾電話系統(tǒng)以一種全新的思路確定企業(yè)的目標(biāo)，它認為：“我們的事業(yè)是服務(wù)。”

企業(yè)確定目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求。

第一，企業(yè)要確定自己所進入的領(lǐng)域，并提出實現(xiàn)其使命的綱領(lǐng)性指南。目標(biāo)是實現(xiàn)使命的行為，承諾是評估績效的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略。

第二，企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中到所確定的領(lǐng)域。如果企業(yè)同時做太多的事情，到頭來必將一事無成。專注是企業(yè)的基本法則。換言之，如果企業(yè)專注于所確定的領(lǐng)域，成功還是有可能的。

第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標(biāo)并評估績效。

第四，任何單一的目標(biāo)都會誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個重要方面的發(fā)展，而企業(yè)的目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)與這幾個重要方面相關(guān)。

第五，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的生存與發(fā)展緊密相連。

企業(yè)首先必須能夠創(chuàng)造顧客，因此，需要市場營銷目標(biāo)。企業(yè)必須能夠創(chuàng)新，否則競爭者就會超前，所以，需要創(chuàng)新目標(biāo)。所有企業(yè)都依賴經(jīng)濟學(xué)家所謂的三個生產(chǎn)要素——人力資源、財務(wù)資源以及實物資源。因此，就必須有資源供應(yīng)、利用與開發(fā)的目標(biāo)。企業(yè)如果要生存，就必須有效地利用資源、提升資源的生產(chǎn)力，因此企業(yè)需要有生產(chǎn)力目標(biāo)。由于企業(yè)生存于社會與社區(qū)中，并且必須承擔(dān)其社會責(zé)任，至少必須對其對環(huán)境造成的影響負責(zé)，所以企業(yè)需要有社會責(zé)任目標(biāo)。

最后，企業(yè)需要有利潤，否則，沒有一個目標(biāo)能夠達成。這些目標(biāo)都需要投入，也就是都需要成本。它們只能取自企業(yè)的利潤，都有風(fēng)險；換言之，它們都需要利潤來抵消可能虧損的風(fēng)險。德魯克認為，利潤是對經(jīng)營有效性的驗證，利潤是風(fēng)險的準(zhǔn)備金，利潤是未來運作的成本。因此，利潤是確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的必備條件。

德魯克認為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下八個領(lǐng)域確立目標(biāo)。

營銷

我們以出版社為例。出版社出版什么書？各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類，然后集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。

然后，出版社要考慮的是市場定位。如果出版社僅要占領(lǐng)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領(lǐng)95%的市場份額也是非常危險的。因為，在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終遭受重大損失。由此可見，市場定位既不能太低也不能太高。

接下來，出版社還要制定其他重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝幀、價格政策等。

創(chuàng)新

每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，市場、消費者行為及消費者價值的創(chuàng)新，制造及行銷產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新也許可分別稱為產(chǎn)品創(chuàng)新、社會創(chuàng)新（例如分期付款）以及管理創(chuàng)新。

創(chuàng)新目標(biāo)絕不會像市場營銷目標(biāo)那般有清晰的重點。在制定創(chuàng)新目標(biāo)時，首先，管理層必須預(yù)期要達成市場營銷目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新——這要依據(jù)產(chǎn)品線、現(xiàn)有市場、新市場以及服務(wù)需求。其次，管理層必須評估企業(yè)的所有領(lǐng)域及活動，因為技術(shù)進步已經(jīng)帶來或可能帶來的發(fā)展。這些預(yù)測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來，預(yù)估出相當(dāng)具體的發(fā)展，而這事實上只是執(zhí)行早已完成的創(chuàng)新而已；其二則是為較遙遠的未來，將目標(biāo)放在可能的發(fā)展上。

雖然創(chuàng)新目標(biāo)不像市場營銷目標(biāo)那么明顯，但創(chuàng)新目標(biāo)仍然必須力求具體化和數(shù)量化。例如，美國3M公司制定的創(chuàng)新目標(biāo)是：每項業(yè)務(wù)單位銷售額中30%必須來自過去4年推出的新產(chǎn)品。為此，3M公司允許員工使用15%的工作時間進行創(chuàng)新。另外，技術(shù)人員可以使用3M創(chuàng)新資金，它為不能通過正規(guī)渠道獲得資助的創(chuàng)新項目提供資金。

創(chuàng)新不是發(fā)明，它是一個經(jīng)濟學(xué)或社會學(xué)術(shù)語，而非技術(shù)術(shù)語。其判斷標(biāo)準(zhǔn)不是科學(xué)或技術(shù)，而是經(jīng)濟或社會環(huán)境中的一種變化。

創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一種實踐。發(fā)明是實驗室里的事情，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的事情。蒸汽機的發(fā)明是技術(shù)成就，而建造鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。

人力資源

如果要實現(xiàn)目標(biāo)，有必要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員；也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。英國瑪莎百貨公司特別注意招募、培訓(xùn)和發(fā)展管理人員，因為它認識到了管理是任何組織的關(guān)鍵要素。瑪莎百貨公司也因其人事管理而出名。它可能是第一家委派女性管理者來管理其女性雇員的商店。女性管理者具備同情心和對事物的敏感性。在女性管理者的管理下，女性員工的士氣十分高昂，工作也十分愉快。所有這些都使公司銷售額得到了大幅提升。

在人力資源方面，企業(yè)面對的主要挑戰(zhàn)就是策劃建立一個有能力和有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發(fā)展。企業(yè)可以制定具體的目標(biāo)，例如，一年內(nèi)招聘30名技術(shù)人員及20名管理者；同時要經(jīng)常問自己以下3個問題：“吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們怎么做才能吸引這些人才？”

財務(wù)資源

基于企業(yè)現(xiàn)代化的擴展需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期計劃，當(dāng)然也要考慮其他融資方式，如發(fā)行債券或向銀行貸款，另外，投資養(yǎng)老基金也是非常重要的。

每一家企業(yè)都需要財務(wù)資源。在人壽保險公司中，這可能被稱為“投資管理”，比營銷或創(chuàng)新更為重要；而對于一個玩具批發(fā)商來講，這可能就是獲得一個季節(jié)性的信貸額度。然而，除非各自所需的財務(wù)資源確有保障，否則這兩者的經(jīng)營和運作都會面臨困難。制定目標(biāo)而無維持經(jīng)營所需的資金的計劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習(xí)以為常地將實物資源、物質(zhì)設(shè)施以及提供資本的目標(biāo)當(dāng)作“應(yīng)急之策”，而非深思熟慮地謀算。

一般來說，管理人員只在碰到資金麻煩時才開始操心資本的供給。那時，往往為時已晚，難以做好這項工作了。一些極為重要的問題，如新的資本是否應(yīng)通過自我在內(nèi)部籌措資金，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發(fā)行股票籌措，不僅需要仔細的思考和研究，而且在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應(yīng)該予以承擔(dān)。這些問題的決策進而導(dǎo)致形成一些重大事項的結(jié)論。例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已予以回答，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發(fā)現(xiàn)它無法為一些重大投資籌措資金。為數(shù)甚多的公司，包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標(biāo)的問題，致使公司的發(fā)展受到阻礙，并且，使管理人員在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。

實物資源

任何一個生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應(yīng)。物質(zhì)設(shè)施——工廠、機器、辦公室——都是需要的。企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司制訂了一個長期植樹造林計劃，以確保公司未來能夠持續(xù)獲得它所需要的木材供應(yīng)。由于樹木成材需要花費50余年時間，更新砍伐的樹木意味著承擔(dān)一筆今日投資直到50年后才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將趨于繼續(xù)急劇增長，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每砍伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。

無論什么決定，其目標(biāo)必須著眼于提供實現(xiàn)市場營銷和創(chuàng)新目標(biāo)所必需的實物資源。

同樣重要的是制定良好的設(shè)施規(guī)劃。但在這方面規(guī)劃良好的企業(yè)更是鳳毛麟角。沒有幾家工業(yè)企業(yè)懂得何時停業(yè)整修舊工廠，何時著手建設(shè)新工廠，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設(shè)施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的工廠或機器可能看上去非常有利可圖，因為該工廠或機器被記錄為零，所以使用該工廠或機器似乎不涉及任何成本。當(dāng)然，大多數(shù)管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，我們很難徹底擺脫數(shù)字花招的迷惑。

然而，很明顯，設(shè)施配置不足或設(shè)施配置過頭，都極其危險。有形設(shè)施不可能臨時拼湊而成，而必須按計劃配置。

今天我們已經(jīng)擁有一些工具可用于這方面的分析。這些工具主要是由哥倫比亞大學(xué)的企業(yè)經(jīng)濟學(xué)家喬爾·迪安創(chuàng)立的。這些工具十分簡便，可使每一家企業(yè)——無論大企業(yè)還是小企業(yè)——決定為實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)，需要什么有形的設(shè)施和設(shè)備，并且對這些設(shè)備做出規(guī)劃。

當(dāng)然，這需要做資本預(yù)算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么，以及資本來自何方？

人壽保險公司制定資本目標(biāo)已有很長時間了。他們知道每年必須獲得一定數(shù)額的資金用于支付索賠。他們知道這筆資金必須來自他們投資準(zhǔn)備金的收益。因而，他們制訂出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃。誠然，在人壽保險公司中，“利潤”實質(zhì)上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分。

生產(chǎn)力

生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標(biāo)。也可以說，生產(chǎn)力就是企業(yè)管理的酸性實驗。但是，不幸的是，這是一個缺乏準(zhǔn)確性的朦朧概念。然而，在缺少其他更好可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依賴于生產(chǎn)力這個指標(biāo)來比較不同企業(yè)的績效。

傳統(tǒng)上，生產(chǎn)力被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量。這個定義已經(jīng)過時。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。

這個定義也沒有給我們一個容易和準(zhǔn)確的定量。但它提示了這樣一個事實，即生產(chǎn)力依賴于幾個因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)這個案例的。

造紙技術(shù)取得長足的進步，現(xiàn)代造紙設(shè)備高速運轉(zhuǎn)，因此每臺機器以及每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。銷售額非常高，但利潤卻在下降，因為建立一座現(xiàn)代造紙廠的成本非常高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期1美元的投資足以產(chǎn)生1美元的紙張銷售額，而現(xiàn)在3美元的資本投資才產(chǎn)生1美元的銷售額。

生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，是管理競爭力的一個指數(shù)。瑪莎百貨公司發(fā)明了一個簡單實用的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單又有價值。它的計算也一目了然。

最有用的測定標(biāo)準(zhǔn)，是產(chǎn)出的數(shù)量單位（如所制造的汽車數(shù)或醫(yī)院里的病人、床位、住院天數(shù)）與工資簿上知識工作者人數(shù)（或知識工作者的工時數(shù)或工資數(shù)）之間的比率。這可測出一家公司或一個行業(yè)的競爭地位。可以肯定的是，一家公司，不論其產(chǎn)品質(zhì)量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產(chǎn)力嚴重低于它的國內(nèi)外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。

這個比率，使得我們能進一步確定知識工作者生產(chǎn)力低的方面及其原因。除了產(chǎn)出與知識工作者總?cè)藬?shù)之間的比率外，我們通常還能測定總產(chǎn)出與知識工作者中某一團體人數(shù)之間的比率。這一比率可以顯示，我們能相當(dāng)有把握地做出多少改進。它并不產(chǎn)生一個絕對的、理想的數(shù)字，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較。可以肯定的是，一家公司能做到的事，另一家公司，不說做得更好，起碼也會努力去做，并有望做到。

最后，這項測定告訴我們，一家公司或一個行業(yè)，不是在提高其知識工作者生產(chǎn)力，就是在喪失其地盤與競爭地位。

有三個非常有用的進一步測定知識工作者生產(chǎn)力的指標(biāo)。

第一個指標(biāo)是成功地開發(fā)出一種新產(chǎn)品或服務(wù)，并將之投放市場所需的時間長度。這一指標(biāo)是決定企業(yè)在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。20世紀(jì)60～70年代，美國企業(yè)（尤其是制造業(yè)）在這一指標(biāo)上的績效嚴重下降。這一指標(biāo)，也是最易獲得的測定我們最寶貴資源的指標(biāo)，即知識工作者實際工作效率的標(biāo)準(zhǔn)。

第二個指標(biāo)與上面的密切相關(guān)，是在某一給定時間內(nèi)，引入成功的新產(chǎn)品與新服務(wù)的數(shù)目，尤其是在和國內(nèi)外競爭對手相比的情況下。這也是測定知識工作者生產(chǎn)力的指標(biāo)。

第三個指標(biāo)是某一給定的產(chǎn)出所需的輔助工作人員的數(shù)目，尤其是管理層次數(shù)。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理層次數(shù)，都完全不隨生產(chǎn)量一起上升。在現(xiàn)代機構(gòu)中，這兩者或許還應(yīng)該下降，因為在現(xiàn)代機構(gòu)中，存在“規(guī)模信息經(jīng)濟”，就如同制造業(yè)中存在“規(guī)模經(jīng)濟”一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產(chǎn)出的增加一樣快，且不說比之更快，則企業(yè)就沒有管理好它的知識工作者的生產(chǎn)力，不久必將喪失其競爭力。

社會責(zé)任

社會責(zé)任是一個有爭議的問題，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓·弗里德曼認為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。如果企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)：利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會影響很大，企業(yè)必須把履行社會責(zé)任作為一項企業(yè)目標(biāo)。德魯克的這一思想已成為一項新的國際標(biāo)準(zhǔn)。

1997年8月美國制定了企業(yè)社會責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)，即SA8000（Social Accountability 8000）。SA8000是全球第一個關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容主要包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應(yīng)要求員工繳納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環(huán)境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱；公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應(yīng)允許工人至少休息一天，加班時間每周不超過12小時，加班應(yīng)付加班費等。

1999年1月，在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，聯(lián)合國秘書長安南提出了“全球協(xié)議”——號召公司遵守九項基本原則，并于2000年7月在聯(lián)合國總部正式啟動該協(xié)議。SA8000體系認證、“全球協(xié)議”均已在全球范圍內(nèi)推進，其對于企業(yè)發(fā)展、全球貿(mào)易將會產(chǎn)生越來越大的影響。

利潤需求

任何企業(yè)沒有利潤都無法生存。利潤可衡量一家企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，它的確是對企業(yè)績效的最終檢驗。利潤服務(wù)于以下三個重要目的。

第一，利潤是檢驗一家企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)。長期不能盈利的企業(yè)注定要滅亡。

第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風(fēng)險。商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)起伏的波動。

第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本積累和資金回報而發(fā)展的。

企業(yè)必須決定它在一段時期里的利潤的最低限度需求。利潤的這三種功能沒有一種與經(jīng)濟學(xué)家的利潤最大化有關(guān)。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業(yè)生存和興旺所需的最低限度的利潤。

找出這個“最低限度”的最簡單的方法是注重利潤三個功能中的最后一個功能：獲得新的資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產(chǎn)生企業(yè)現(xiàn)有資金按資本市場利率應(yīng)得的投資回報率，并且創(chuàng)造出所需的額外的資金。

今日美國企業(yè)所實行的大多數(shù)創(chuàng)利目標(biāo)正是基于這個基礎(chǔ)而形成的。“我們爭取25%的稅前投資回報率”，這是會計師的一種簡略的表述方法，它表示：25%的稅前投資回報率是我們對所需的資金所提的最低限度的要求。這是我們所需要的數(shù)額，也是我們愿意支付的成本。

這是一個理性的目標(biāo)。它被越來越多的企業(yè)所采納，這是一個巨大的進步。通過一些簡單但重要的提煉，它將會更具有實用性。

首先，營利性必須包括時間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種營利性毫無意義可言，并且會產(chǎn)生誤導(dǎo)。因此，我們表述預(yù)期的總利潤應(yīng)將投資期的收益折算成現(xiàn)金的現(xiàn)值，而不是將預(yù)期的總利潤視為年投資回報率。這是在計算債券或類似證券的投資回報率時，資本市場所采用的方法。畢竟，所有計算利潤的方法都基于資本市場的考慮。

其次，我們應(yīng)該始終將投資回報率看作好的年頭與差的年頭總和的平均值。企業(yè)也許確實需要25%的稅前利潤，但是，如果25%的稅前利潤是在好的年頭獲得的，那么，在整個投資期內(nèi)就不可能獲得這樣高的利潤。為了平均獲得25%的投資回報率，企業(yè)就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報率。為了取得所需的平均投資回報率，我們必須知道實際究竟需要獲得多大的回報。

美國《財富》雜志在開設(shè)了“《財富》500強”的評選活動后，又開設(shè)了“美國最受尊敬的公司”的評選活動。“美國最受尊敬的公司”的評價指標(biāo)包括：

·創(chuàng)新

·管理質(zhì)量

·員工素質(zhì)

·產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量

·長期投資價值

·財務(wù)狀況

·社會責(zé)任感

·公司資產(chǎn)運用等方面

這項評選活動旨在鼓勵企業(yè)在以上8個方面都能平衡發(fā)展，而不是只在企業(yè)的規(guī)模上一較高低。此外，美國《財富》雜志又開展了“全球最受尊敬的公司”的評選活動。評價指標(biāo)包括：

·創(chuàng)新

·公司資產(chǎn)使用

·全球化程度

·質(zhì)量管理

·員工才干

·財務(wù)可靠性

·長期投資價值

·社會責(zé)任感

·產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

2004年美國《財富》雜志評選的“全球最受尊敬的公司”前10位包括：

1.沃爾瑪

2.通用電氣

3.微軟

4.強生

5.伯克希爾-哈撒韋

6.戴爾

7.IBM

8.豐田汽車

9.寶潔

10.聯(lián)邦快遞

從2001年起，北大案例中心和《經(jīng)濟觀察報》聯(lián)合舉辦“中國最受尊敬企業(yè)”的評選，其評價指標(biāo)包括：

·人力資源

·財務(wù)能力

·社會責(zé)任感

·公司形象

·領(lǐng)導(dǎo)

·管理質(zhì)量

·發(fā)展?jié)摿?/p>

·創(chuàng)新能力

·國際競爭力

·對中國長期承諾

以上這三個評選活動都是基于德魯克在1954年提出的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)的八大領(lǐng)域而設(shè)計的評價指標(biāo)。由此可見，德魯克的管理思想在許多領(lǐng)域深刻地影響著全球的企業(yè)。

“德魯克的1358”涵蓋了管理的定義、管理的任務(wù)、管理者的工作和企業(yè)的目標(biāo)，從四個不同的維度透視管理。

管理的定義涉及企業(yè)的使命，而企業(yè)的使命是確定遠景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，企業(yè)只有確定了使命才能取得績效。管理的三大任務(wù)中的每一項都有其自身的重要性。管理企業(yè)之所以有其重要性，是因為企業(yè)是一個經(jīng)濟機構(gòu)；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經(jīng)濟機構(gòu)，而是仰賴管理來實現(xiàn)其基本的信念及價值。管理企業(yè)的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業(yè)正是社會的一個器官。所謂管理者的工作，就是所有管理者，也不論他們擔(dān)任什么職能，也不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。這需要進行判斷。尋找一個目標(biāo)實質(zhì)上是尋找一種無須進行判斷的魔術(shù)般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的。正是由于企業(yè)這種特有的性質(zhì)，即管理企業(yè)實質(zhì)上就是平衡各種要求和目標(biāo)，因此，企業(yè)需要制定多項目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)時，需要取得三種平衡：在目標(biāo)與可達成的獲利能力之間取得平衡，在短期和長期的需求之間取得平衡，以及各目標(biāo)之間也要求取得平衡。同時，同一領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間以及不同領(lǐng)域內(nèi)的預(yù)期績效之間，也必須建立其權(quán)衡關(guān)系。

在本章結(jié)束之前，我真切地希望“德魯克的1358”能為提高中國管理者的管理素質(zhì)和管理能力盡一點微薄之力。管理者的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存。因為管理人員的素質(zhì)和工作能力是一家企業(yè)在競爭中唯一能夠擁有的有效的優(yōu)勢。德魯克的管理思想在過去的60多年里對西方的社會和經(jīng)濟的發(fā)展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者（還有日本的管理者），我也真誠地希望德魯克的管理思想能為21世紀(jì)中華民族的騰飛閃爍其應(yīng)有的靈光。

（2005年）