2.5 傳統(tǒng)零售的挑戰(zhàn)

總體來講，在醫(yī)藥分家、處方外流的大背景下，零售市場充滿了發(fā)展機遇，如果對標美國、日本等成熟市場，我國零售市場發(fā)展的潛力是巨大的，但是挑戰(zhàn)也是巨大的。我們從《中國藥店》雜志2019年發(fā)布的2018—2019年度“中國藥店單店百強榜”也可以看出端倪。

2.5.1 從“藥店單店百強榜”看傳統(tǒng)零售的挑戰(zhàn)

經過對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，“中國藥店單店百強榜”的上榜門檻從2017—2018年度的年銷售額3645萬元降低到2018—2019年度的2600萬元。其中，年銷售額超過億元的單店數(shù)也從2017—2018年度的20家下降到2018—2019年度的19家。2017年“中國藥店單店百強榜”前十強年銷售額都超過了 14630 萬元，而 2018 年前十強銷售額門檻卻降低到了13620萬元。再者，百強藥店單店2018年平均年銷售額是6993萬元，而2017年是7681萬元。

表2.8和表2.9分別顯示了2017—2018年度及2018—2019年度“中國藥店單店百強榜”的前十強營業(yè)面積和營業(yè)額信息，我們從這兩年數(shù)據(jù)的變化中能讀到諸多行業(yè)變遷的信息。

從對銷售額、利潤率的貢獻來看，大店對于連鎖企業(yè)價值重大，它們的興衰與公司的業(yè)績密切相關。這些百強大店接近90%的店齡都在7年以上，開業(yè)于1999年到2000年的大店，占比接近60%。彼時平價大賣場興起，催生出一批優(yōu)秀的大店，但現(xiàn)在成功開出大店的概率越來越低了。2018年，44%的大店成交量下滑，最高降幅達71%，并且客流下降嚴重的大店店齡均在16年以上。

大店客流下降、銷售額下滑的主要原因有4個：一是城市改造，商圈變化，城市人口減少；二是消費者習慣改變，網上下單，逛街人群減少，繁華商圈日漸冷落；三是租約到期、房租漲價；四是競爭日趨激烈。

2.5.2 傳統(tǒng)零售藥店的四大挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)零售藥店面臨的挑戰(zhàn)是嚴峻的，醫(yī)藥零售市場的增速在不斷放緩，而與此同時，藥店數(shù)量還在持續(xù)增加，導致單店服務人口平均數(shù)繼續(xù)下降。2019年，全國藥店門店數(shù)共計48.9萬家，同比增長7.15%，導致單店服務人口平均數(shù)從2014年的3145人/店下降到2019年的2663人/店，降幅達9%。傳統(tǒng)零售藥店市場可以用“超飽和”來形容。

除了來自外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售藥店在自身能力上也面臨諸多挑戰(zhàn)，貼近商圈或社區(qū)的傳統(tǒng)零售藥店除了便利，還需要更多的手段來吸引顧客。醫(yī)藥是“醫(yī)療服務+藥品”的合稱，患病的顧客既需要藥品也需要醫(yī)療服務，而藥店通常被認為是不能提供醫(yī)療服務的。

傳統(tǒng)零售藥店面臨的挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在以下幾個方面。

1）醫(yī)療服務能力不足

隨著醫(yī)藥分家、分級診療的推進，患者正在逐漸從大醫(yī)院流出，但是否能進入傳統(tǒng)零售藥店要打個問號，這里首先面臨的挑戰(zhàn)來自村衛(wèi)生室、社區(qū)衛(wèi)生中心等基層醫(yī)療機構。

國家分級診療制度鼓勵的方向是將醫(yī)療服務流轉到基層醫(yī)療機構，并為此匹配了醫(yī)療保險、政策等資源予以支持，零售藥店不僅缺乏政策的支持且在醫(yī)療服務能力上無法與擁有醫(yī)生、護士、各項檢測能力、同大醫(yī)院轉診已打通的基層醫(yī)療機構相抗衡，同時在基層醫(yī)療機構看病還能使用醫(yī)療保險。在現(xiàn)實的選擇中，患者選擇的是基層醫(yī)療機構而不是藥店。

傳統(tǒng)零售藥店在疾病預防指導方面的能力也不足，針對患者預防疾病的保健指導、患病時的用藥指導、日常的飲食指導，以及通過各類健康可穿戴設備管理患者的綜合服務能力欠缺，與醫(yī)院相比存在很大的知識差異與水平差異。此外，與處方藥相關的審方、用藥指導、不良反應處理等服務能力也嚴重不足。從政策角度看，處方外流時也很難將缺乏醫(yī)療服務能力的藥店納入主要的考慮范疇。

2）顧客服務能力不足

我國傳統(tǒng)零售藥店主要靠高毛利驅動運營，在多年“以毛利為中心”的經營理念影響下，藥店借此贏得了發(fā)展，但如今已暴露出這種模式的限制，傳統(tǒng)零售藥店對高毛利養(yǎng)成了依賴性，對用戶的服務能力卻沒有培養(yǎng)起來。購藥前的售藥咨詢、售后的專業(yè)提醒、指導用戶正確使用醫(yī)療器械、持續(xù)的藥事服務能力、慢性病/孕產期/特殊疾病顧客的專項服務管理能力不足；精準用戶管理與精準營銷能力不足；多渠道整合服務能力不足。長此以往，藥店將淪為廠家比拼毛利的渠道。

3）品類擴張能力不足

我國的傳統(tǒng)零售藥店很早就開始嘗試學習日本藥妝店的經營模式，不過多年來無論是向藥妝還是向母嬰用品的品類擴張都未形成氣候。以母嬰用品為例，《中國藥店》雜志調研顯示：13%的藥店設有母嬰專區(qū)；24%的藥店雖然沒有設置母嬰專區(qū)，但銷售奶粉、尿不濕等產品；59%的藥店銷售與母嬰相關的藥品和保健品。但同時傳統(tǒng)零售藥店母嬰產品的品類一直在下降，消費者抱怨藥店母嬰產品品類少、賣場氛圍差等。曾經非常火熱的藥妝品牌如薇姿、雅漾等如今已在傳統(tǒng)零售藥店銷聲匿跡。我國傳統(tǒng)零售藥店仍然沒有找到適合的品類擴張之路。

4）店員專業(yè)能力不足

在四大上市公司中，大專以下學歷的人員一心堂占比73.8%，老百姓占比56.5%，益豐占比48.7%，大參林占比68.3%。如果考慮總部管理人員的素質水平普遍比較高，那么除了這些人員，僅看門店與顧客直接接觸的店員等人員中大專以下學歷人員的占比會更高。

以上是上市公司的情況，如果把非上市連鎖藥店的人員考慮進來，那么其綜合素質還要低。藥事服務能力的核心是執(zhí)業(yè)藥師，盡管GSP要求每家門店配備至少一名執(zhí)業(yè)藥師，但在掛證現(xiàn)象普遍的連鎖藥店，依賴普通店員遠遠無法滿足顧客對藥事服務的需求。處方外流又給店員帶來新的疾病與品種知識學習的挑戰(zhàn)。

另外，傳統(tǒng)零售藥店經營利潤薄弱，幾大連鎖上市企業(yè)也僅有6%左右的凈利潤，沒有上市的連鎖藥店的凈利潤更低。如果所有店員都按照五險一金的標準繳納社保等，不少連鎖藥店就會虧本，這樣的用人現(xiàn)狀使傳統(tǒng)零售藥店難以吸引有競爭力的人才加入，招聘后也缺乏對員工全面而有效的培訓以保障員工的專業(yè)服務能力。久而久之，傳統(tǒng)零售藥店的人才發(fā)展就陷入了惡性循環(huán)。

傳統(tǒng)零售藥店面臨的挑戰(zhàn)決定了線下企業(yè)必須尋找新的出路：是轉型線上？是線上與線下融合？是轉型醫(yī)療服務？是探索人工智能替代店員？是精準營銷？是智慧門店？還是尋找更新的業(yè)態(tài)？面對挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售藥店需要從新零售中尋找新的突破口。