1.4　OKR與KPI、BSC的比較及其實施收益

1.4.1　OKR與KPI、BSC比較

我們將OKR與KPI、BSC進行比較，并非試圖貶低KPI、BSC的功能與作用；相反，我們希望通過各維度對比來理性分析OKR、KPI、BSC等工具的適用場景，以幫助讀者在今后的工作中能夠正確地選擇適合企業的戰略績效管理工具。

（1）誕生年代。

很多人說OKR是比KPI、BSC更新的管理工具，實際上這種認識是片面的、錯誤的。BSC誕生于20世紀90年代，KPI則于20世紀80年代末期開始逐步在西方國家企業使用，而OKR（IMBO）最早于20世紀80年代中期在英特爾公司率先使用（見表1-1）。從誕生時間來看，KPI、BSC都晚于OKR，因此OKR并不是“互聯網時代誕生的新管理工具”。很多人誤以為OKR是新的管理工具是因為OKR傳入中國的時間要晚于KPI和BSC，但這并不能代表OKR是新的工具。

（2）適用企業。

BSC運用大致經歷了三個發展階段：“第一階段：BSC階段”強調突破財務考核的局限性；“第二階段：戰略地圖+BSC階段”強調描述戰略；“第三階段：戰略地圖+BSC+戰略中心型組織階段”則強調BSC與戰略閉環管理的融合。原全球BSC協會調查顯示，世界前100強企業中實施第三階段BSC的企業中有90%以上都是戰略管理部門主導，因此BSC更加適用于戰略管理體系比較完善的大型企業，這些大型企業由于涉足產業復雜、子公司文化多元，所以需要適應性強的戰略管理體系來推行子公司管控與賦能。

KPI認為人是需要控制的，因此強調戰略導向自上而下將關鍵指標分解后，將KPI考核的結果與薪酬等物質激勵直接掛鉤。實際上，在KPI實踐中，我們也可以動態地、短周期地對KPI驅動因素進行分析、復盤，很多企業月度經濟運行分析會本身就是對KPI和KPI的驅動因素進行復盤?？傮w上看，與OKR相比，KPI比較適用于外部環境相對穩定、關注“效率導向”、戰略管理模式特別強調“戰略×執行”的控制型應用場景、“知識型員工”比例相對較少的企業。

OKR認為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關鍵詞是員工自我管理，鼓勵員工將O定得有野心、有挑戰性，強調OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結果并不與考核等物質激勵掛鉤。按照馬斯洛需求理論來理解，OKR能夠極大地激發員工“自我價值實現”的動機，比較適用于外部環境復雜多變、企業關注“創新導向”、戰略管理模式特別強調“方向×試錯”的創新型應用場景，員工絕大部分屬于“知識型員工”的企業。

（3）操作亮點。

從具體操作來看，BSC、KPI、OKR各有其亮點。

BSC最大的應用價值在于其與戰略管理整個閉環過程的融合，卡普蘭與諾頓博士提出的BSC戰略管理六大步驟在實踐中已經應用得十分成熟。將BSC與戰略管理閉環相融合，能夠有效地推動戰略分析、規劃、計劃預算、監控修訂、評估與考核的高效聯動。

KPI考核強調管理者要抓住下屬日常工作的幾個關鍵結果性指標，用獎懲來驅動下屬員工關注KPI的達成，它本質上是一種強調結果的績效考核工具?！翱己耸裁淳蜁玫绞裁础睂τ趶娬{執行效率企業的員工執行力的打造具有一定的推動作用。

OKR關注如何應對外部環境的不確定性，通過短周期運行來適應外部環境的不斷迭代與更新。面對不確定性時，鼓勵員工試錯；為了預防因為考核而扼殺員工創新，OKR結果不與考核獎懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態下用OKR進行目標自我管理。根據OKR全球實踐經驗，有些公司（如臉書）甚至不強制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松的氛圍來引導“知識型員工”的創新。

從上述分析不難看出，OKR、KPI、BSC等工具并無優劣之分，只是有各自的應用場景與操作亮點。不同企業目標管理的需求不同，選擇的管理工具自然也就不同。如果一家企業不加區分地堅持“唯OKR工具論”，最后就會把OKR的實踐“帶進坑里”。

同時，OKR、KPI、BSC不是非此即彼，水火不容。在實際操作中，我們可以運用戰略地圖與BSC進行戰略解碼，描述集團與分公司、子公司戰略；在不同產業的子公司運用不同的管理工具，如對強調效率、“戰略×執行”應用場景的子公司推薦KPI工具，對強調創新、“方向×試錯”應用場景的子公司推薦OKR工具，華為公司就有過實施的成功經驗。

1.4.2　正確實施OKR帶來的收益

由上述比較可以發現，正確實施OKR會帶來六個方面收益（見圖1-3）：

（1）較好地匹配“方向+試錯”戰略管理模式場景下的敏捷性要求。

OKR強調使命、愿景、戰略，以及OKR與Action的邏輯聯動，強調KR在季度內的頻繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以轉化為年度OKR，年度OKR則可以轉化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR；在季度運行中，可以通過月度審視、周信心指數復盤等手段實現KR的試錯、調整和迭代。在OKR場景中，季度KR還可以通過更短周期的周計劃來落實，周計劃是圍繞KR實現編制的，會隨著KR調整而調整。這與互聯網等外部環境迭代速度較快的企業尤為匹配，與BSC和KPI相比，OKR能較好地匹配“方向+試錯”的戰略管理模式場景，提升目標設定的敏捷性。

（2）考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新，強化員工自我管理意識。

從OKR的全球實踐來看，硅谷很多的互聯網公司（包括谷歌、臉書、領英、優步等）實施OKR時幾乎都不與績效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是讓員工在一種自然、自發的狀態下設定有挑戰的、有野心的甚至是非常難以實現的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創新，以尋求戰略實踐的最佳路徑，預防因為考核而扼殺員工挑戰高績效目標的創新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新一旦固化為公司的文化氛圍，還可以激發員工自我實現的動機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來打造自組織、推動組織架構的進化奠定堅實的基礎。

（3）引導員工把主要精力聚焦于那些最重要的OKR上。

約翰·道爾在其專著《這就是OKR》中不斷地強調OKR設置要堅持“少即是多”原則。OKR設定特別強調聚焦，強調O、KR、Action的優先順序。一般來說，無論在公司、部門還是個人層面實施OKR，O的總體數量一般建議不超過5個，當期支持度量每個O的KR數量一般在2～4個。因此，OKR并不是要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務的同時特別聚焦在那些最為優先、最為重要的OKR上，這些OKR的實現對公司戰略方向明晰、戰略目標實現的影響將是非常重要的、可實施的。即使是試錯，其成功后的收益也極高，公司出于戰略層面考慮也十分愿意承擔試錯成本。

（4）開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通。

組織的溝通氛圍決定了組織的運行效率。在企業的經營管理過程中，如果能形成開放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，那么對促進戰略目標的達成能起到事半功倍的效果。暢通有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進組織決策的科學性與合理性。

盡管KPI體系的思想本身并不排斥績效溝通與復盤，但是很多企業在實施KPI考核時仍不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而績效溝通與復盤往往停留在制度規定上無法落地。其原因是考核思維造成企業內部沒有形成開放、平等的溝通氛圍，分解KPI指標變成了強制的、不可調和的“任務”。OKR在谷歌被稱為“令人發指”的溝通工具，OKR的導入要求企業最高領導者必須是一個擅長集思廣益的人，企業內部溝通風格必須表現為上情下達、下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領導授權給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調動組織成員的工作積極性，強調營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導入后可以通過“OKR眾籌法”“OKR頭腦風暴”等多種手段促進公司、部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

案例：華潤集團的群策群力

華潤集團為營造開放、平等的溝通氛圍，促進績效溝通，學習并引入了“群策群力”工具。該工具最早起源于美國通用電氣公司（GE），為了收集基層員工意見，發揮集體智慧的作用，GE公司較早發明了“群策群力”工具。該管理工具的核心目的就是要在企業內部培育“群策群力”的創新環境，綜合運用各種方法工具打通底層員工的創新通道，保持企業不斷創新的能力。

華潤集團“群策群力”工具的引進有以下三個要點：

（1）營造創新環境并規范創新過程。

華潤集團強調創造基層員工“平等參與、講真話講實話”的環境?！叭翰呷毫Α惫ぞ呤窃凇皼]大沒小，沒上沒下”的討論規則下，通過六頂帽子、團體列名、頭腦風暴等手段，創造集體研討和解決問題的環境。讓員工通過“群策群力”的討論彼此了解，增進感情；心往一處想，勁往一處使，共同尋找解決問題、設定目標的辦法。

（2）“群策群力”工具使用十步法。

華潤集團“群策群力”發現問題、解決問題的結構化過程，分成十個相互獨立又有緊密內在聯系的步驟，每個步驟都從“任務、要求、典型質疑、工具方法”四個維度進行衡量和描述。“群策群力”工具使用的十個步驟如下：

第一步：找癥狀，明確問題并確定目標。

第二步：自由討論原因。

第三步：聚焦重要原因。

第四步：把原因邏輯化、系統化。

第五步：把原因按輕重緩急排序。

第六步：把原因轉換為子目標。

第七步：自由討論解決方案。

第八步：對解決問題的過程進行反思。

第九步：評估并確定解決方案。

第十步：制訂行動計劃。

（3）“群策群力”工具解決問題的特點。

特點一：“群策群力”結構化。將思維劃分為不同階段，通過設置獨立思考的環節來避免思維方式的相互干擾；賦予成員在發言上“沒大沒小”的平等權利；提高時間的利用效率。

特點二：強制性。規定小組成員必須按照程序要求積極參與，即使提出強烈的反對意見，也不意味著對集體及其成員的否定；保證集體討論始終處于激發狀態；利于相對級別較低的個體對集體做出貢獻（不是我要否定誰，規則如此）。

特點三：創新方法工具。集體研討方法、因果分析網絡圖、緊急性重要性矩陣、方案評估工具、問題樹、目標樹、風險分析工具、SMART原則等華潤集團“群策群力”工具的引入極大地激發了底層員工的創新能力，確保集團高層在公司戰略規劃、目標制定時能聽到底層的聲音，有效地推動了底層員工對公司戰略規劃、目標制定的思考。

（5）公開、透明的OKR更有利于促進跨部門協同。

勞動分工理論催生了部門的產生，提高了企業內部的專業化運作水平，同時也給企業帶來了跨部門協作的困擾。很多企業雖然部門內部的協作沒有任何問題，但是跨部門溝通的問題不斷：在企業內部，我們經常遇到一種無奈的現象——一項工作已經分配好，由一個部門主導、另一個部門協作，但因配合不當，遲遲無法交付；甚至跨部門工作經常出現多個部門重復做了同一項工作，當工作出現問題時，各部門相互推卸責任，無人擔責。這些都是我們工作中經常遇到的跨部門協同問題。隨著企業的發展壯大，部門越來越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門的工作越來越難做，協同效果低下，影響整個公司的工作效率。

谷歌公司在實施OKR時有一個原則性要求——OKR必須透明，組織內的最高層領導、經理、員工都能看到彼此的OKR。原因是谷歌公司認為要想保持高效協同，就必須目標透明；只有OKR透明，才能讓各個部門及其員工能夠彼此知曉對方需要我們配合什么。同時，OKR的設定不僅僅是單向的“自上而下”設定，而是如同平衡計分卡強調在客戶維度要進行“內部協作客戶需求思考”那樣，要進行部門之間橫向OKR的對齊、連接。在現實有需求的情況下，OKR允許所有團隊成員的OKR連接在一起，例如，如果一個員工認為另外一個部門負責人的OKR與自己有關，就可以主動連接他的OKR，通過部門及其崗位之間OKR的對齊、協同OKR的設定來促進跨部門協同。

（6）50%的OKR來自“自下而上”的自我收集，促進員工認同并提升敬業度。

如何提升員工的敬業度是很多公司最高層經理與HR共同關心的話題。約翰·杜爾在《這就是OKR》中指出：德勤公司進行的一項為期兩年的研究發現，沒有哪個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。也就是說，如果企業能夠提高員工對目標的認同度，就可以提升員工實現目標的積極性，提升員工的敬業度。

與KPI縱向分解不同的是，OKR強調自下而上地設定目標，在實際操作中收集員工的OKR時至少保持50%∶50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、員工自主提議的OKR占50%。然而，在最后被采納實施的OKR中，至少有60%來自員工維度“自下而上”的自我設定。由于絕大部分OKR是員工自我設定的，所以員工對OKR高度認可，進而提升了員工實現這些OKR的積極性，提升了員工的敬業度。

案例：臉書運用OKR管理千禧一代員工

臉書是美國的一個社交網絡服務網站，2004年2月4日上線，2012年3月6日發布Windows版的桌面聊天軟件飛書信（Facebook Messenger）。主要創始人為美國人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。臉書是世界排名領先的照片分享站點，截至2013年11月，每天上傳約3.5億張照片。截至2012年5月，臉書擁有約9億用戶；截至2016年底，用戶數超過15億，全球市場份額高達18%；2016年6月8日，在“2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜”排第五名。扎克伯格在2016年初的公司會議上表示，希望到2030年時，臉書的用戶總數達到50億人。

臉書引入OKR的原因是千禧一代員工的管理是一個令人頭痛的問題：員工的中值年齡為28歲（谷歌為30歲，蘋果為31歲）；在8000名員工中，千禧一代員工占據了大多數。因為這些年輕人天馬行空，不受約束，是“刺兒頭”般的人群，常常對工作抱有一種幻想——工作應該是一件有趣的事情。因此，如何讓千禧一代員工感受到“工作是一件有趣的事情”，“自由而有度”地充分發揮他們的創造力以實現臉書的戰略目標，對其具有更大的挑戰性。

為此，扎克伯格在人才管理上強調三點改進：

（1）發現員工優勢。

沒有墨守成規地對員工采取苛刻的“管控”，而是由HR部門為年輕的員工精心制定了一套針對優勢的“放縱”人才策略。公司認為，對千禧一代員工中的80%應該專注于他們的優勢并忽略他們的劣勢，內部弱化嚴格的上下級等級。員工們要擁有“強烈的自我驅動精神”，因此他們在選擇、調整項目、任務與計劃方面被賦予了很大的自由，甚至允許員工超出專業領域去做他們喜歡做的事情。這種人才策略服從臉書一直強調的、傳承至今的“臉書優勢文化”。

“臉書優勢文化”得益于馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）的影響，他在2008年效命于臉書并負責對多位高管進行優勢發現（Strengths Finder 2.0）測試，其中甚至包括馬克·扎克伯格。后來，臉書傳承了“優勢發現”這種人才策略，“優勢發現”逐步幫助其形成了獨特的“臉書優勢文化”，這種文化已經成為臉書的基因并伴隨其成長、壯大。

（2）廢除等級制度。

臉書鼓勵低級別員工質疑高一級別的員工甚至其上級。海軍陸戰隊特種部隊前指揮官丹·福爾（Don Faul）2008年從谷歌離職后到臉書在線運營團隊擔任負責人后不久，計劃與員工在早上8點開會，但是團隊員工的不認可使他感到巨大壓力。丹·福爾最后采用溝通的方式說服了團隊的員工，并嘗試告訴下屬員工：早上8點開會是為了讓他們適應即將在愛爾蘭投入運營的辦事處。

從組織架構來看，谷歌的組織架構相較于臉書較為森嚴，成為一名“經理”意味著擁有一定的權力。而在臉書，即使你身處高位也毫無用處，因為臉書的員工只認可工作質量、信念力量和人格魅力。硅谷研究員、顧問阿妮卡·斯泰博（Annika Steiber）在她寫的一本關于谷歌的著作中表示，谷歌和臉書的企業文化之所以不同，部分原因是臉書員工更年輕。

臉書人力資源副總裁羅莉·格勒爾（Lori Goler）表示：“公司的關注點在于確保所有員工能夠在一個包容和具有挑戰性的環境里工作，使得他們可以在人生任何一個階段出色工作。對于能夠創造一個適合所有人的企業文化，我們感到自豪。”

（3）確保工作豐富化。

在臉書工作意味著可以經常變換崗位，28歲的帕蒂·安德伍德（Paddy Underwood）在2011年以律師的身份加盟臉書的隱私團隊，兩年后安德伍德決定去開發產品，不再做律師。安德伍德將他的主管約到了會議室，并提出了變換工作的想法。兩周后，安德伍德被任命為隱私和信任分部的產品經理。安德伍德非常喜歡他的新崗位，他說：“即使需要我增加工作時間，我也十分高興。”

臉書的很多人才策略也是來源于硅谷其他優秀企業的實踐，臉書的高管承認公司尋求了管理咨詢顧問的幫助來塑造其獨特的企業文化。例如，桑德伯格就曾表示，她受到了Netflix⁽²⁾的影響，網飛在員工管理中特別強調創新能力的挖掘，會力勸創新表現不佳員工離職。臉書的在職員工和前員工都認為，即便是在硅谷，臉書的企業文化也是獨一無二的?！斑@是《財富》500強中首家由千禧一代創建的公司。”臉書的前人力資源和產品經理莫里·格雷厄姆（Molly Graham）表示。

在上述人才管理思想背景下，臉書的OKR制度在實踐中強調以下四大準則：

（1）關注對團隊與個人有重大影響的事項。

OKR強調關注對團隊和個人有重大影響的事項，所以在制定目標的時候要以結果為導向或者以影響力為導向，不要為了做而做或者做被臉書稱為“偽工作”的工作。OKR就是讓員工每個季度開始之前想一想，有哪些事情從影響和作用的角度看是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取交集再列舉若干有一定概率（通常建議是2/3）能達成目標的手段。

（2）實施比谷歌公司更寬松的OKR。

與谷歌公司不同的是，臉書沒有強制要求全公司上下執行OKR，OKR只是目標管理的一個可選擇性的工具，也就是說，團隊有選擇使用或不使用OKR的權力與自由。這種做法與華為公司的OKR制度極其相似。臉書的有些團隊沒有使用OKR工具來管理目標，而是選擇了Wiki列舉目標和以非OKR工具來跟蹤目標，所以臉書的OKR被稱為“非常寬松的OKR”。

（3）將績效考核交給同行評價（Peer Review）⁽³⁾。

與谷歌公司做法相同的是：OKR只用于員工目標自我管理，臉書同樣把績效考核的事情交給同行評價來做。臉書每6個月做一次同行評價，主要由自評、同事評價、直屬上司評價和企業負責人評價四部分組成，經理們通過績效校準會議對同行評價的結果進行必要的修正，員工可以決定同行評價的結果是否開放、被誰看到，一般有85%左右的人會選擇開放同行評價的結果。

（4）同行評價與獎金、股票激勵掛鉤。

臉書的OKR雖然沒有與獎金、股票激勵掛鉤，但是其同行評價卻與獎金、股票激勵掛鉤，以此評價并激勵員工努力做得更好。具體做法包括：第一，每半年做一次同行評價，6月進行半年評價，12月完成全年評價；第二，6月底的半年評價對獎金和股票、晉升有一定的影響，但是12月底的全年評價更關鍵，年底除了現金還有股票追加；第三，對于任何級別的技術工程師都會給予相應的股票，同時根據每年底的全年評價決定追加的股票數量；第四，標準獎金首先與公司整體績效掛鉤，高層對公司整體績效表現打出的分數決定公司整體（每位員工）的標準獎金水平，對比標準獎金的浮動區間在10%～25%（一般來說，新員工標準獎金的浮動區間是10%，職位等級越高，則浮動的比例越大）；第五，獎金的發放要與同行評價分數掛鉤，同行評價分數會決定獎金系數，一般在1.25左右，0表示沒有獎金，最高為4.5。

（資料來源：互聯網）