第一節(jié)　口腔門(mén)診盈利倍增的模式用什么來(lái)落地

大多數(shù)院長(zhǎng)對(duì)于口腔門(mén)診盈利倍增的模式都能認(rèn)可，同時(shí)，多數(shù)院長(zhǎng)也會(huì)有一個(gè)擔(dān)心：這樣的模式怎么落地？

很多院長(zhǎng)在接觸本書(shū)之前也接受過(guò)各種學(xué)習(xí)，聽(tīng)到過(guò)各種模式、系統(tǒng)，無(wú)論是在外面學(xué)習(xí)回院里落地還是把老師請(qǐng)進(jìn)院里講課，都沒(méi)有得到理想的結(jié)果。經(jīng)過(guò)各種努力，不僅投入了大量的時(shí)間、金錢(qián)，還把院里的醫(yī)護(hù)人員折騰了一圈，產(chǎn)生了各種抱怨，卻得不到實(shí)質(zhì)性的改善。

落地難，絕對(duì)是各位院長(zhǎng)的共識(shí)！

一、只有管理系統(tǒng)才能讓門(mén)診新模式有效落地

通過(guò)多年的咨詢(xún)落地經(jīng)驗(yàn)，醒客堂確定只有通過(guò)建設(shè)科學(xué)的管理系統(tǒng)，才能真正幫助門(mén)診把模式有效落地。

為什么總結(jié)出這個(gè)結(jié)論呢？我們從改革的根本原理進(jìn)行分析。

（一）改革落地的最大敵人是人性的負(fù)能量

改革的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是改變醫(yī)護(hù)人員工作模式的過(guò)程！

院里醫(yī)護(hù)人員原來(lái)的工作模式是不科學(xué)的，所以損失了很多盈利的機(jī)會(huì)。要想增強(qiáng)門(mén)診的盈利能力，就必須改變醫(yī)護(hù)人員原有的工作模式。

“江山易改，本性難移。”改善門(mén)診盈利能力的過(guò)程就是要把那個(gè)難移的本性徹底移除：讓全體醫(yī)護(hù)人員都能把理想的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，而不是習(xí)慣怎么做就怎么做！

毫無(wú)疑問(wèn)，多數(shù)醫(yī)護(hù)人員是不愿意做出這樣的改變的，因?yàn)槠綍r(shí)大家習(xí)慣了現(xiàn)有的工作模式，按已經(jīng)習(xí)慣的模式工作不需要思考，沒(méi)有壓力！但要按門(mén)診要求的方式工作，就要嚴(yán)格要求自己，不斷地改善自己。

要想讓每個(gè)醫(yī)護(hù)人員都能持續(xù)改善自己，方法只有一個(gè)：控制人性的負(fù)能量、弘揚(yáng)人性的正能量。

人的本性是趨利避害，一小部分人通過(guò)努力，看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，主動(dòng)要求自己不斷學(xué)習(xí)、不斷成長(zhǎng)，因?yàn)檫@些人認(rèn)識(shí)到只有努力才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大部分人沒(méi)有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，因此，對(duì)自己的要求不嚴(yán)格，不愿意學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，逃避責(zé)任和壓力。大部分普通醫(yī)護(hù)人員都是后者！

很多院長(zhǎng)對(duì)此并不認(rèn)同，經(jīng)常跟我探討：“老師，我們就不能找一些有目標(biāo)、有理想，嚴(yán)格要求自己，主動(dòng)學(xué)習(xí)的人嗎？”可以找到，但永遠(yuǎn)都是少數(shù)，而且這樣的醫(yī)護(hù)人員到哪里都是核心骨干，每個(gè)門(mén)診都很重視，這樣的人輕易不會(huì)離開(kāi)原門(mén)診，為什么要到咱們的門(mén)診？即使來(lái)了，如何保證這樣的人將來(lái)不自己創(chuàng)業(yè)？今天的院長(zhǎng)不也大部分都給別人打過(guò)工嗎？

所以，千萬(wàn)不要寄希望于找到優(yōu)秀的人才來(lái)發(fā)展自己的門(mén)診，找到是幸運(yùn)，找不到才是常態(tài)，況且找到了也未必能控制。做門(mén)診還是要靠一大批普通人！門(mén)診能做的就是控制這些普通人人性負(fù)面的因素，努力發(fā)揚(yáng)其人性的正能量。

這和教育孩子吃飯的道理差不多。很多小孩子貪玩不愿意吃飯，家長(zhǎng)左喊一遍右喊一遍，甚至一些老人還端著飯碗追著孩子跑。專(zhuān)家就給出建議，大人吃飯時(shí)只喊孩子一遍，如果孩子不來(lái)，大人就把飯全吃掉，孩子餓的時(shí)候要吃的，就告訴他吃飯的時(shí)候喊他了，現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)了吃飯的時(shí)間，沒(méi)有吃的了。孩子必然哭鬧，就表示同情和理解，但是愛(ài)莫能助。等到下次再喊孩子吃飯時(shí)，他就會(huì)馬上過(guò)來(lái)吃飯了，因?yàn)樗廊绻粊?lái)吃飯，真的沒(méi)得吃了。

這就是對(duì)人性負(fù)面因素的控制！

控制住人性負(fù)面的因素，還要努力發(fā)揚(yáng)人性的正能量。這時(shí)候，榜樣的力量就出現(xiàn)了。門(mén)診需要什么樣的人才，就把這樣的人才定義為榜樣，讓大家去學(xué)習(xí)他，做到了就給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，讓每個(gè)人都愿意做到榜樣的標(biāo)準(zhǔn)。

在這方面，法家有著非常精辟的論述，翻譯過(guò)來(lái)可以這樣理解：管理人最好的工具就是獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得人感恩戴德，罰要罰得人傾家蕩產(chǎn)。這樣，你想讓他做到什么樣，他就能做到什么樣。

（二）用管理系統(tǒng)控制人性的負(fù)能量

改變一個(gè)人已經(jīng)很困難了，但門(mén)診需要面對(duì)的困難比這大得多。因?yàn)殚T(mén)診必須改變所有院里的醫(yī)護(hù)人員，這簡(jiǎn)直是“難于上青天”。

不同的人身上有不同的負(fù)能量：有人短見(jiàn)，有人自私，有人逃避責(zé)任，有人缺乏企圖心……門(mén)診要想改革成功，就要把各種不同的負(fù)能量都控制住！靠個(gè)人的能力是絕對(duì)實(shí)現(xiàn)不了的！

由此，各位院長(zhǎng)也可以放松一下，因?yàn)楦母锫涞仉y的絕對(duì)不止一家門(mén)診，所有門(mén)診都會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題，能真正改革成功的門(mén)診永遠(yuǎn)都是鳳毛麟角。

如何才能改革成功，成為未來(lái)的優(yōu)勝者呢？打造科學(xué)的管理系統(tǒng)！

院長(zhǎng)不是不能靠自己的能力改變醫(yī)護(hù)人員，但改變?nèi)藛T的數(shù)量是有限的。因?yàn)樵洪L(zhǎng)自身的時(shí)間和精力是有限的。院長(zhǎng)除了處理內(nèi)部改革的工作外，還要處理技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等方面的工作。這種情況下，院長(zhǎng)靠自己的個(gè)人能力控制醫(yī)護(hù)人員的負(fù)能量，其數(shù)量和持續(xù)性都很難保證。

這時(shí)候，我們最直接的辦法就是復(fù)制幾個(gè)院長(zhǎng)一樣的人，每個(gè)人都有院長(zhǎng)這樣的心態(tài)和能力，就可以保證控制院里每一位醫(yī)護(hù)人員的負(fù)能量，弘揚(yáng)他們的正能量。

當(dāng)然，這是一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的策略，因?yàn)樵洪L(zhǎng)有著特有的能級(jí)優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)實(shí)的辦法是把院長(zhǎng)控制人性負(fù)能量、弘揚(yáng)人性正能量的工作做一個(gè)區(qū)分，把不同方向的工作梳理出來(lái)，每個(gè)方向配置合適的醫(yī)護(hù)人員，這樣就可以把院長(zhǎng)的工作復(fù)制下去。

這些工作互相之間交叉咬合，形成一個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)崗位都做好自己的工作，就相當(dāng)于復(fù)制了多個(gè)院長(zhǎng)的能級(jí)，這就是管理系統(tǒng)！通過(guò)管理系統(tǒng)管理門(mén)診，相當(dāng)于復(fù)制了多個(gè)院長(zhǎng)來(lái)管理門(mén)診，從而保障了改革落地的結(jié)果。

二、什么樣的系統(tǒng)可以幫助門(mén)診新模式真正落地

明確了必須通過(guò)建系統(tǒng)的方式來(lái)提升盈利能力和為未來(lái)打基礎(chǔ)，我們就要考慮用什么樣的系統(tǒng)來(lái)支撐我們實(shí)現(xiàn)翻倍的盈利能力。

系統(tǒng)模式核心不在于“高大上”，而在于合適！基于門(mén)診的現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)選擇合適的系統(tǒng)才能落地！系統(tǒng)是需要隨著口腔門(mén)診的發(fā)展升級(jí)的，因?yàn)榻ㄏ到y(tǒng)是有成本的，所以系統(tǒng)應(yīng)該匹配口腔門(mén)診的發(fā)展階段，既能支持口腔門(mén)診的發(fā)展，又不會(huì)投入過(guò)大造成浪費(fèi)。

怎么才能恰到好處，符合本階段發(fā)展需求是我們重點(diǎn)要考慮的。為此，我們首先要對(duì)自己的現(xiàn)狀做一個(gè)科學(xué)客觀的分析認(rèn)知。

（一）口腔門(mén)診現(xiàn)狀

首先，大部分口腔門(mén)診的管理基礎(chǔ)是非常薄弱的。口腔行業(yè)是國(guó)家在管控政策上開(kāi)放比較晚的行業(yè)，很多口腔門(mén)診現(xiàn)在還處于單店模式。

我們調(diào)研某二線城市的數(shù)據(jù)表明：這個(gè)城市一共有400多家民營(yíng)口腔門(mén)診，最近四年新開(kāi)的就有279家，占比將近70%，而四年前開(kāi)業(yè)的門(mén)診占比不到40%。也就是說(shuō)，大多數(shù)的門(mén)診都是新開(kāi)業(yè)的，年限很短，門(mén)診規(guī)模也相對(duì)較小，有些門(mén)診只有3～4位醫(yī)生，有些就是夫妻檔。在這種情況下，行業(yè)還沒(méi)有真正進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)比較嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境，也就沒(méi)有壓力，所以主動(dòng)去規(guī)范管理的門(mén)診就不多。

其次，很多院長(zhǎng)并不了解采取什么樣的方法才能讓門(mén)診的盈利實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。沒(méi)有壓力，就很少主動(dòng)投入。多數(shù)口腔院長(zhǎng)之前沒(méi)有真正思考給門(mén)診建設(shè)管理系統(tǒng)的問(wèn)題，因此，適合口腔門(mén)診行業(yè)的系統(tǒng)到底是什么樣、有哪些部分組成、如何落地，這些問(wèn)題都是多數(shù)院長(zhǎng)最近才開(kāi)始思考的問(wèn)題，還沒(méi)有明確的答案。

這是我們現(xiàn)在口腔行業(yè)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)狀況，基于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還未真正進(jìn)入白熱化，大部分門(mén)診管理基礎(chǔ)單薄的狀況，我們?cè)撚檬裁捶椒ú拍苷嬲蛟斐龊玫挠芰?shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍呢？

（二）適合門(mén)診現(xiàn)狀的管理系統(tǒng)

第一，必須是傻瓜化的系統(tǒng)。

在發(fā)展的初期，門(mén)診的核心精力一般會(huì)在業(yè)務(wù)的拓展上，尤其很多院長(zhǎng)同時(shí)兼任門(mén)診醫(yī)生，從時(shí)間和精力上很難有大量時(shí)間去研究和運(yùn)營(yíng)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)及管理的工具，管理系統(tǒng)又是必須要建設(shè)的，所以必須是便于掌控的系統(tǒng)，我們把它稱(chēng)為傻瓜化的系統(tǒng)。

除了院長(zhǎng)的時(shí)間、精力問(wèn)題外，門(mén)診的醫(yī)生對(duì)于管理的理解也處在初級(jí)階段。因此，給這些醫(yī)生一套非常復(fù)雜的系統(tǒng)，醫(yī)生的適應(yīng)程度會(huì)很差！

簡(jiǎn)單的理解，就相當(dāng)于給一些習(xí)慣于大刀長(zhǎng)矛的部隊(duì)配置了坦克飛機(jī)。這些武器雖然“高大上”，但對(duì)于一直用大刀長(zhǎng)矛的部隊(duì)來(lái)講，學(xué)習(xí)起來(lái)太難了，反而是一種拖累。因此，管理系統(tǒng)的操作越傻瓜化越好，門(mén)診全體醫(yī)護(hù)人員都很容易適應(yīng)。

第二，必須自帶落地機(jī)制。

從我們的角度來(lái)講，系統(tǒng)雖然是個(gè)好工具，它可以讓很多人做出同樣的行為，可以讓口腔門(mén)診規(guī)模化發(fā)展，但是絕大多數(shù)人由于過(guò)去沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)系統(tǒng)化的管理，不知道系統(tǒng)管理是什么樣的，那么這個(gè)系統(tǒng)就很難在口腔門(mén)診內(nèi)部落地生根，這也是現(xiàn)在很多民營(yíng)口腔門(mén)診的院長(zhǎng)學(xué)習(xí)的時(shí)候遇到的困惑。

我們發(fā)現(xiàn)，院長(zhǎng)的學(xué)習(xí)意識(shí)很強(qiáng)，不僅到處學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)，很多院長(zhǎng)也已經(jīng)開(kāi)始學(xué)習(xí)管理相關(guān)的知識(shí)，此時(shí)院長(zhǎng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題——學(xué)的東西都對(duì)，但是怎么才能為我所用呢？怎么才能真正落實(shí)到我的門(mén)診呢？

我們要想讓這個(gè)系統(tǒng)落地，只有一個(gè)辦法，就是這個(gè)系統(tǒng)本身就自帶落地機(jī)制。那么這個(gè)系統(tǒng)就是科學(xué)有效的，是能夠真正幫助口腔門(mén)診的。

同時(shí)，自帶落地機(jī)制的系統(tǒng)，也可以不斷優(yōu)化和升級(jí)，這是符合口腔門(mén)診的需求的。

三、為什么選擇精益管理系統(tǒng)

精益管理系統(tǒng)是一套能夠有效提升門(mén)診盈利能力、自帶落地機(jī)制和改善機(jī)制的傻瓜化系統(tǒng)。接下來(lái)我們將重點(diǎn)從三個(gè)方面來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。

（一）為什么精益管理系統(tǒng)工具能有效提升口腔門(mén)診的盈利能力

1.精益思維強(qiáng)調(diào)不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)

從門(mén)診的角度，我們要能夠生存和發(fā)展，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，能夠讓患者長(zhǎng)期在我們的口腔門(mén)診治療，那么必須滿(mǎn)足一個(gè)基本條件，就是我們要幫助患者實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

這個(gè)價(jià)值是什么呢？之前提到了要讓患者滿(mǎn)意，我們需要從專(zhuān)業(yè)診療技術(shù)到服務(wù)等方面下功夫。精益從另一個(gè)角度重新透視了這個(gè)問(wèn)題，它強(qiáng)調(diào)不能為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)，這是精益的一個(gè)核心理念。

我們先理解一下客戶(hù)價(jià)值，其實(shí)從客戶(hù)的角來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為每個(gè)客戶(hù)都會(huì)追求性?xún)r(jià)比，那么患者到口腔門(mén)診也是在追求性?xún)r(jià)比，這里就會(huì)涉及性能和價(jià)值的比值問(wèn)題，在很大程度上我們認(rèn)為性能和價(jià)值都是有上限的。那么性能就是我們?yōu)榛颊咛峁┑膶?zhuān)業(yè)技術(shù)診療服務(wù)，然后讓患者很滿(mǎn)意、很舒服，內(nèi)心也很喜歡，這就是我們?cè)跒榭蛻?hù)創(chuàng)造價(jià)值。

從精益的角度，它所要求的不僅是要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，還要用最小的成本去做，就是要把一切不為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)全部取消。也就是說(shuō)，門(mén)診做的所有活動(dòng)，都是要幫助客戶(hù)創(chuàng)造一個(gè)高價(jià)值的活動(dòng)。

那么，什么樣的活動(dòng)是沒(méi)有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的呢？比如患者進(jìn)入一個(gè)門(mén)診之后，要在候診區(qū)等待，這也是很多門(mén)診常見(jiàn)的現(xiàn)象。這對(duì)于患者來(lái)說(shuō)是一種浪費(fèi)，我們讓患者多花了時(shí)間，就要為患者創(chuàng)造更多的價(jià)值，才能讓患者滿(mǎn)意。

精益思想要設(shè)計(jì)最科學(xué)的流程，讓患者在享受最佳診療服務(wù)的同時(shí)盡可能減少患者所需花費(fèi)的成本。

通過(guò)精益系統(tǒng)改善門(mén)診的服務(wù)后，這個(gè)門(mén)診在理論上就沒(méi)有任何不為患者創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)或者服務(wù)。比如一些門(mén)診會(huì)跟患者提前預(yù)約，也就是跟患者提前溝通好時(shí)間，醫(yī)生提前安排好自己的時(shí)間，等患者來(lái)門(mén)診就可以直接治療，這就是一個(gè)有效的價(jià)值服務(wù)。之前我們提到醫(yī)生的時(shí)間是非常寶貴的，假如醫(yī)生做了一些本來(lái)醫(yī)助就可以去做的工作，其實(shí)是讓一個(gè)能創(chuàng)造更多價(jià)值的人做了一些低價(jià)值消耗性的服務(wù)工作，這也是一種浪費(fèi)。

我們通過(guò)重新調(diào)整醫(yī)助的工作流程和內(nèi)容，讓醫(yī)生可以更加高效地利用自己的時(shí)間去為更多的患者診療，從而把這種浪費(fèi)消除掉，這樣就能夠保證我們?yōu)榛颊咛峁┑姆?wù)全部都是最科學(xué)、最合理且成本最小化的。

2.精益系統(tǒng)的目標(biāo)是消除浪費(fèi)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)

實(shí)現(xiàn)診療過(guò)程成本最小化后，我們要做的就是把價(jià)格降下來(lái)，包括其他成本，讓患者能夠在這里得到最高的性?xún)r(jià)比。所以，消除一切浪費(fèi)就是讓患者得到更高的性?xún)r(jià)比，同時(shí)口腔門(mén)診盈利能力也提高了。

在這里，精益系統(tǒng)有很多的案例來(lái)證明。豐田的雷克薩斯汽車(chē)，在美國(guó)被認(rèn)為是只需要用奔馳、寶馬差不多2/3的價(jià)格就可以享受與奔馳、寶馬同級(jí)別品質(zhì)的產(chǎn)品。也就是說(shuō)，豐田用精益的模式能夠?qū)崿F(xiàn)只用奔馳、寶馬2/3的成本就可以具備的同等盈利能力，然后讓客戶(hù)享受到了這樣同品質(zhì)級(jí)別的汽車(chē)，這就是精益系統(tǒng)目標(biāo)能夠取得的結(jié)果。

精益模式在口腔門(mén)診應(yīng)用后，也可以起到同樣的作用。把消除的浪費(fèi)變成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，吸引更多的患者，長(zhǎng)期在門(mén)診就診，由此增加門(mén)診的盈利。

（二）精益管理系統(tǒng)如何自帶落地機(jī)制

其實(shí)，落地就是建立系統(tǒng)改革的過(guò)程，從豐田的精益模式來(lái)講是不主張改革的，因?yàn)橹灰歉母锞蜁?huì)涉及動(dòng)手術(shù)，口腔門(mén)診就會(huì)有陣痛，就會(huì)造成很大的浪費(fèi)，這其實(shí)是一種成本的損耗，精益模式是如何解決這一問(wèn)題的呢？就是用改善機(jī)制。

1.本質(zhì)改善，用系統(tǒng)的方法徹底解決問(wèn)題

首先講改善，精益的改善強(qiáng)調(diào)本質(zhì)改善。

我們用一個(gè)情景來(lái)說(shuō)明，當(dāng)接到患者的投訴后，最簡(jiǎn)單的處理方式是給患者一些情緒安撫，道歉或者給一點(diǎn)小贈(zèng)品或者禮物，患者接受并離開(kāi)了，但是事情真的解決了嗎？事實(shí)上并沒(méi)有，因?yàn)槲覀儾恢老乱淮问裁磿r(shí)候誰(shuí)又會(huì)提出類(lèi)似的投訴，那么從精益改善的理念說(shuō)，我們遇到的問(wèn)題，能夠一次性徹底解決才是真正的改善。

一次性徹底解決其實(shí)是很難的，如果我們能讓門(mén)診不犯第二次錯(cuò)誤，這種改善就是本質(zhì)的。毫無(wú)疑問(wèn)，本質(zhì)改善后這個(gè)門(mén)診的成本也是最小化的，給客戶(hù)造成的損失也是最小的。長(zhǎng)此以往，這個(gè)門(mén)診就會(huì)很強(qiáng)大。

精益模式所遵循的就是通過(guò)一次一次發(fā)現(xiàn)小的問(wèn)題進(jìn)行本質(zhì)改善的過(guò)程，然后讓這個(gè)門(mén)診變得強(qiáng)大，從而用持續(xù)的改善替代了一個(gè)階段性的改革。

怎么實(shí)現(xiàn)這樣的本質(zhì)改善呢？豐田的精益模式是通過(guò)建系統(tǒng)的方法徹底解決問(wèn)題，下面舉個(gè)案例來(lái)說(shuō)明豐田是如何通過(guò)建系統(tǒng)徹底解決問(wèn)題的。

在法國(guó)有一家豐田的配套企業(yè)，生產(chǎn)品質(zhì)一直不好，生產(chǎn)的塑料零件經(jīng)常會(huì)有水花，一種類(lèi)似水波紋的東西，這種波紋會(huì)破壞杯子的結(jié)構(gòu)，使韌性和硬度達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，通常這種水花是因?yàn)闆](méi)有烘干導(dǎo)致的。

這個(gè)問(wèn)題始終沒(méi)有得到有效的解決，因此豐田派專(zhuān)家來(lái)解決這一問(wèn)題。豐田的工程師來(lái)到企業(yè)后，和法國(guó)的生產(chǎn)部總監(jiān)聊了很多，但是也沒(méi)有提出一個(gè)理想的解決方案，最后臨走的時(shí)候，日本的專(zhuān)家提出要把這些廢品件帶回去，法國(guó)的總監(jiān)很不理解，這些廢品件還有什么價(jià)值嗎？

到了年底，法國(guó)總監(jiān)來(lái)到日本開(kāi)會(huì)，法國(guó)總監(jiān)又見(jiàn)到了日本的專(zhuān)家，這次日本專(zhuān)家非常開(kāi)心地說(shuō)：“你來(lái)看，我把這個(gè)零件做出來(lái)了，和我?guī)Щ貋?lái)的廢品件一模一樣。”

法國(guó)專(zhuān)家非常疑惑，為什么要花這么多時(shí)間做一個(gè)廢品件？

這位日本專(zhuān)家解釋?zhuān)骸拔一撕荛L(zhǎng)時(shí)間去研究哪些因素造成了這樣的廢品件，研究出了原因和影響因素后，我們?cè)O(shè)定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，這種次品就永遠(yuǎn)不會(huì)在我們的工廠里出現(xiàn)了。”接著他給總監(jiān)一打文件：“這是我們的生產(chǎn)規(guī)程，在生產(chǎn)過(guò)程中，我們的員工要避免出現(xiàn)這些錯(cuò)誤，針對(duì)如何避免出現(xiàn)這些錯(cuò)誤，后面還有相應(yīng)的培訓(xùn)方法和流程，你拿回去把這些文件執(zhí)行下去，這樣的廢品就算是出現(xiàn)，概率也降到百分之零點(diǎn)零幾以下，非常低。”

法國(guó)總監(jiān)聽(tīng)得目瞪口呆，一個(gè)問(wèn)題竟然能被解決到這種精細(xì)化的程度。

豐田之所以能夠做到同樣的錯(cuò)誤不犯第二次，是因?yàn)樽龅氖潜举|(zhì)改善策略，從方法上來(lái)講很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)一個(gè)問(wèn)題地制定標(biāo)準(zhǔn)，然后再把這些標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)建系統(tǒng)的方式執(zhí)行下去，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)本質(zhì)改善。

2.管理閉環(huán)，在運(yùn)營(yíng)中尋找問(wèn)題、改善問(wèn)題

要想徹底解決問(wèn)題，我們就需要知道問(wèn)題出在哪里，根本原因是什么，如何去解決？多久能夠解決？效果如何？如何推廣？

面對(duì)如此多的問(wèn)題，在本質(zhì)改善的過(guò)程中，我們就不可避免地需要用到一些工具，這個(gè)工具實(shí)際上是精益模式，而其中核心的思維就是PDCA管理循環(huán)，可以說(shuō)整個(gè)精益模式從根源上來(lái)講就是PDCA+SDCA，通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、查核和改善，用標(biāo)準(zhǔn)化改善方式，然后再用改善后的方式去繼續(xù)執(zhí)行計(jì)劃、執(zhí)行、查核和改善的過(guò)程。

從門(mén)診運(yùn)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)，我們會(huì)基于目標(biāo)先制訂一個(gè)計(jì)劃，在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中可能會(huì)有一些計(jì)劃內(nèi)容沒(méi)有達(dá)成，就需要找到?jīng)]有達(dá)成的根本原因，然后針對(duì)這個(gè)原因做一個(gè)改善性的計(jì)劃，然后再去執(zhí)行改善計(jì)劃，接下來(lái)就是查核，改善計(jì)劃到底執(zhí)行得好不好，如果說(shuō)改善有效果了，我們就把這種方式形成新的標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)就是PDCA的過(guò)程。

當(dāng)我們用這種新標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行的時(shí)候，其實(shí)就進(jìn)入了SDCA的階段，因?yàn)樾碌姆椒ㄒ呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，在執(zhí)行的過(guò)程中查核大家有沒(méi)有按照?qǐng)?zhí)新的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。如果沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，再去改善它，看如何才能把標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位，這樣就形成了一個(gè)基于績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)改善管理閉環(huán)。

3.QC小組，邊改善邊打造改善團(tuán)隊(duì)

如果我們把每一個(gè)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都有針對(duì)性地設(shè)定成一個(gè)小組，那么這個(gè)小組就叫作QC小組，QC小組會(huì)根據(jù)現(xiàn)在面臨的問(wèn)題去設(shè)定一個(gè)改善計(jì)劃，然后去執(zhí)行，就形成PDCA的管理循環(huán)，當(dāng)PDCA的管理行為確定執(zhí)行有效后，再進(jìn)入SDCA的執(zhí)行管理循環(huán)。

為什么一定要用QC小組這種模式呢？因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)的是通過(guò)QC小組要能夠把這種改善的成果復(fù)制到每一個(gè)環(huán)節(jié)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)針對(duì)一個(gè)問(wèn)題去設(shè)計(jì)解決方案，那么對(duì)這個(gè)問(wèn)題的原因和解決方案的理解是非常深刻的，這樣這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有能力在企業(yè)內(nèi)部推行這個(gè)模式。

可以理解精益模式實(shí)際上是給自己在內(nèi)部建設(shè)了一個(gè)能夠落地的專(zhuān)門(mén)改善小組，而這個(gè)小組的成員還都是兼職的，每個(gè)人都有各自的崗位。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，臨時(shí)組建這樣一個(gè)小組，當(dāng)QC改善小組人員參與了這種本質(zhì)改善的工作之后，就會(huì)在思維上有很大的變化，他知道了問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里，也知道了怎么去做改善，更知道改善以后怎么執(zhí)行才能落實(shí)到位，這樣人員的能力就得到了提升，他跟新的改善后的系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)是匹配的，所以他在執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就會(huì)落實(shí)得非常徹底。

QC小組實(shí)際上就是一個(gè)自帶落地的模式，這樣就解決了一個(gè)核心的問(wèn)題——系統(tǒng)和人的匹配，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)內(nèi)的管理人和一線的員工與系統(tǒng)匹配的時(shí)候，整個(gè)的模式才能真正有效落地。

這種改善是持續(xù)的，還是邊運(yùn)營(yíng)邊落地的模式，我們認(rèn)為精益模式的這兩點(diǎn)是非常優(yōu)秀的，這個(gè)系統(tǒng)模式的價(jià)值是其他系統(tǒng)不可替代的。寶潔模式中也會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目改善小組，類(lèi)似于QC小組；通用電氣的學(xué)習(xí)小組也是類(lèi)似的模式；包括阿米巴，其實(shí)每個(gè)阿米巴都是這樣的改善小組。從根源上講，這些模式都跟精益模式息息相關(guān)，原理都是一樣的。

（三）精益管理系統(tǒng)如何傻瓜化

目標(biāo)雖然好，但是大家都知道精益系統(tǒng)是一個(gè)非常龐大復(fù)雜的系統(tǒng)。

那么精益系統(tǒng)又是如何實(shí)現(xiàn)傻瓜化的呢？

當(dāng)我們?nèi)タ淳唧w操作的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)精益模式非常傻瓜化，因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)講，這個(gè)模式無(wú)論多么龐大，它的操作執(zhí)行都是非常簡(jiǎn)單的，從這個(gè)角度我們可以理解一個(gè)真正有效的系統(tǒng)不僅是科學(xué)的，而且它的操作是傻瓜化的。比如微信，它是一個(gè)普及度極高的社交系統(tǒng)應(yīng)用，然而微信對(duì)于絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)又是非常方便簡(jiǎn)單的，會(huì)打字的可以文字溝通，不會(huì)打字的可以直接用語(yǔ)音交流。但是假如我們從系統(tǒng)建設(shè)的角度看，這個(gè)系統(tǒng)是很科學(xué)、很?chē)?yán)謹(jǐn)，同時(shí)也是很龐大的，這樣才能保證操作的傻瓜化。

精益系統(tǒng)會(huì)有很多實(shí)用的工具幫助我們把系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)好。

比如5S——整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。很多生產(chǎn)型企業(yè)，以及一些門(mén)診、餐飲企業(yè)都了解這個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，很多人都會(huì)認(rèn)為就是打掃衛(wèi)生，其實(shí)不是這樣，精益模式是用5S這樣一個(gè)傻瓜化的工具打造員工的高職業(yè)素養(yǎng)。

·整理是先把有用的與沒(méi)有用的東西分開(kāi)。

·整頓是把該用多少、放在哪兒、放多少量，以及放什么東西確定下來(lái)，這叫“三定”，即定品、定量、定位。

·清掃是把不用的或者沒(méi)有必要的東西全部從現(xiàn)場(chǎng)搬出去，現(xiàn)場(chǎng)只保留和操作相關(guān)的物料和設(shè)備，這樣就可以簡(jiǎn)化操作環(huán)節(jié)，不用花時(shí)間在挑原料上。

·當(dāng)我們把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)處理好以后，就進(jìn)入了清掃的過(guò)程，就是要收拾干凈，因?yàn)楦蓛袅瞬拍鼙ＷC最少的或者不必要的浪費(fèi)，也不會(huì)出現(xiàn)原材料的損耗，長(zhǎng)期的清掃就形成了清潔。

·實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的清潔以后，員工就形成了素養(yǎng)。也就是說(shuō)，員工養(yǎng)成了保持干凈的習(xí)慣。

這就是用一個(gè)很傻瓜化的方法實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常難的系統(tǒng)目標(biāo)，這也是精益系統(tǒng)的一個(gè)基本特點(diǎn)。有了工具，再?gòu)?fù)雜的系統(tǒng)也會(huì)變得簡(jiǎn)單。

四、精益管理系統(tǒng)還需改造

雖然精益模式有這么多的好處，但是精益模式如果想在中國(guó)落地，還需要做一些中國(guó)化的改善，為什么這么好還要改善呢？因?yàn)樾袠I(yè)發(fā)展水平不同、國(guó)情不同、人員的職業(yè)化程度也是不同的。

（一）行業(yè)發(fā)展水平的差異

盡管我們不愿意承認(rèn)，但是很多民營(yíng)企業(yè)和日系企業(yè)的管理水平還存在巨大的差距，尤其是口腔行業(yè)。

很多口腔行業(yè)的院長(zhǎng)拓展使用的方法是合作，共同投資一個(gè)門(mén)診，由某一位股東來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)并兼任醫(yī)生的工作。為了便于管理，門(mén)診的規(guī)模都不大，有兩三個(gè)醫(yī)生，有的還都是自己帶的學(xué)生。為什么業(yè)績(jī)會(huì)不穩(wěn)定？很多人選擇民營(yíng)口腔的原因是想要更舒適的服務(wù)和節(jié)約時(shí)間，結(jié)果體驗(yàn)后并未達(dá)到預(yù)期，自然下次不會(huì)再去。很多口腔門(mén)診只能割韭菜，現(xiàn)在有的割就割，未來(lái)的事只有擔(dān)心沒(méi)有籌謀。

這種狀況下，一個(gè)非常成熟的系統(tǒng)對(duì)于現(xiàn)階段的民營(yíng)口腔來(lái)說(shuō)有巨大的壓力。因此，我們選擇精益模式，更多的是考慮精益系統(tǒng)的核心邏輯是符合的，在具體應(yīng)用層面的工具上還要再做一些調(diào)整來(lái)適應(yīng)今天的民營(yíng)口腔行業(yè)。

（二）人員意識(shí)上的差異

日本豐田現(xiàn)在人人都在做改善，這種改善已經(jīng)深入豐田的骨髓，甚至某種程度上已經(jīng)不是豐田會(huì)無(wú)人不改善，而是整個(gè)日本企業(yè)無(wú)人不改善。

在這種情況下，改善是員工在企業(yè)內(nèi)的基本價(jià)值，從入職第一天就開(kāi)始教，每個(gè)人都會(huì)，改善已經(jīng)常態(tài)化了，每個(gè)人都把改善作為本職工作。不為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造改善，在這個(gè)日本的企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，這個(gè)人是沒(méi)有價(jià)值的，是不受人尊重的。

中國(guó)民營(yíng)口腔門(mén)診的管理團(tuán)隊(duì)還會(huì)存在一個(gè)現(xiàn)象，就是很多人并不習(xí)慣承擔(dān)這種改善責(zé)任，他們更希望按部就班，一輩子就這么做下去，不想跳出自己的舒適圈。

讓很多民營(yíng)口腔門(mén)診的管理人員改善就很難了，更別提全員改善了！現(xiàn)實(shí)是門(mén)診只有做到全員改善，才能真正打造出一個(gè)強(qiáng)大的品牌。這就需要門(mén)診針對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保證精益模式的落地效果。

（三）人員能力上的差異

在推行的過(guò)程中，很多日本的企業(yè)只要進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，讓員工掌握了標(biāo)準(zhǔn)，員工就會(huì)主動(dòng)執(zhí)行，但中國(guó)的很多口腔門(mén)診就是給標(biāo)準(zhǔn)了，也不會(huì)去有效執(zhí)行，因?yàn)楹芏嗳说膶W(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，學(xué)習(xí)習(xí)慣還沒(méi)有養(yǎng)成。這種情況下，我們必須給出一個(gè)能讓醫(yī)生主動(dòng)去做的方法。

基于這些不同，我們?nèi)绾伟丫婺Ｊ降暮诵倪壿嫅?yīng)用到民營(yíng)口腔行業(yè)呢？