2.1 我國醫藥零售行業所經歷的歷史階段

中國醫藥零售行業歷史久遠，五大中藥老字號已經成為中國傳統文化的象征，包括誕生于1669年的北京同仁堂、誕生于1874年的杭州胡慶余堂、誕生于1600年的廣東陳李濟、誕生于1649年的方回春堂、誕生于1650年的湖南九芝堂。其中，最年輕的胡慶余堂是知名的“紅頂商人”胡雪巖所開辦的，早年胡慶余堂特制的“避瘟丹”“行軍散”“八寶丹”廣受歡迎，為胡雪巖贏得了“江南藥王”的美譽。

我國醫藥零售市場真正開始現代化規模運作始于2000年前后，在如此短的時間里中國連鎖藥店走過了西方連鎖藥店幾十年才走完的路程，成為中國醫藥產業鏈上影響力越來越大且最為市場化的一環。同時，醫藥零售行業也完成了從單體藥店時代向連鎖藥店時代的轉變，連鎖藥店的經營管理也完成了從粗放型管理到非理性化管理再到理性化、規范化、程序化和標準化管理的轉變，連鎖藥店的經營規模和管理水平不斷提高，市場集中度也不斷提高。具體來講，我國醫藥零售行業迄今經歷了以下幾個不同的發展階段。

2.1.1 零售市場的史前時期

2000年以前，藥品零售主要集中在醫院的藥房，即85%的份額在醫院，零售藥店的份額只占 15%，且零售藥店大多數歸屬于各級醫藥商業公司，獨立的藥店少之又少。這期間整個醫藥零售行業呈現高利潤率盈利模式，經銷價差大、利潤高，大多數產品都是相對的高毛利和低流量，藥店依靠政策準入壁壘形成行業壟斷獲取利潤，這個時期只要能開藥店就能賺錢。

彼時，在藥品流通領域中，我國長期實行藥品專營，藥品按照國家計劃生產，統購統銷，以上海、北京、天津、沈陽、廣州五個一級站為主，然后調撥二級站、三級站，最后通過醫院藥房或零售藥店到達患者手中。改革開放以后，這一逐級調撥供應體系被沖垮，代之以多渠道、少環節、多點購銷、相互競爭的藥品流通格局。這里既有工業自銷、直銷，又有商業經銷、代理，并且有跨地區、跨層次收購供應，使藥品經營由集中走向分散，但直到20世紀90年代中期，藥品零售市場格局依然沒有發生很大變化。

醫院藥房仍然扮演著藥品銷售終端的主角，零售藥店的發展還沒有引起足夠的重視，零售藥店的經營形式也沒有太大的變化，仍然采用單店經營或獨立藥店的形式。究其原因是這段時期我國的醫療保障體制并未進行大的改革，基本沿用計劃經濟時期的公費醫療體制，而醫保體制改革的滯后必然會減緩藥品流通體制改革的深入進行，零售藥店作為藥品流通的最后一個環節，受到的影響最為明顯。

此后，隨著城鎮職工醫療保險制度的實施，國家有關部門相繼出臺了一系列醫改配套措施。其中，涉及藥品流通領域的有《城鎮職工基本醫療保險定點零售藥店管理暫行辦法》《城鎮職工基本醫療保險用藥范圍管理暫行辦法》《處方藥與非處方藥分類管理辦法（試行）》等。根據這些規定，醫療制度改革全面啟動后，國家將逐步推行醫藥分開核算、分別管理的政策。在逐步規范財政補助方式和調整醫療服務價格的基礎上，醫院門診藥房將逐步實現社會零售化，實現獨立核算。

社會醫藥零售行業實行為城鎮職工基本醫療保險參保人員提供處方外配服務的定點藥店制度，從而改變了以往單純由醫療機構提供醫療保險配藥的局面，患者可以持處方在醫院門診藥房購藥，也可以在社會零售定點藥店購藥，這一舉措給醫藥零售行業的發展帶來了廣闊前景。同時，藥品實行分類管理后，乙類非處方藥被允許在藥店（藥房）以外的特許場所銷售，如特許的綜合商場、超市等。

2.1.2 零售市場呈現萌芽發展的狀態

在第十個五年計劃期間，整個醫藥行業的各項指標大大超過了第十個五年計劃。其間，藥品市場連續高速增長，年均遞增 19.2%，醫藥批發企業總數也由第十個五年計劃初期的1.6萬家精簡重組至2004年年底的7445家，藥店總數超過20萬家，其中縣及縣以上藥品零售企業76295家、縣以下藥品零售企業94899家。2005年的藥品零售額為1762.5億元，我國的零售藥店無論是在經營規模上還是在數量上都已經具有了一定的水平。

在零售產業蓬勃發展的同時，產業管理水平也在不斷提升。2001年，原國家藥品監督管理局開始強制推行GSP認證，GSP要求在藥品流通過程中，針對計劃采購、購進驗收、儲存、銷售及售后服務等環節制定保證藥品符合質量的標準。國家為此還給出了時間表，要求全國藥品經營企業在2004年年底前分期、分批實施GSP認證，這進一步增強了藥品經營企業的質量意識，淘汰了一批不合格企業，醫藥企業多、小、散、亂的局面有所改善。與此同時，連鎖藥店開始依靠大規模采購壓低購進價格，以及憑借眾多門店來收取廣告位費用、陳列位費用、駐店促銷管理費用等以增加營業外收入盈利，進銷差價在經營利潤中的比例開始減小。

2.1.3 平價大賣場催化市場升級

從2004年到2006年是平價大賣場主導的時代，我國零售藥店商業化運作也真正開始于平價藥店的橫空出世和強勢擴張。其實，早在2003年，平價大賣場業態便開始出現，但其規模還很小，到2004年此類業態的企業開始展示出巨大的潛力。

在2004年的“中國藥店百強排行榜”上就有不少平價藥店：山西萬民排在第46位，年銷售額1.187億元；北京德威治排在第33位，年銷售額1.57億元；西安怡康排在第23位，年銷售額2.2億元；江西開心人排在第13位，年銷售額4億元；湖南老百姓更是一鳴驚人，剛上榜便以年銷售額7.5億元位列全國藥店第3位，僅次于遼寧成大方圓和重慶桐君閣。

而在 2005 年的“中國藥店百強排行榜”中，平價大賣場型藥店的優勢更加明顯，銷售排名前 10的企業里面有兩家此類型企業，分別是湖南老百姓（第 1位）與江西開心人（年銷售額8.652億元，第6位）。前20名中則有4家，除上述兩家之外，還有湖南芝林（年銷售額 4.52億元，第 15位）、云南一心堂（年銷售額 4億元，第 18位）。前30位中更是有6家上榜，除湖南老百姓、江西開心人、湖南芝林、云南一心堂之外，還有山西萬民（年銷售額2.912億元，第24位）、西安怡康（年銷售額2.8億元，第25位）。此外，北京德威治（年銷售額1.95億元，第31位）、湖南益豐（年銷售額1.82億元，第36位）、河南健康人（年銷售額1.8億元，第38位）、濟南漱玉平民（年銷售額1.3395億元，第46位）等則躋身50強。

平價大賣場的橫空出世給既有的市場造成了巨大的沖擊，據當時的一些市場觀察者反饋，某地有160多家藥店，在當地平價大賣場開張后不到3個月的時間里，160多家藥店剩下的就不到40家了。醫藥零售市場以價格為主導的競爭態勢，直到今天依然是市場的主要競爭模式。

從2004年到 2006年的 3年時間是平價大賣場時期，這個時期主要采取價格戰和低毛利盈利模式，以藥品超市的形式吸引大量客流，以平價為競爭利器、以大賣場藥品的多樣化大幅度提升客單價，以及利用多元化銷售其他非藥類產品、收取駐店促銷管理費等各種非營業利潤的方式，真正開始了連鎖藥店民營化進程，真正開始了洗牌及集中度的進一步提升。

此外，這個階段也呈現出一定的百花齊放特色，許多連鎖藥店開始試點以調整品種結構為突破口開發自有品牌、試水多元化等舉措，如北京金象力推的傷口處理專家、中藥飲片等自有品牌產品，杭州武林、海王星辰推出藥妝店，深圳一致藥店試驗“糖尿病高血壓生活館”，北京德威治試水平價健康大賣場，重慶和平2004年年底與法國百年品牌百蓮凱聯手進軍美容業……在這個時期，部分零售連鎖企業開始顯露出向上游進軍的心思，如湖南老百姓開始實施縱向一體化，進軍上游的制藥與物流領域。外資的加入也是其中一個比較值得關注的現象，2004年6月美國高盛向海王星辰注資4000萬美元就是其中比較典型的案例。

2.1.4 高毛利主導市場

從 2007 年到 2010 年，這期間最典型的模式是高毛利盈利模式，在上一個時期發展的尾期，平價大藥房已經開始遇到各種挑戰，最主要的問題是單純依靠低價已經很難奏效。大多數藥店經過了平價洗牌后，價格基本見底，盈利能力驟減，尤其是價格競爭導致吸客的品牌產品和普藥基本沒有利潤，毛利低到甚至不夠支付經營費用。連鎖藥店不約而同地開始嘗試高毛利盈利模式，這一模式的特點是自營高毛利品種、自有品牌產品及貼牌品種。

高毛利品種能為藥店帶來更高的利潤，通過傾斜銷售及推廣資源到高毛利品種，可促進高毛利產品的銷售，進而能為藥店帶來可觀的回報。在藥店經營中，銷售利潤=客流量×（藥品售價-藥品進價），當客流量不變時，只有提升藥品售價與藥品進價的差額才能獲取更高的銷售利潤，這也是藥店主推高毛利品種背后的商業邏輯。

藥店通過店鋪陳列、店員的主動推送及圍繞推送設計的一系列話術引導，來促進高毛利品種的銷售。但高毛利主動推送也帶來了一些問題，如店員的推銷過于主動引起消費者的反感，推送的產品并不能更好地代表患者的利益等問題。

自有品牌產品或貼牌產品指的是大型零售門店以自身門店品牌為標志而銷售的產品，這些產品大多數是委托生產企業直接生產的產品，并冠以零售企業的品牌作為產品質量的保證，其采購成本低廉，能為零售門店帶來高毛利。貼牌產品運作通常需要連鎖企業已經擁有強大的零售網絡，并能充分利用銷售網絡快速消化產品，有效加快資金的運轉，降低資金風險，同時還需要保證產品銷售量足夠大，來支撐委托加工對量的需求。

典型的案例如海王星辰，其于2006年3月與成都三勒漿藥業、四川志遠廣和制藥、四川明欣藥業 3 家公司簽訂了 OEM 合作協議，主要貼牌生產含片、沖劑類中成藥。同時，海王星辰狠抓銷售過程，在對店員的培訓過程中主推貼牌商品，海王星辰內部稱這類商品為P商品，海王星辰將P商品放在店鋪內陳列最好的位置，還通過銷售獎勵政策來鼓勵店員推廣P商品。

這一時期，醫藥零售企業進行了一系列的多元化探索以提升盈利水平，如上海第一醫藥商店的自動化藥房、北京開心人大藥房的無店鋪經營、京衛大藥房的網上藥店、舒普瑪藥妝店的藥妝等。

隨著競爭環境的變化，主推高毛利盈利模式也在逐步衰退，其主要原因是國家基本藥物制度的推行和新醫改方案的實施，高毛利產品受到國家限價政策的約束，同時還受到社區衛生中心零差率價格競爭。此外，高毛利產品很容易損害消費者利益，容易引起消費者反感，過度推薦也會引起店員反感和信心喪失，從而降低消費者對藥店的忠誠度。

2.1.5 多元化、專業化、連鎖化發展

2010年以后，中國醫藥零售發展呈現越來越清晰的多元化、專業化及連鎖化趨勢，多元化與專業化是兩個看似矛盾實則相互融合的概念，但是這里的多元化是指藥店產品的多元化、經營品種的多樣化，專業化則是指藥店經營能力的專業性。

隨著場地租金的逐年增加、員工成本的增加，藥品需求的剛性和一些藥品的國家限價，以及社區衛生中心零差率價格對藥店的沖擊，藥店越來越注重非藥品、大健康類產品及大健康類服務等帶來的銷售利潤。典型的多元化產品有健康、美妝、養生、營養、保健、運動等。據統計，2010年零售藥店藥品銷售額為1408億元，非藥品銷售額為419億元。其中，藥品銷售同比增長10%，非藥品銷售同比增長12.5%。

2010年以后，由于部分城市嚴格控制醫保定點藥店非藥品品類的刷卡消費行為，以及藥妝品牌的淡出，非藥品品類的份額穩中有降。2010年以后大體維持在20%左右的水平，2014年以后由于奶粉經營帶動食品品類，非藥品品類的發展不斷提速。

非藥品品類中的藥妝一直很受關注，許多藥店里能看到薇姿、雅漾、理膚泉等藥妝品牌的銷售，許多走藥妝多元化發展道路的連鎖藥店華麗開場但黯然退場。其原因有很多，消費者沒有形成到藥妝店購買商品的習慣，藥店的美容師店員不夠專業、年齡形象不佳等問題也會影響產品銷量，尤其是缺乏過關的化妝品零售技巧。

做藥妝最成功的是日本，許多去日本旅游的女士都會去藥妝店采購各類商品帶回國，日本的藥妝店從專業藥店向藥妝店轉型歷經了40多年，如今已經成長為非常富有生命力和成長性的業態。

在我國，一般100平方米的藥店，品種在2000～3000種，貨架空置率高，一種商品放一層的情況很常見，利用率低。而日本的藥妝店面積在 200 平方米左右，品種在 15000～20000 種，陳列密度很大，并且巧妙利用樓梯、過道等最大限度陳列商品。日本的多元化藥店平均毛利率高達45%以上，通過70%的即時性消費（多元化產品）拉動客流量，增加客單價，提升鞏固30%的藥品銷售。

目前，在日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占 30.2%，化妝品占 29.7%，日用雜品占24.6%，其他類占15.5%。也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品銷售已不占主導地位。

國內轉型多元化藥店成功的案例也有，如前身為廣東大藥房的屈臣氏，但是轉型后的屈臣氏藥品所占的比例已經小到不再被認為是一家藥店。有意思的是，近年來屈臣氏又開始進入醫藥零售行業，2017年屈臣氏曾嘗試在一些店內以“店中店”的形式拓展藥房業務，2018 年 12 月屈臣氏又在廣東佛山禪城開了其旗下內地首家屈臣氏藥店。中國零售藥店轉型藥妝店的征程并非一帆風順，但從國外零售藥店的發展來看，藥妝店絕對是未來藥店轉型的一個方向，當然也不是唯一的方向。

同時，藥店的專業化特征也越來越清晰，現代商業存在的基礎就是專業分工，消費者去藥店買藥，除了期待品種全，最期待的就是藥店的店員能夠提供專業的用藥咨詢，哪怕是簡單的感冒，消費者也期待店員能夠對癥、對人推薦，如咽喉部發炎引起的感冒該用什么藥，頭疼發熱的感冒該用什么藥，小孩感冒該如何用藥。藥店店員如果能提供專業而令消費者信服的建議，消費者一定會毫不猶豫地買單，客單價自然會上升，專業的店員是消費者利益與零售藥店利益最大化的催化劑。

另外，藥店提供的服務也開始專業化。許多藥店不僅賣藥，還提供各種延伸的疾病管理服務，特別是對“三高”（高血壓、高血脂、高血糖）疾病患者，藥店通過建立慢性病管理中心，追蹤管理患者的服藥依從性、“三高”疾病指標監測、生活形態監測，并且為患者提供藥物/健康知識，制訂個性化的健康自我管理計劃。通過后續的干預與追蹤，如電話回訪、定制短信、療效評估、生活質量評估及依從性獎勵計劃等綜合手段來幫助患者提高依從性，依從性的提高自然帶來銷量的提升，同時實現了患者利益與藥店利益的最大化。

藥店連鎖化的趨勢在過去幾年里越來越明顯，2007 年全國只有 1853 家醫藥零售連鎖企業，總門店數12.1萬家，到2019年全國已有6701家醫藥零售連鎖企業，總門店數52.4萬家。醫藥零售連鎖企業覆蓋門店數占總的藥店門店數的百分比也由 2007 年的 35.10%上升到2019年的55.34%，如圖2.1所示。

與此對應，根據IQVIA數據，截至2019年7月1日，美國共有藥店門店88181家，其中連鎖門店48196家，獨立門店39985家，美國藥店連鎖化率達54.66%，單就連鎖化率來看，中國藥店的連鎖化率已經超過美國。不過根據 Statista 數據，2019 年美國十強連鎖占據的市場份額是73.5%，而根據中康資訊數據，2019年中國百強連鎖加起來占據的市場份額也只有40.9%，顯然美國醫藥市場的集中程度更高。

當然，中國市場有其獨特性，未必美國醫藥零售市場現在的規律就是中國醫藥零售市場發展的方向。不過從行業趨勢來看，連鎖企業做大做強、持續擴張仍然是我國當前市場的主旋律，《全國藥品流通行業發展規劃（2016—2020）》等政策文件也持續鼓勵推動行業集中度和藥店連鎖化率進一步提高。至少在第十四個五年（2021—2025年）規劃里，我國醫藥零售市場仍然會以做大、做強為主旋律。

值得指出的是，與我國醫藥連鎖巨頭普遍以賣藥為主不同，美國的醫藥連鎖巨頭不僅賣藥，更提供非常豐富的疾病解決方案及延展開的許多服務，如CVS的分鐘診所、沃博聯的輸液服務中心等，這也將是我國醫藥新零售演化的一種方向。另外，從藥店數量角度來看，我國平均約 2500 人擁有一家藥店，美國市場平均約 4000 人擁有一家藥店，我國藥店的密集度已經相當高。盡管不少地方出臺了一條街道幾百米范圍內只能有一家藥店的規定，但是從實際結果來看人均藥店數還是相當高的，這也導致了我國醫藥零售市場競爭異常激烈。

目前，中國醫藥零售市場已經成長為僅次于醫院市場的第二大醫藥銷售市場。根據中康資訊數據，到2019年我國醫藥零售市場總銷售額達4008億元，占全國醫藥銷售總額的22.3%，增速為4.3%。和美國醫藥零售市場占美國醫藥銷售總額超過80%的市場相比，我國醫藥零售市場還存在巨大的發展空間。在國家醫、藥分家政策的推動下，醫藥零售市場將迎來前所未有的發展機遇。根據中康資訊數據，2008—2019年我國藥品零售市場銷售額及增長率情況，如圖2.2所示。

我國藥店主要經營各類化學藥物、中成藥、醫療器械、中藥飲片、保健品等。從總體來看，化學藥物是藥店銷售的主要品種，約占藥品零售市場銷售額的38.3%；中成藥緊隨其后，約占34.2%；其他（包括醫療器械、保健品等）約占27.5%。從是否需要醫生處方角度來看，處方藥和非處方藥幾乎平分秋色，但處方藥對銷售增量的貢獻更大。從疾病角度來看，占據零售市場的依次是心臟病治療用藥、咳嗽和感冒用藥、抗腫瘤藥、抗酸及抗潰瘍病用藥、抗炎藥和抗風濕藥等。

2.1.6 醫藥新零售時代

在2016年云棲大會馬云發表新零售的觀點之前，醫藥零售行業就已經感受到新時代的沖擊，在整個行業中開始孕育沖擊醫藥零售行業的力量。這股力量開始于2011年啟航的移動醫療，那時整個醫藥行業感覺到了來自新科技力量的沖擊，醫藥零售行業也不例外。雖然互聯網及移動醫療在那時對零售藥店業務的實際影響還沒有出現，但藥店經營者已經感受到行業“起風”了。

2014年5月，原國家食品藥品監督管理總局發布的《互聯網食品藥品經營監督管理辦法（征求意見稿）》首次提到允許網絡銷售非處方藥后，一下激起了整個產業的極大熱情，B2C醫藥電商趁勢開始蓬勃發展，這對傳統醫藥零售行業產生了越來越直接的沖擊。

緊隨其后的醫藥O2O浪潮應該說更像傳統醫藥零售的合作伙伴，它們將用戶的需求通過 O2O 的方式轉接到通過藥店來配送，給藥店帶來了新的流量。雖然早期從事醫藥 O2O的公司差不多都倒閉了，然而這個模式通過美團、餓了么、京東到家等巨頭取得了成功，而今儼然成為醫藥電商領域一股不可忽視的力量。

盡管《互聯網食品藥品經營監督管理辦法（征求意見稿）》并沒有最終落地，但醫藥電商行業正式進入了高速發展期，從 2014 年到 2019 年每年的增速都在 50%以上，到 2019年整個醫藥電商產業的總銷售額已經超過1000億元，用戶的線上購藥行為正在逐步養成，特別是2020年的新冠肺炎疫情更加速了這個進程。傳統醫藥零售企業在早期更多是站在醫藥電商的對立面，通過各種方式來阻撓網絡銷售處方藥政策的落地，不過如今的線下醫藥零售企業特別是行業龍頭企業再也沒有不“觸電”的了。

在這個進程中，還有不少新科技、新模式的力量在推動行業的轉型，并產生了較大的影響。例如，隨著互聯網醫院而發展起來的“藥診店”模式，患者在藥店就可以遠程向醫生問診，并由醫生開出電子處方；再如隨著人工智能的興起，越來越多的連鎖藥店企業總部開始通過視頻遠程巡店，通過內嵌疾病知識圖譜的智能機器人給用戶提供藥事服務；又如，“藥+險”模式逐步興起，不少藥店通過和保險公司合作擁有了來自保險的流量。而這背后則是用戶對更加便捷、更加人性化、更加個性化的就醫體驗、用藥體驗的持續渴求。

看到了傳統零售藥店模式的落后，也看到了零售藥店市場中因為落后而蘊藏的提升機會，不少資本如基石資本、高瓴資本等紛紛入局，短短幾年之內它們就通過大量的資本打造出橫跨全國的超級連鎖藥店。大資本的入局也帶動了更多資本力量的入局，如各類基金公司、工業企業、互聯網公司等紛紛開啟了或收購或入股連鎖藥店的進程。這些帶著不同基因的力量進入連鎖藥店市場后，又進一步加劇了連鎖藥店市場的變革。例如，依托高瓴資本的高濟藥店大規模招攬高科技人才，通過高科技賦能來重塑藥店體系；騰訊入股老百姓大藥房，聯合共同探索醫藥零售的數字化轉型模式。面臨新的時代，連鎖藥店企業升級轉型的壓力與動力就在眼前。

總體來講，面向未來轉型的醫藥新零售有以下幾個特征。

（1）從業態上看，在藥店內開設疾病檢測與篩查中心，更多的專業設備和更多的檢測項目將可以通過連鎖藥店來為患者提供服務。這些服務中的不少項目以往只能在醫院里面才能進行檢測，這既得益于醫療器械技術的進步，使平價優質的醫療器械得以入駐藥店，又得益于人工智能等信息化技術的進步，能夠基于醫療器械獲取的數據給出篩查結果評估和建議。

再者，霧化服務、輸液服務、疫苗注射等輕度的醫療服務將成為藥店服務的一部分業務，老年人的健康照顧、情感支持也很有可能成為藥店的一部分業務，同時有條件的藥店還會與診所合作，提供常見病與慢性病的診斷與治療等服務。

此外，專業型的藥店也將逐漸普及，如聚焦新特藥的新特藥店、聚焦慢性病的慢性病藥店、糖尿病專病藥店等。同時，與消費者其他生活場景相結合，零售藥店能夠為特定消費群體提供更具有針對性的商品，如藥妝、皮膚護理、眼部護理等。藥店還將與大賣場、社區門診及專科醫院等場景相結合，構建與特定場景相適應的門店類型。

（2）全渠道營銷將成為主流營銷模式，客戶與藥店的觸點變得越發多元化，B2C電商平臺、O2O購藥、藥店小程序官方商城、微信群、超市里的店中店、處處可見的觸摸屏、電視、電話等，全渠道營銷將所有的觸點無縫地銜接起來，給用戶營造順暢的體驗。同時，全渠道營銷也將驅動藥店供應鏈的變革，如何讓信息實時、準確地流動起來，如何讓配送速度進一步提升，這些內容成為供應鏈變革的核心，藥店門店不僅是線下門店，還將成為連鎖藥店的前置倉，成為用戶就近配送的倉庫。

（3）從用戶體驗設計上看，首先在藥店的設計風格方面，現代、時尚、溫暖、有格調、有特點的裝修風格逐漸取代千篇一律的陳列式風格藥店，文化元素將更多地融入藥店設計中，為用戶營造更好的體驗、更好的購藥環境；藥店將提供越來越個性化的針對用戶具體疾病情況的服務，根據用戶大數據，藥店首先能夠按照特定疾病為用戶提供全生命周期的健康管理服務，隨著個性化服務的進一步深入，藥店還能夠基于用戶的收入、偏好、醫保情況等提供更為細致和個性化的服務；社交元素將成為藥店服務的一部分，社交分享、患友連接、醫患連接、與大眾的連接等都將通過藥店載體來展開。

（4）從中臺、后臺來看，人工智能、大數據、云計算等先進技術將被廣泛地運用到醫藥連鎖企業的數字化建設中，依托會員管理平臺深度洞察用戶需求，基于人工智能技術為用戶個性化服務提供基礎，通過與外部大數據平臺的對接獲取更多維度數據以轉化成進一步的洞察；人工智能技術將深刻提升連鎖企業的運營管理，通過人機結合的方式提升整體的運營效率，讓管理變得更加可視化，同時人工智能將取代部分簡單、重復的工作，如倉庫管理、搬運等。