1.3 能“活”下來的創業者的關鍵能力

1.3.1 你該如何評估一個市場是否有錢賺

能“活”下來的創業者，一定是先找到離錢最近的路，而不是離夢想最近的路。

只“燒錢”的夢想是空想，先“燒錢”再賺錢的夢想才是真夢想。

創業是為了找到賺錢的模式，不是比燒錢的能力。

很多創業者對自己進入的市場很有信心，覺得有錢賺。一問他們為什么有信心，就回答說：“直覺。”但是他們忘了，直覺有時候也靠不住，還需要借助一些市場評估模型去驗證。

我有時候做決斷很快，但這并不全是依賴直覺，而是快速調用了大腦里的評估方法，得讓決斷在邏輯上講得通才行。當你把一些方法和框架用熟練了，決策速度就會越來越快。在別人看來是沖動性決策，其實你是把大腦改造成了超級電腦。

我做市場分析都基于一個前提——所從事的方向符合宏觀政策的走向。沒有這個前提，所有的狂熱都是在制造泡沫。為什么這幾年突然某個行業大熱，某個公司股票大熱，某些賽道風投打破頭都要擠進來？這都和宏觀政策引導有關，不看宏觀政策導向就去做長期投資是最大的風險。

在不確定性時代，看得準路是稀缺能力。

如果符合宏觀政策支持的方向，我通常從三大維度去考察一個市場是否有錢賺（見圖1-4）。

（1）市場規模：包括用戶基數、消費頻率、支付單價。

（2）競爭對手：很多人會評估直接對手，卻忽略了替代型對手。

（3）成本結構：這是被大部分人忽略的調研內容。

圖1-4 判斷市場“錢途”的三大維度

對不同的行業，考察“錢途”的模式也不完全一樣。比如，同一個生意，互聯網企業和傳統企業思考的角度應該有所不同。

首先看市場規模。如果一個市場的規模太小，根本就沒有錢賺，是不值得進入的，這個道理大家都懂。但是，如果一個市場的規模很大，有很多錢賺，其實也是不值得進入的。

為什么？有錢賺的大市場，競爭對手多，競爭也激烈，你不可能總是第一個看到該市場的人吧？就算你是第一個看到的人，投入周期會很長，你很可能成了啟蒙市場的人，而不是收割市場的人。

判斷市場有沒有錢賺，其實是判斷在現階段的這個市場，你有沒有能力賺到想要的錢。

一般來說，用戶基數大、消費頻率高、支付單價高的市場是最優選擇，但實際上大部分市場很難3項條件都滿足，最多取其中兩項最優。比如高端餐廳支付單價高，但消費頻率低，能消費得起的用戶群少，餐廳再有名也很難做成麥當勞的規模。互聯網游戲用戶基數大，消費頻率高，但收費單價門檻就不能太高，反正大家愿意高頻消費，有錢消費就好。當然，對于一些“土豪”用戶，也可以設計“土豪”玩法滿足他們的需要。

很多人打算自己做一個App，這就非常有必要用這個模型思考一下。如果用戶基數不到千萬，沒有行政力量的支持，就沒必要去做App。因為要從14億人口中找準這1000萬人，推廣成本會高得嚇人。如果用戶使用頻率很低，一年就用一兩次，也不值得做，做個微信小程序就夠了。

市場規模=用戶基數×消費頻率×支付單價

估算市場規模的時候，很多人會犯3個錯誤。

第一個錯誤：把用戶基數等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。

有需求的人很多，但是一說到付費，特別是支付一大筆費用，人數就會被腰斬。從免費到付費需要先建立信任，從便宜到貴更需要建立強信任關系，建立信任需要通過消費流程的設計，從營銷到服務各個環節引導消費者，逐步積累口碑，從而撬動更大的市場，不可能一蹴而就。

如果簡單地把有需求的人當作潛在用戶，就會大大高估市場。比如，全國有750萬應屆大學畢業生，只要1%的人跟你學PPT，就是7.5萬人，如果一個人花費200元來學習PPT，你面對的市場就是1500萬元；如果有10%的人跟你學，這就是 1.5億元的市場。

這種算法簡直是胡鬧。750萬大學生里，有500萬人可能是不愛學習的，剩下的250萬人頂多有50萬人愿意付費學習，這50萬人中若我能影響10%，才是5萬人；1人花費200元，才能有1000萬元產值，遠遠不能成為一個大行業。所以，還得將基本盤擴大到職場人才行。數據也證明，是職場人支撐了我們70%以上的營業額，但整個市場也不夠大。

當然，我們很喜歡這一點，因為市場不大就意味著短期內不會有什么巨頭進入，我們沒有把握擊敗巨頭，但是對付普通團隊還是自信滿滿的。能拿下這個市場，就擁有進入更大市場的團隊能力和現金流，這點很重要。

第二個錯誤：估算消費頻率時，把試錯型消費者等同于長期潛在消費者。

比如，學習是一款消費頻率很低的產品，不像吃飯，今天吃了火鍋，明天還是會吃火鍋之外的東西，反正人每天都要吃3頓飯。

但不管是書還是網課，一段時間內購買過度，都會導致消費抑制，需要很長一段時間才能消化，才能堆積新的消費欲望。

前兩年內容創業賽道很繁榮，各個平臺銷售了大量課程。好處是為未來培養了大量潛在用戶，但是從短期來說，是培養了大量試錯型消費者。很多人買了課程后根本沒有看，這個消費體驗會抑制他們繼續消費的沖動，直到過了很長時間（大概需要18個月），才能積累起下一波消費欲望。

等新的消費欲望積累起來了，這個市場才會逐步回升到健康上升通道。計算明白這一點，可以幫助我們預測自己的資金支撐周期。

第三個錯誤：估算消費單價時，把當下消費單價等同于未來的潛在消費單價。

一般來說，工業品消費單價總體趨勢是越來越低；服務業消費單價總體趨勢是越來越高；農業品消費單價的影響因素很多，但肯定需要看天吃飯。

我現在做的事業全部是服務業，即便做電商，我也努力做好銷售服務——還是服務業。只要提升客戶體驗，價格總是可以漲的，在成本控制上我們會有比較大的空間。

理解這一點后，大家可以仔細思考一下，你的市場規模到底有多大。

如果市場規模很不錯，請務必記住：你絕不是第一個發現市場的人。先想想對手在哪里，或者他們為什么“死”了。

很多創業者興奮地告訴我，說他發現了一個市場，缺乏競爭對手。這是一個非常危險的信號，這說明你對市場的研究非常不深入。特別是中國這樣一個充滿商機的人口大國，有什么市場縫隙會一直留給你去發現？古人都知道“富貴險中求”，沒有對手，只能說這件事情有潛在的、不那么容易看到的風險，你不過是又一個不怕死的人。事實上，一個市場中存在“活”下來的對手是一個好信號，因為你只需要證明你的商業模式比對手更好、商業執行力比對手更強、商業資金比對手更寬裕，你就有大概率勝出。

所以，要認真調研市場中到底有沒有對手。但很多人調研對手時會犯的錯誤是忽略行業替代型對手。

銀聯卡沒有想到打敗自己的不是萬事達，而是支付寶和微信支付；ATM行業也沒有想到最終取代自己的不是更好的ATM，而是無現金消費習慣的形成。

很多線下教育機構遲早會意識到，同城對手不可怕，可怕的是那些在網上形成品牌號召力的同類機構，甚至是不同類的機構。等它們選擇“殺入”的時候，你只能繳械投降。

創業者在尋找行業替代型對手的時候，不妨問自己3個問題：

（1）如果阿里、騰訊、字節跳動、美團、快手這樣的互聯網巨頭進入了你所在的行業，你會怎樣應對？

（2）如果你所在的行業全部實現了人工智能，你會怎樣應對？

（3）如果你所在的行業全部實現了英式管家服務，你會怎樣應對？

如果這3個答案你都有自己的看法，明白自己的核心競爭優勢在哪里，你應對市場就能更從容。

如果你覺得市場規模合適，競爭對手不可怕，那么完成市場調研的最后一步是了解同行的成本結構。

為什么有經驗的創業者容易成功？因為他們在一個行業混跡多年，對市場規模、競爭對手、成本結構了如指掌，打別人軟肋一打一個準。我們做一門網課，會非常仔細地按照業務流分解成本結構，如研發成本是多少，升級成本是多少，日常運營成本是多少，服務成本是多少，渠道推廣成本是多少，平臺分成成本是多少，公司稅負成本是多少，各種關系的維系成本是多少。一樣一樣地分解清楚，然后和同行去做比對，看看哪里我們可以優化，哪里只能增加投入以換取其他競爭優勢。不去比對同行成本結構而談管理改善，這是自欺欺人。企業的競爭就是效率的競爭，高效率最終體現在你的總體成本結構更優上。

很多新手創業者只看市場，不看成本，遲早要吃大虧。

1.3.2 如何評估一個市場是否適合你進入

發現了市場機會，是不是要馬上進入呢？

當然不是，除非你確信你在這個市場中能逐步構建起競爭壁壘。

在2018年年初我選擇做圖書賽道的時候就明白，做單本圖書，不大賣根本賺不到錢，而能不能大賣要拼運氣。但是，我們完全有可能做出一批腰部圖書，有長期的需求、穩定的銷量，一本書賺不到多少錢，圍繞幾個主題出系列書，持續升級，占滿一個品類的賽道，靠數量帶來的“規模效應”還是可以賺一點小錢的。更重要的是，借助圖書的持續銷售，可以為后端在線課程帶來新的付費學員流量。

何況，出書需要很長時間的積累，不是一個拼速度的事情，如果我們能提前幾年布局，慢慢把圖書矩陣的品牌建設起來，后來者就是大量砸錢，短時間也很難追趕上。

想明白之后，我就開始投入做圖書矩陣，一年不行就兩年，兩年不夠就三年。現在我們幾個系列的圖書在市場上已經有了好的口碑，初步形成了競爭壁壘。

構建了競爭壁壘，就是建立了企業的核心競爭力。

我一直在思考：什么是企業的核心競爭力？結論是，單一優勢很難成為核心競爭力，雞蛋都放在一個籃子里，抗風險能力太弱。核心競爭力應該是企業多個優勢的組合，只不過不同的市場，構建優勢組合的模式不一樣。比如我做圖書，光能寫書是遠遠不夠的，還得有后端的網課、訓練營等系列產品的開發能力、運營能力，才能把圖書的引流價值最大化，獲得更高的回報。可能有人出書速度會超過我，但是整體回報上不如我，那就不太可能對我形成競爭。

前幾年很流行一句話，叫“輕公司、輕模式”。意思是一家公司重資產越少越好，越互聯網化越好。這個說法對不對？對，但這針對的是新興的增量市場。增量和存量是相對于公司已有的客戶群來講的，現有客戶可以稱為存量客戶，通過公司的市場行為把潛在客戶轉換為付費客戶，就是獲得了增量。面對增量市場，一般打法是通過營銷和銷售手段快速獲取客戶，形成競爭優勢，經營目標體現在市場份額的增加上。這個時候，公司越輕裝上陣，跑得就越快。

而存量市場的一般打法，是深挖現有客戶價值，通過提供更好的客戶服務、更多元化的產品，提高客戶的忠誠度和購買頻次，從而創造更多的增值空間。

知識付費領域的得到App創始人羅振宇說過一句話：“品牌不光要關心自己有多少用戶，更要關心有多少‘超級用戶’，也就是愿意為品牌付費的用戶。”關心超級用戶的本質就是發掘優質老用戶，只有服務好老用戶，才能培養出認同品牌的超級用戶，進而通過超級用戶的能量輻射新用戶。當市場已經相對飽和、增速減緩的時候，圍繞超級用戶做功課，其收益會遠大于拓展新用戶。

關于這一點，大家最熟悉的例子就是銀行。銀行是一個存量市場，競爭已進入“紅海”階段，所以銀行一直很重視存量客戶、特別是VIP客戶的關系維護。而保險行業恰恰相反，它是一個增量市場，有充分的競爭空間，仍處于“藍海”階段。

在增量市場中競爭，企業比拼的是以下4項優勢的組合：①速度優勢；②資金優勢；③創意優勢；④團隊優勢。

誰跑得快，資金拿得多，誰就能擠占對手的生存空間。

團隊給力，創意給力，資金充足，發展速度自然就快，就更容易贏得資本的青睞和加持，這就是為什么在平臺型市場上大家都認可頭部玩家，因為他們贏得了先發優勢。

進入存量市場階段后，能“活”下來的企業肯定各自都有拿手好戲。這個時候比拼發展速度的意義不大，因為市場份額已經初步劃分完畢，運營能力和組織能力才是決勝的法寶。

在存量市場中競爭，企業比拼的優勢組合就變成了以下幾個：①規模優勢；②渠道優勢；③品牌優勢；④組織優勢（見圖1-5）。

圖1-5 不同市場階段的優勢

在存量市場中，企業的客戶規模通常趨于穩定，可以通過運營手段提高客戶滿意度，延長客戶生命周期，進而提高品牌忠誠度，讓品牌成為創造客戶自我認同感的標桿，從而一點點擠占競爭對手的市場份額。

待到市場外部競爭格局有了巨大的變化，比如行業政策發生變化或者新材料、新技術出現，才會帶來新的增量市場，出現新的洗牌機會。

比如手機行業。在按鍵機時代，諾基亞形成了巨大的規模優勢、渠道優勢、品牌優勢、組織優勢，一度被認為不可戰勝。但是，智能機出現后，諾基亞的這些優勢反而成為巨大的劣勢，原有市場的利益相關方很難說斷就斷，對市場變化的敏銳度也大大降低。而新興的蘋果、小米等企業，沒有經歷過按鍵機時代，非常干脆地拋棄了原有的供應鏈，直接打造全新的智能機供應鏈，更好地把握了智能手機的市場機遇，成功將舊市場的老大挑落馬下。

這也就是所謂“顛覆式創新”能紅極一時的市場基礎，即依靠爆品打開市場，快速獲得種子用戶，創造口碑，為下一階段的競爭打好基礎。因此，小米提出的“專注、極致、口碑、快”的打法風靡一時，線上營銷的聲量一度勝過線下渠道。

近兩年，智能手機進入存量市場競爭階段，幾乎每家企業都走到線下，開始建設旗艦店，以進一步提升品牌、渠道和規模優勢。在這個階段，競爭日趨激烈，企業靠價格或者某種特色功能的單一優勢很難保持長久的領先地位，必須構建優勢組合，在品牌管理、供應鏈管理、團隊管理等各個環節進行全方位比拼，運營成本也會越來越重。就連以“輕”聞名的小米公司也開始強調供應鏈整合，強調線上線下渠道并舉，強調明星代言的品牌推廣。如此看來，小米公司不再是一家電商公司，更像一家傳統手機企業。與此同時，“參與感”也不再是小米公司對外宣傳的關鍵詞，雷軍在2018年新年談話里大談的是“技術創新、構建”，談“積小勝成大勝”，因為各大門派已基本完成圈地運動，速勝很難，持久戰才是現實。

德魯克提出企業的經營目標是“留住老客戶，發展新客戶”，其實就是存量市場和增量市場都要照顧。我認為互聯網＋傳統企業的改造會迅速完成，未來企業在存量市場的經營將變得更加重要。

羅振宇在2017年跨年演講中提出要有“超級用戶”思維，就是意識到知識付費用戶的高速增長期已經結束，與其投入大量資源開拓新用戶，不如服務好優質客戶，將優質客戶培養成“超級用戶”，使之成為自己品牌的自發代言人，這反而是更有效率的打法。當然，這對新入行的創業者并不是一個好信號，說明獲取新用戶的運營成本大增，市場格局在改變。

現在很多人做微商，我發現一些做電商的人看不起微商。為什么呢？無非是微商還處于千方百計搶市場規模的階段，為了快速吸引用戶，就算沒有賺多少錢也要高喊“我賺到了”給自己造勢，這種打法在電商人眼里很不入流。

實際上，電商已完成了供應鏈整合，是一個非常成熟的行業，進入了高壁壘競爭的市場僵持期，很多人是悶聲發財。就好比電商現在是正規軍的打法，有自己的一套游戲規則，而微商是農民軍、游擊隊，沒有誰比誰的打法更好，只是不同發展階段的不同選擇而已。

但請記住：無論在增量市場還是在存量市場，更擅長節約成本的團隊活下來的概率會更大。

1.3.3 進入一個市場通常有哪些策略

理解了增量市場和存量市場的區別，也就理解了不同市場打法的區別。盲目學習別人的套路，可能是一場悲劇。我們經常會看到這樣的調侃性話語：你必須打造出一款暢銷產品，這關乎公司未來能否持續發展，而且別指望巨額市場營銷預算，沒有媒體公關費，也沒有奢華的產品發布會。還有一件事，你不能采取低價策略，否則沒有利潤空間。

這讓人沒法做啊！但是還是有人做出了靠低投入擴張市場的事情，說明他們在存量市場中抓住了新的增量市場的紅利。

在中國，因為消費升級，涌現出大量的機會紅利。越來越多的消費者更加注重產品的品質和體驗。在這樣的增量市場，需要用產品經理的思維，用好的產品征服最挑剔的用戶，在小而美的市場樹立口碑，培養鐵桿“粉絲”，再借助社群的力量征服更大的市場，打破現有的市場格局，實現逆襲。

此時，創始人要思考的是為什么有的產品更貴，卻更成功？創始人需要做的是找到能征服用戶的產品經理。

產品經理可以說是新時代的工匠。好的工匠能制造出獨一無二的產品，擁有對市場的定價權，拿下更高的利潤。

打磨出好產品當然不容易，產品的進化速度也不可能一飛沖天，更有可能是螺旋式上升。當競爭對手奮力追趕，并用自己的獨有優勢也拿下一定的市場份額時，市場就進入存量運營階段。

這個時候要撬開市場就必須避開正面競爭，找到更有潛力的細分領域。此時，定位理論就大有用武之地。通過對細分領域的精準定位，打造占領用戶心智的品牌，再逐步擴張，以獲得更高的市場地位。

拿下細分市場其實競爭更為殘酷，最粗暴的策略就是價格戰——用讓利撬開市場。

讓利總是能提高一部分消費者對品牌的認知度，之后再通過精細化運營慢慢引導付費用戶消費高利潤的產品，從而實現總體收益最大化。但價格戰并不適合缺乏資金的初創者，盲目投入未必有機會看到明天的太陽。

對于實力雄厚的企業，還可以用更費錢的策略，即廣告戰——用高曝光率撬開市場。投入廣告是在大眾市場做品牌輻射，長期的品牌輻射就能帶動銷售。比如，今天很多App，不管是得到、喜馬拉雅還是抖音，紛紛冠名電視節目、綜藝節目，追求深度植入，目的是提升關注度和下載量，以從競品中脫穎而出。

在冷啟動過后，用熱曝光砸開市場，這種打法很費錢，初創企業往往難以承受。今天的社交媒體為一部分善于打造個人品牌的創始人創造了新的可能——先讓自己成為“網紅”，再利用“網紅”的品牌力帶貨，從而為企業節約大量的廣告成本，也緩解了競爭壓力下獲取新流量的壓力。這就是為什么越來越多的創始人想打造個人品牌。

當市場競爭進入寡頭階段，最聰明的策略就是渠道戰，和優勢渠道結成利益同盟，用商業生態鏈撬開市場，再細分市場形成壟斷格局。

小米生態鏈谷倉爆品學院創始人洪華在2018年年初的演講中提出：一個產品能不能爆，除了產品本身品質之外，決定因素還有很多。這拼的是企業的綜合實力。決策者要有好眼光，能選對產品方向，還能沉下心來，耐得住寂寞，打磨好產品；研發要給力，ID要給力，供應鏈也要給力，每個環節都要到位；還要有好的渠道和海量用戶積累。這些因素疊加在一起，然后加上點好運氣，才能出爆品。米家空氣凈化器、小米手環、小米移動電源、米家掃地機器人之所以能成為爆品，除了團隊本身的努力和能力之外，小米七八年積累的用戶、渠道、供應鏈資源、經驗教訓也是不可或缺的因素。這一切完全是厚積薄發。

但小米剛剛打市場的時候，沒有今天這樣完善的研發體系，沒有好的線下渠道，沒有海量用戶積累，不也打開了市場嗎？

這就說明，在不同的市場、不同的企業階段，打開市場應該有不同的策略模式。當然，任何市場策略都是組合拳，組合得是否成功，考驗的是經營者的智慧。