推薦序一

零售沒有新舊，只有不斷迭代

1998年春天，當我還是一個剛入行的小白，大家都叫我小柏的時候，我第一次走進西單金象大藥房。我清晰地記得當時我是被客流簇擁而入的，開放式的貨架和寬敞明亮的陳列讓人有一種高大上的感覺（盡管當時還沒有“高大上”這個詞）。那時候，西單金象大藥房和王府井醫藥器械商店是北京醫藥零售的標桿，因為業務的關系我認識了李慶福、劉京華、關玲、王宏穎、包平、張健等眾位醫藥零售行業前輩。我——送貨員小柏，每天揮汗如雨地蹬車送貨，同時還要扮演業務經理的角色，將“小護士”護理床送到北京主流醫藥零售賣場寄售。那時候，我最大的夢想就是未來能擁有屬于自己的門店，因為當時那些企業盡管已經開始有現代零售業的場景，但培訓店員銷售很簡單的產品卻還是一件困難的事。

幾年以后，北京忽然出現了天天好、百姓陽光、德威治等平價大藥房，這些醫藥零售的新貴們要么具有一定的行業背景，要么是在南方驗證了平價的優勢來北京復制成功模式。這些藥房利用平價和買贈的優惠吸引了大量客源，經常見到的場景是一大早老太太們每人提著一個籃子排號進入藥店，出門的時候半籃子藥半籃子雞蛋，買藥和買菜一樣。買藥贈雞蛋也似乎成了全國通行的引流方法。從2001年開始，江西開心人、湖南老百姓、湖南益豐、云南一心堂、廣東大參林等群雄并起，幾乎一夜之間，賣藥和賣家用電器一樣，平價成了通用的方法。激烈交鋒之后，大家都在努力擴大規模，而且基本上都是在用供貨商的貨款進行擴張。

每個時代都有屬于自己時代的英雄，而那個時代最讓人稱道的是海王星辰。海王星辰在朱丹先生的帶領下，率先開始了全國連鎖之路，統一的店面、價格、服務流程讓人耳目一新，同時也獲得了資本市場的青睞，很快就在美國上市了。海王星辰在管理和資本上的標桿意義可以說是空前的。很快，海王星辰用高毛利的自有品牌規避了平價大藥房的沖擊，毛利率達到了出人意料的50%左右，這雖然解決了“價格戰”引起的問題，卻也埋下了“傷客”的種子，直到今天，在藥店貨架上顧客找不到想要的名牌藥依然很普遍。當海王星辰因為利潤持續下滑導致股價下跌的時候，國大藥房又重拾一代強人三九藥業趙新先先生“萬店連鎖”的戰略，借助自己供應鏈和資本的優勢啟動了全國范圍內的連鎖并購。盡管國大藥房的并購一直比較穩健，但還是讓無數藥店從業者有了新的選擇——可以賣藥掙錢，也可以賣藥店掙錢。

平價戰斗持續10多年以后，似乎顧客對藥品的低價不再那么敏感了，主要原因是藥店越開越多，藥品的可及性迅速改善，大家幾乎出門就可以買到想要的藥品，很少有人在家里囤積藥品了。尤其是2007年海王星辰上市以后，中國藥店行業的毛利率開始大幅度回升，那時候房價的漲幅還沒有過多傳導到房租上，人口的紅利還在，整體成本是可控的，于是中國藥品零售行業的快速發展期就來了。幾年之間，全國多個省、市甚至縣都崛起了屬于自己區域的龍頭連鎖藥店。

國大藥房的收購走走停停，并購之后的消化是它持續要面對的最大問題，往往是并購之前“看上去很美”，并購之后“傷痕累累”，甚至很多企業收購之前利潤不錯，收購之后開始虧損。出現這種情況的主要原因無外乎以下幾個方面：第一，大部分企業合規成本太高，一旦規范管理利潤就沒了；第二，這個行業還處在半創業半職業的人治時代，沒多少可以做“一把手”的職業經理人，零售又是“力不到不為財”的勤行，老板“上岸”以后，操心的人就減少了，“跑冒滴漏”只會更甚；第三，連鎖的規范化和信息化還不夠，管理的效率在并購以后更低了，于是就造成連而不鎖，規模效益出來的時間又滯后了。這些學費，不僅是國大，包括后來上市的一心堂、老百姓、益豐、大參林等行業龍頭企業，幾乎無人幸免，就連10年后入場的并購之王高瓴，也依然在數以億計地交著，甚至交得更多，只是在他們交的學費里行業認知稅占更大比重。

在醫藥零售行業迅猛發展的黃金年代里，伴隨著互聯網在各行各業的深化，醫藥行業作為最后一塊沒有被互聯網化的價值洼地成了熱土。藥房網、金象兩家公司分別拿到了B2C的“互聯網藥品交易服務資格證”，夏語、康凱、牛征曌、孫健、史文祿、邱洪波、郭明、李洪波、秦國良、王哲、凌浪、邵清、李彩芬、張移兵等京派醫藥電商的先驅們開始登場。2009年的南昌是醫藥電商人第一次大聚會的地點，海王星辰的張福祥總經理對新事物熱情擁抱的態度讓人印象深刻，用會議組織者張勇的話說就是“他帶領著大家打響了醫藥電商挑戰傳統藥店的第一槍”。在任光會和徐軍兩位老板的支持下，醫藥電商人于2010年在北京成立了中國醫藥電商理事會。這兩次會議幾乎匯聚了當時中國醫藥電商行業的所有頂級人才，這些人基本主宰了后來多年醫藥電商行業的市場格局，相當多的人也會繼續耕耘在未來醫藥新零售行業里。歲月更迭，激情仍在，當10多年后我再翻出那兩次會議照片的時候，腦海里依然能清晰地還原會場火熱的畫面，那是屬于醫藥電商人獨有的激情歲月。

從獨立B2C到平臺登場再到平臺下場，從藥店觸網到B2B再到O2O，從非藥品到OTC再到處方藥。市場在政策的不斷調整中快速增長。“青山遮不住，畢竟東流去”，醫藥電商也已經走出了不確定性時代，處方藥網售的政策在大家不相信“狼真的會來”的時候最終還是來了。遺憾的是大部分企業沒有堅持到這個時候，這是商業的殘酷性使然。

零售沒有新舊，只有不斷迭代。在醫藥行業，立足于存量市場微創新是能夠創造價值的。比如2019年9月成立的西柚健康，這家以幫助藥店做好器械銷售為階段性使命的初創公司，僅僅18個月就獲得了8家機構的三輪投資，業務迅猛增長。同時，在醫藥行業聚焦單病種解決方案，縮短藥品交付鏈路，做好慢性病用藥的依從性管理，這種轉基因的創新也是可以成功的。比如，德開醫藥是醫藥電商行業里起步最晚、增長最快、盈利最多的公司之一，其6年時間實現了百倍的增值。

2015年春天，我從北京南站接了剛從健一網辭職的何濤來康復之家，想說服他加入德開醫藥做CEO，他給我講了一套有關醫患藥險、齒輪咬合相互助力線上線下的多維打法，婉言謝絕了我的邀請后自己創辦了圓心科技。遺憾的是，我因為擔心同業競爭，錯過了這個可能收益萬倍的投資機會。5年后，當我再次和他深聊的時候，他的公司已經是估值百億元的公司了。最讓我震撼的還是他始終堅持自己最初的想法，同時在實現目標的道路上不斷迭代。他的長期主義，以及專注、堅持、不跟風、不動搖的戰略定力是所有創業者都應該深入學習的。而這種對行業和顧客的深度理解，是和他在三九藥業從事藥品流通且在華潤健一網期間的工作經歷分不開的。由此可知，能夠跳出畫面看畫、跳出行業看產業的人，才是改變這個行業的最重要的力量。

柏煜

康復之家董事長

中國醫藥物資協會副會長、醫療器械分會會長