1.3.2 企業組織變革

首先，中臺不單是IT部門的職責，從領導層到管理層再到執行層，每個部門的每個員工都應該意識到自身也是中臺建設項目的一員。

其次，中臺建設的工期可以是分階段進行的，但是最后肯定是所有主流業務、核心數據都要被集成進來，各部門自身都有各階段的職責。

最后，如果涉及組織變革，部門合并分拆，這肯定就和每個人息息相關了，所以從一開始就應引起全員的重視。

建設中臺，戰略高度要達到，組織變革要先行。組織變革是中臺建設成果形式中的高級成果階段，也是比較難啃的硬骨頭，它直接決定了中臺建設的成熟和徹底與否。

當然，從企業實際實施情況來看，組織沒有大的變革，只有業務線的調整也是行得通的路線。但是，一個中臺建設的“領導組織”在建設前是必須存在的，這個組織可以是兼職的、臨時的，其在中臺建設過程中起到比較關鍵的作用。

1.統一調配

中臺建設，領導必須組織調配各業務部門專家會同信息部門和供應商組成中臺項目團隊來共同完成。

2.加強溝通

中臺建設面涉及較廣、人員參與多，領導組織需要凈化噪聲，聚焦到中臺建設的核心流程上來，去阻力，增動力。

3.實時反饋

由于中臺建設的三個方面組織、業務、數據在建設過程中都是相互依賴、相互反饋、相互參照調整的，高密度、高效率的反饋需要一定的權利來集中統一協調。

組織變革不是本書重點探討的內容，因為涉及企業內部的特點會有千差萬別的情形，但是一個中臺相關的領導組織是絕不能少的。

中臺建設前期企業內部組織結構圖如圖1-3所示。

結構相對簡單，由領導組織協調專家團隊，包括業務專家、IT專家、承建商方面的專家等，并且提供對應的資源，包括跨部門資源調動、軟硬件實物資源等。

中臺建設后期企業內部組織結構圖如圖1-4所示。

在基礎支撐組織之上劃分出各能力中心來組成“組織中臺”部分，提供各種業務能力給各業務前臺，各業務前臺則完成快速試錯、快速迭代、快速推新等功能。