3.3　終端“雙客群”和“雙貨架”，社群是連接器

線下增長乏力，主要是線上分流。即使廠家同時做線下線上，仍然處于分割狀態。如果線下客戶同時有線上線下“雙客群”和線上線下“雙貨架”，那么，不僅線下力量增強了，也不懼怕線上了。

雙客群和雙貨架何以成立？社群是橋梁，是增強連接器。

客戶群連接線上線下

現在營銷有三個主流商業世界，相互獨立，互不連通。

一是傳統線下渠道和傳統零售商組成的商業世界，雖然增長乏力，但仍然有3/4的社會零售份額。這是頭部品牌生存的主戰場。

二是線上電商平臺組成的商業世界，雖然快速增長，但增速在下降，如阿里巴巴、拼多多等。這是大平臺、長尾市場。

三是線上線下結合的O2O商業世界。只不過O2O只是線上訂單，線下交付，如美團。

另一個相對邊緣的社交電商組成商業世界，適用于特殊品類。雖然份額不高，但極度活躍，給人夢想。

三個主流商業世界，自成一體。比如電商火爆后，不少企業成立了獨立的電商部，產品、價格體系、促銷方式，除了甩尾貨外，與傳統渠道是兩個交集很少的體系。

線下增速的停滯和線上增速的下滑，促使企業思考：上述多個商業世界能否融為一體？目前來看，三只松鼠線下店的開設，實現了從線上到線下的突破。近期更多傳統企業采用渠道數字化和云店系統，讓傳統廠商開辟了反攻線上的“雙客群”和“雙貨架”路徑。

反攻路徑之一：“雙客群”

按照快消品行業的慣例，在中國每200人就會有一家線下門店，就是距離消費者最近的售點，也叫終端。

線上掠奪線下基本沒商量，更便宜的價格、更方便的服務把線下打得節節敗退，作為上游的品牌商為了防止內訌，也逐步學會了雙手互搏：線上線下的雙重武功，兩兄弟分好家，井水不犯河水，不砸價不竄貨則是好孩子！

上半場，線上之所以能夠欺負線下，源自線上建立了自己的交易規則和交付體系。但是線下一直沒有快速進化，仍然以進店交易為主，交付大多則是客戶自行解決。反攻線上，成了這幾年品牌商和線下店的思考方向。

反攻路徑之一是“雙客群”。客群兩大來源：

（1）店內客群

店內客群爭奪，品牌商用的功夫最大，把對手趕出貨架就等于把對手趕出市場；最大化占有貨架和陳列位置，保持生動化物料的便利性、排他性……在KA或者龍頭店里面直接采取攔截手段，比如派駐促銷員吸引顧客。

就某個終端而言，進店人數問題在某個階段是個定量，此消彼長的爭奪戰就是品牌商很重要的日常工作，更是企業營銷系統里很重要的內容。

店內客群爭奪的主要表現形式是空間爭奪，更多的場地、更大的排名、更漂亮的展示、更多頻次的購買提示（包括推薦）等。

（2）店外客群

消費者不進店，幾乎就相當于敵人沒有進入伏擊圈，品牌商扎的終端口袋陣就無法捕捉消費者。當店內爭奪白熱化之后，如何獲取店外客群成了大話題。

在微信生態之下，以店主為群主的分布式社區社群出現，店+群幾乎成為標配。對于品牌商而言，如何利用好這些公共設施，通過這些群為橋梁去連接影響店外消費者，構成從控制終端向控制消費者為體系的“深度分銷+深度營銷”結構轉變，把終端控制作為基礎支撐，利用這個橋頭堡去連接消費者，利用KOC布局意見領袖去影響更多的消費者。

“雙客群”的構建讓線下店有了反攻線上的機會和路徑，線上能做到的，線下店也能干得差不多。尤其是在微信生態里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背書，反而線下開始有了自己的優勢。

可能有人會質疑：“雙客群”是否是客群重疊，是資源浪費？不是的。

門店用戶主要是商圈半徑的用戶。這是零售商業的特點。比如便利店的商圈半徑是“步行5分鐘”。但是，店主的關系是可以延伸到更遠的距離，社群的互動是可以不受距離限制的。所以，通過社群可以獲得更遠距離的客戶。

反攻路徑之二：“雙貨架”

（1）線下實物貨架

貨架是靠近消費者最近的戰場，誰能夠占領誰就會勝利；誰被擠出就可能出局。占領貨架的手段很多，無外乎購買或者搶奪。店內的貨架、吧臺、冰柜位置可以向店老板買斷，也可以利用業務員的執行力去擠占。

（2）云店虛擬貨架

就單一終端店而言，和電商平臺距離很遠，店老板也無法去天貓、京東開店賣貨。但是店老板可以通過社群方式、電話接單方式進行交易，甚至可以送貨上門，在很多城市的居民區里就有一些社區店承擔著食雜店、快遞收發及本小區送貨上門服務。

外賣平臺也是貨架之一，以美團、餓了么為代表的O2O平臺幾乎就是線下終端的鏡像。當外賣成為實體店標配之后，品牌商不能后知后覺，在看清楚自己產品品類的外賣屬性和機會點之后，逐步向外賣場景靠攏?？偛吭诋a品圖片、外賣價格管理、外賣平臺溝通等方面要有專業管理，自然狀態下的外賣貨架必然會被有組織有管理的對手所侵占。

當然，以品牌商為中心的云店、商城等也是虛擬貨架的一部分，和線下貨架一起構成了品牌商的雙貨架陣地。

對于品牌商而言，線上戰場包括以傳播為主的媒體矩陣，以交易為主的各個平臺；線下是以人（消費者）為中心的“雙客群”和（產品）以物為核心的“雙貨架”。線上運營為前鋒，利用平臺抓取消費者反饋和數據，然后傳導給研發等部門，不斷修正和完善。線下利用品牌勢能和管理驅動讓業務和渠道成員形成執行鏈條，“雙客群”做推廣，“雙貨架”做執行，形成以平臺、客群、貨架的三大模塊驅動，真正實現人貨場的智能布局和升級。

除非是只做個別渠道或平臺的品牌，作為一個規模品牌，必須具備在各個平臺客群貨架上鋪滿自己的產品能力，并且能保障這些產品的良性流動，從而形成利潤上的正循環。

用一個公式來把全渠道布局講清楚，不妨試一下：

品牌商可以按照這個公式去對標自己，然后和對手對比，找出差距，看到機會。否則會陷入主次不分，胡子眉毛一把抓的境地。

可能有人會質疑：“雙貨架”是否是商品重疊？答案是可以重疊，也可以不重疊。

門店因為受面積的限制，上架商品要考慮高頻消費。但是，高頻商品往往是低毛利商品，比如可口可樂。

云店貨架，可以有更多的低頻商品、高價值商品。那么，低頻商品和高價值商品占用資金較多，而且銷售周期長。這個問題可以通過配送方式解決。云店交付有三種方式：一是門店交付；二是前置倉交付；三是品牌商總倉交付。

低頻商品可以通過總倉和前置倉交付，盡量減少門店資金占用。

云店的價值有多大？絕不是新增一點銷量而已。因為門店已經分攤了租金和人工成本，云店新增銷量，毛利即凈利。所以，“雙貨架”對利潤貢獻巨大。

社群連接“雙客群”和“雙貨架”

品牌商雙線作戰，線下渠道+線上平臺，現在是基本配置。

品牌商如何利用深分到終端的優勢，利用終端客群再次搭建另一個“雙客群+雙貨架”，以前沒有技術手段，現在有了。如圖3-4所示。

“雙貨架”的技術手段，以前叫微商城，現在叫云店。區別在于，微商城是中心式的，云店是分布式的。微商城是零售邏輯，云店是營銷邏輯+零售邏輯。有品牌商的營銷邏輯賦能，云店就有了除關系以外的更多流量來源。

“雙貨架”，一定是有雙客群，并且通過線上線下連接，打通線上線下。否則，就是相互獨立的“雙貨架”。

那么，打通“雙客群”和“雙貨架”的技術手段是什么呢？就是社群，以及客戶群所形成的增強連接。

進店客戶+云店客戶，這是“雙客群”。連接雙客群的是社群。

門店貨架+云店貨架，這是“雙貨架”。推送云店貨架的也是社群。

（1）店主群是終端的天然存在，特別是小終端的店主群黏性更高

店主群有別于生活群和工作群，店主群主要為用戶服務。所以，店主群談商業，天經地義，用戶也能接受。

店主群也有別于社交電商群。社交電商群，平時沒有高頻消費，所以需要高頻活躍。店主群，與用戶的日常生活消費密切相關，有高頻互動。同時，店主群又少了點無謂的干擾。

店主群主要是社區社群。總的來講，店主群有兩個特點：一是干凈，社群商業亂象叢生，但是，店主尤其是小店主，熟人即熟客，大家在相同的社區，群里不見線下見，不敢在群里亂來，至少暴力刷屏不多見；二是溫度，因為生活半徑重疊，溫暖不是客套，而是基于相互關心。

（2）云店邏輯給了品牌商通過社群和小程序賦能的能力

我們一直強調云店而不是微商城，就是云店是品牌商給店主分配的線上店。因此，云店可以通過品牌商賦能。

交易源自關系和認知。品牌商給云店賦能有兩大抓手：一是KOC；二是場景體驗。

店主群通常有KOC，過去，KOC可能就是個忠誠客戶。有了社群和云店，KOC是社群連接用戶的放大器，也是推送云店的路徑。

場景體驗形成強認知。讓KOC參與場景體驗，一旦形成強認知，就可以順著KOC的社群路徑推送云店。

（文|公方剛）