第3節 “一元兩化”的股權激勵理念

任何企業實施股權激勵都應該相當謹慎。因為實施股權激勵的整個過程會涉及大量不同的法、理、情、人、事、規、職、權、責、利。換句話說，一個股權激勵項目中，包含了非常復雜且煩瑣的變量，每個環節的變化都會產生牽一發而動全身的效應，不斷生成新的問題，出現意料之外的情況。

如果說股權激勵中諸多變量的挑戰是一種常態的話，那么，依靠什么去克服這樣或那樣的困難呢？這里非常適合引用一句話來詮釋我們的理念：“以不變應萬變”。所謂的“萬變”，指的是股權激勵過程中發生的各種動態的狀況，而所謂的“不變”，正是西姆股權激勵研究院在長期的研究和實戰中總結出的一套“股權觀”。這套“股權觀”是我們在為企業提供股權激勵輔導和咨詢過程中打磨出的一套成熟的、經過實踐和人性檢驗的理論和指導思想。

西姆“股權觀”的核心是一元兩化。

“一元”，內涵是“共享共贏”。

共享共贏，本質是通過老板和員工一齊創造共享的企業文化，從而收獲共贏的企業經營成果。

第一個方面，老板需要有一個良好的心態和通達的格局。

一個企業做股權激勵方案，目的是給員工提供實實在在的鼓勵，調動員工的積極性，創造價值。如果企業獲得巨大的發展，員工也得到很大的收益，相信每個老板都是非常愿意的。但是，在現實生活中，當看到員工分得很多好處的時候，一些老板卻開始心疼了。作為當事人，在實際面對這一問題的時候，應該怎樣看待呢？

如果今天老板不分享，自然手握百分之一百的股份，也享有了絕大多數的利益，一塊蛋糕獨自享用，何樂而不為呢？但是，我們發現，老板盤子里的這塊蛋糕雖然味道不錯，卻不過區區一塊“鮮奶小方”，一個人吃還嫌不夠呢。如果把蛋糕做大到20寸，3層高，還會不夠吃嗎？

那么，憑什么我們的蛋糕就可以做大呢？很明顯，要靠核心團隊一起打拼。

在這種背景下，老板要把股權以及股權帶來的權益釋放出去，帶來的好處是很多人一起來主動積極地幫老板把蛋糕做大。當上下的利益取向和關注焦點一致的時候，其他問題就迎刃而解了。甚至于針對大部分員工的管理制度可能也變成多余的了。在共同的目標和巨大的利益引領下，老板沒有必要跟員工糾纏在一些遲到早退的問題上，員工的所有行為都將以業績結果為導向，今天生病早退了，可能在家吃了藥還在接著工作。

一個人去世以后來到了上帝面前，他問上帝能不能讓自己看一下天堂和地獄有什么區別。于是，他先被領到了地獄，只看到一群骨瘦如柴的人們圍坐成一圈，手中握著很長的勺子，因為勺子太長，他們沒法把食物送到自己嘴里，反而因為勺子的碰撞而互相埋怨敲打起來。接著，他又被送到天堂，發現人們也是圍坐成一圈，手中握著很長的勺子，因為勺子太長，所以大家把食物喂到了對面人的嘴里。因此，每個人紅光滿面，歡聲笑語，氣氛和諧。

當一家公司發展到一定程度的時候，再發展必須依靠一個團隊的力量，而不能依靠單個個體。很多老板自我感覺相當良好，確實沒用幾年，企業營收從幾百萬沖到一個億。這樣的企業家固然能力很強，但是當企業達到一定程度以后，如果仍按照這種固定思維，覺得公司什么事情離開我都不行，局限性就體現出來了。每個人都有他的優勢和能量，但是也有他固有的限制和邊界，老板也是人，同樣受這個客觀規律的制約。怎么樣發揮團隊的作用？怎樣給團隊分享利益？這些現實的問題時刻考驗著我們共享共贏的精神。

尤其需要指出的是，當員工幫助老板一起把企業蛋糕做大，老板千萬不能認為“那些人怎么把我那么多的利潤都分走了”。要知道，這時候，員工分的不是老板的錢，而是他自己持有了股份以后，在原有的業績基礎上額外創造的價值。員工分配的是他被激勵之后做出所有努力收獲的全新的成果。

第二個方面，老板需要具有平等待人的意識。

很多老板做股權激勵的初心是很好的，不過基于長期的管理和被管理的經歷，有些老板會認為，平時薪水、獎金我一分也沒少你的，該提成的也提了，現在我再給點股權激勵那就更不得了了！如果老板是抱著一種居高臨下、打賞或是賜予的心態，員工其實也是完全能夠感受到的?；蛘?，老板認為自己的慷慨和大方理所應當地可以換來員工的感激涕零與赴湯蹈火，也往往會在言行中有所流露。員工會有他自己的主張和判斷，如果得不到必要的尊重和禮遇，那么大家就會用腳投票，投票的后果不但是人不見了，還失去了相應的技術和資源。所謂共享共贏，老板必須要明白，是“共”，共同、一起、并肩、協同……而不是“賞”“獎”“恩”“賜”。

第三個方面，被激勵的員工要有自知之明。

我們在做股權激勵方案的過程中接觸到大量的高級職業經理人，其中很多人相當有才華，任職于重要崗位，在工作上成績斐然，相當受老板的器重，這樣的人被列入股權激勵的對象是順理成章的。但是，我們發現某些職業經理人還是會存在一些不太成熟的想法。他們認為公司發展到今天，自己厥功至偉，缺了自己公司就不會這么好。特別是在一些民營企業中，有些職業經理人自認為學歷高，畢業于名校，認為老板學歷不高、文化底蘊不夠厚，能取得現在的成就，就是當年有過好的人脈或機遇，沒有充分認識到老板身上所具備的其他成功要素及其付出的努力。

在這里，我們也對員工說一句，自以為高明，恰恰是某些職業經理人最大的誤區。任何一個老板，能取得今時今日的成績，一定是有他的過人之處的。作為員工必須要看到老板的長處。參與股權激勵的對象，基本上都是高管、核心人才、高潛力員工，確實是人中龍鳳。但是，不管你是多么高素質的人，都要學會理解老板、尊重老板、向老板學習。

我們做一個科學合理的股權激勵方案，絕對不是單純地站在老板角度，動員老板把利益分享給員工。我們一定也會考慮所有老板的利益，考察職業經理人的素養和品行，是否夠格參與到股權激勵計劃中來。只有當老板和員工兩者的利益兼顧、平衡，才能形成一個可行的、可落地的股權激勵方案?！耙辉獌苫崩碚撝械摹耙辉?，即“共享共贏”，必須是雙方的、對等的、共濟的、互利的。

“一元兩化”理論的“兩化”，指的是個性化和制度化。

首先來說個性化。

每個企業，所處的發展階段、企業性質、行業特征、股權結構、業務規模、盈利狀況、組織結構……，都是不同的。市場上幾乎找不出兩家完全一樣的公司。

這么多的不同要素，做股權激勵方案時怎么確定核心關鍵點？如何體現出這么多的不同對方案的影響？這就是個性化問題。

我們都知道阿瑪尼這個品牌，阿瑪尼的西裝版型很好，一套大約人民幣1萬元。然而，這還不是最好的西裝，最好的西裝是量身定制的。在英國，定制的西服一套售價基本在1萬英鎊，不但貴，而且制作時間還很長。客人需要耐心地預約裁縫的時間，第一次試穿可能需要等一兩個月，到真正完工，可能得花上半年乃至更長的時間。中國的旗袍也是同樣的道理，需要找到高明的裁縫量身定制，手工制作。

為什么定制的才是最好的？服裝店里的尺碼，一般就是S、M、L、XL幾個檔，要完全符合一個人的身體特征還是很困難的，衣長、肩寬、袖長、脖子、三圍……難以全部匹配。真正貼身的、適合你的，還是要定做。同理，我們做股權激勵方案，如果拿模板、公式去套，拿其他公司的樣板來參照，可以嗎？可以，但是結果完全不同。

舉個例子，A公司是盈利的，B公司是虧損的，員工對股權的價值判斷和期待感是完全不同的。A公司做股權激勵，員工會非常珍惜和高興，積極參與。B公司做股權激勵，員工則無所謂、不稀罕，或者懷疑老板的動機，乃至最后響應者寥寥無幾。而現實中企業的情況比這個例子要復雜千百倍，請問各位老板，怎么能、怎么敢用模板去套呢？

其次來說制度化。

第一，為什么說股權激勵是一種制度？

股權激勵是頂層設計，不是普通的遲到早退規定。什么是頂層設計呢？頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，也就是頂層決定底層，高端決定低端。股權激勵涉及股權分配，涉及股東權利的規范和安排。而股東大會是公司的最高權力機構，因此股權激勵是屬于頂層設計層面的制度。

另外，股權激勵對象包括了股東、高級經理人、核心員工等，囊括的是公司最重要的一批人。股權激勵方案約定了這些人在股權方面的權利義務，讓他們在約定的規則下行事。所以說，股權激勵本質上是一種制度。

第二，制度化的積極意義。

其一，制度化讓世界變得可預期。

可預期的第一層含義是：不論哪種可能性發生，都有相對應的預案和解決辦法。比如公共場所應急預案，對絕大部分可能發生的天災人禍，都有相對應的行動計劃，讓人們心中有底，不至于出現意外時不知所措。

可預期的第二層含義是：當達到特定條件或符合特定情況時，就會產生相應的結果。比如，法律就是一種典型的制度，觸犯法律是會產生相應的法律后果的。當人們知道這個可以預期的后果，制度就能有效地起到規范行為、指引方向的作用。

股權激勵的制度化起到了積極的引領作用：員工知道我怎樣努力，做到什么程度，就可以獲得股權；反之，在什么情況下就將失去那個待遇。

其二，制度化保障了可持續發展。

理論上，要約和承諾等都應該遵循契約精神，但實際上我們知道重大的事務不能僅寄托于道德上的約束，只有加以制度化，才可以給出長期穩定執行的解決方案。

在華為，每個人都知道自己的努力一定可以得到相應的回報。任正非說：“利出一孔，你的所有利益的獲得，與你創造的價值是匹配的，你的收益是從自己的主業中產生的。我們不用擔心華為的采購搞貓膩，因為他在本職工作上出色的表現，就能夠收獲足夠的收益。”制度化的獎勵機制使工作本身給予個人創造價值的機會，激發了員工持續可靠的動力。

當某個機制落實到制度化層面，并得以長期穩定地執行，就會潛移默化成為企業文化的一部分，植入到每個成員的思維中，融入組織的血液中。

西姆之所以提出并踐行“一元兩化”的“股權觀”，就是堅信，共享共贏的股權激勵精神，終究將在廣大企業家和職業經理人當中得到認同和普及，并通過個性化的打造、制度化的保障，使科學有效的股權激勵方案惠澤更多創業者、奮斗者，讓股權激勵為更多企業插上騰飛的翅膀。

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[1] 本小節數據來源：Wind資訊。