第6章
創新機會源四：產業結構和市場結構

有時候，產業結構和市場結構會持續很多年，看起來完全穩定。例如，一個世紀以來，世界制鋁業的領導者一直是位于匹茲堡的美國鋁業公司（Aluminum Company of America）及其加拿大蒙特利爾的子公司。美國鋁業公司擁有原始專利權。自20世紀20年代以來，世界煙草業只增加了一個重要新成員南非倫勃朗集團（The South African Rembrandt）。整整一個世紀里，只有兩家企業成為世界領先的電器制造公司：荷蘭飛利浦（Philips）和日本日立（Hitachi）。自20世紀20年代初期西爾斯公司從郵購業進入零售業起，到60年代中期歷史久遠的連鎖折扣店克雷斯吉公司（Kresge）創辦了凱馬特（K-Mat）折扣商店止，在這40年里，美國的零售連鎖店沒有重要的新成員出現。產業結構和市場結構顯得如此堅不可摧，業內人士因此認為它們是注定的，是自然規律，而且必然一直延續。

實際上，市場結構和產業結構相當脆弱，一個小小的干擾就能使它們迅速瓦解。一旦出現這種情況，產業內的成員都要采取應對措施。因循守舊注定會給企業帶來災難，甚至會使企業走向滅亡。不采取應對措施，企業至少會失去領導地位，一旦跌下神壇，就很難重登寶座。但是，市場結構和產業結構的變化也是一個重要的創新機會。

產業結構的變化要求產業內部成員都要發揮企業家精神。每個人都要自問：“我們的業務是什么？”當然，不同的人會給出不同的答案。重要的是這些答案都是全新的。

Ⅰ

汽車的故事

20世紀初，汽車業迅速發展，汽車市場發生了徹底的改變。針對這種變化，人們采取了四種應對策略，最終都取得了成功。1900年左右，早期汽車業主要為富人提供汽車這一奢侈品。當時汽車銷量每三年翻一番，早已超出上層人士這一狹窄市場。然而，當時的汽車公司依舊專注于滿足上層人士的需求。

針對這種現象，創辦于1904的英國勞斯萊斯公司（Rolls-Royce）采取了應對措施。公司創始人意識到，汽車正快速增長并勢必走向大眾化。于是他們決定生產并銷售具有貴族氣質的汽車，這也是公司早期創業計劃書里的設想。他們特意采用早已過時的制造方法，即每一輛車由一個熟練工人獨自手工制造并完成裝配。他們做出承諾，保證車子永不磨損。他們還規定，只有接受過勞斯萊斯培訓的專業司機才能駕駛這款汽車。他們嚴格限制目標客戶群體，比較偏好那些有尊貴頭銜的人。勞斯萊斯汽車的價格高昂，與小游艇的價格不相上下，相當于一個熟練工人或者富裕商人年收入的40倍。這也確保了一般的平民根本無力購買。

幾年后，底特律的年輕人亨利·福特也注意到了這一市場結構的變化：美國汽車不再只是富人的玩物。他決定設計一種可以批量生產，由半熟練工人裝配的汽車。這種汽車可以由車主本人駕駛和修理。但是，1908年推出的T型汽車并非傳說中的那樣便宜。它的價格比世界上薪金最高的工人，也就是美國熟練工人的年收入還要略高。目前，美國市場上最便宜的汽車價格僅為非技術性裝配工人一年收入和福利的1/10。不過在當時，T型汽車的價格是之前市場中最便宜的汽車的1/5，而且更易于駕駛和保養。

另一個美國人威廉·杜蘭特（William Crapo Durant），從市場結構的變化中看到了成立專業管理型大型汽車公司的機會。他預計一個全方位市場將會出現，并試圖滿足不同細分市場的汽車需求。1905年，杜蘭特創辦了通用汽車公司，開始收購當時的汽車公司，并將它們整合為一家大型的現代化企業。

在此之前的1899年，年輕的意大利人喬瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）認為汽車將會成為軍需用品，尤其是作為軍官的指揮車。因此，他在都靈創立了菲亞特汽車公司（Fabbrica Italiana Automobili Torino，FIAT）。短短幾年，該公司就成為意大利、俄國和奧匈帝國軍隊指揮車的主要供應商。

1960—1980年，全球汽車業的市場結構再次發生變化。第一次世界大戰之后的40年里，各國的汽車市場由本國的汽車廠商主導。在意大利的公路上和停車場內，汽車大都是菲亞特，還有小部分是阿爾法·羅密歐（Alfa-Romeo）和藍旗亞（Lancia）；而在意大利之外的國家，人們就很難看到這些品牌的汽車了；在法國，有雷諾（Renault）、標致（Peugeot）和雪鐵龍（Citroen）汽車；在德國，有梅賽德斯（Mercedes）、歐寶（Opels）和德國福特汽車；在美國，到處都是通用、福特和克萊斯勒汽車。然而到1960年左右，汽車業突然成了全球性產業。

對此，不同公司的反應截然不同。當時的日本（仍然相當封閉并且幾乎沒有出口過汽車），決定成為世界級汽車出口國。20世紀60年代末，日本進入美國市場的首次嘗試遭遇慘敗。隨后，他們重新部署，再三考慮出口策略，重新設計用以出口美國的汽車。這種汽車具有美式汽車特點，如美式設計風格、美式舒適度和美式性能，同時又兼具日式汽車特點，如車身較小、耗油量更低、質量控制更為嚴格，以及最重要的客戶服務更為完善。在1979年的石油危機時期，日本抓住了這一機會并大獲成功。與此同時，福特公司也決定進入歐洲市場以走向全球化。十年后，即20世紀70年代，福特成為歐洲汽車市場中頭把交椅的有力競爭者。

菲亞特汽車公司決定成為一家歐洲公司，而不僅僅是一家意大利公司。在保持其在意大利汽車市場主導地位的同時，菲亞特計劃進入其他主要的歐洲國家，并在這些國家的汽車市場占據第二的位置。通用汽車公司也是起初決定堅守美國市場，并保持美國汽車市場50%的份額，進而獲得北美汽車市場利潤總額的70%。這一計劃獲得了成功。十年后，到了70年代中期，通用改變了想法，決定同福特和菲亞特競爭歐洲市場的領導地位，并再次獲得了成功。1983—1984年，通用公司最終決定成為一家真正的全球化公司，并和一些日本公司開展合作，起初是兩家規模較小的公司，后來是豐田。德國的梅賽德斯公司采取了另外一種全球化戰略。它專注于全球市場中的幾個細分市場，包括豪華轎車、出租車和公共汽車。

所有的戰略都獲得了成功。的確，我們無法評判哪種戰略更好。但是，那些拒絕改變、拒絕接受變化的公司，最后境況都很糟糕。如果它們幸運地活下來，也僅僅是由于政府不愿坐視其倒閉。

克萊斯勒就是一個例子。公司內部人士都清楚所發生的變化，業界人士也都知道，但他們沒有采取任何行動。考慮到美國當時仍然是世界上最大的汽車市場，克萊斯勒可以選擇美國本土化戰略，集中資源鞏固其在美國市場的地位。它也可以與某家強大的歐洲公司合并，力爭在全球最重要的汽車市場——歐洲市場和美國市場中占據第三把交椅。眾所周知，梅賽德斯公司曾對此表現出極大的興趣，但是克萊斯勒卻并不來電。與之相反，克萊斯勒把資源一點點地浪費在表面功夫上。它收購了一些在歐洲市場遭遇挫敗的公司，以營造跨國公司的形象。這種做法非但沒有增強克萊斯勒的實力，反而耗盡資源，致使無法在美國市場投資。1979年石油危機之后，克萊斯勒在歐洲市場和美國市場幾乎沒有了什么份額，最后依靠美國政府才得以存活。

與克萊斯勒一樣，英國利蘭汽車公司（Leyland）也經歷了相似的境遇。利蘭曾是英國最大的汽車公司，也是歐洲汽車市場領導地位的有力競爭者。法國標致汽車公司的情況同樣如此。這兩家公司都不愿做出必要的決策，結果迅速失去了市場地位和盈利能力。目前這三家公司，克萊斯勒、利蘭和標致，都處于汽車市場的邊緣位置。

那些小公司的案例更加有趣，也更加重要。全球市場中的汽車制造商，無論規模是大還是小，都不得不做出行動，否則就面臨永久的衰敗。然而，三家小型的邊緣公司從中看到了重大的創新機會。這三家小公司是沃爾沃（Volvo）、寶馬（BMW）和保時捷（Porsche）。

1960年左右，汽車市場突然變化。知情人士斷言，在即將開始的大淘汰中，這三家公司將會消失。然而這三家公司表現出色，創造了自己的利基市場并成為其中的領導者。它們之所以取得如此成就，全在于采用了創新戰略。這種創新戰略使它們轉型到不同的業務中。1965年，沃爾沃公司只是一家掙扎在收支平衡邊緣的小公司。在關鍵的幾年里，它出現嚴重虧損，后來開始重新尋找定位。它在全球尤其美國，將自己打造為“明智型”汽車的世界級經銷商。這種汽車并非豪華，價格不低，也不能引領潮流。但是它很牢靠，氣質非凡，更能彰顯價值。沃爾沃將自己定位為專業人士用車的提供者。專業人士通常無須通過所駕駛的汽車來展示自己的成功，他們更加重視因明智決策而為人所知。

1960年的寶馬公司同樣處于虧損邊緣，后來也獲得了成功，尤其在意大利和法國。它將自己定位為年輕人用車的提供者，這些人主要包括在工作或者職業中已經取得成功，但仍然希望被視為年輕人的人；或者想要展示自己的不同，并愿意為此買單的人。寶馬毫無疑問是屬于富人的高檔汽車，但它對那些希望看似平凡的富人具有更大的吸引力。奔馳和凱迪拉克主要適用于企業或者國家領導，而寶馬則將自己定位為“終極駕駛機器”并加以推廣。

保時捷，起初是大眾汽車的一個特別款式，把自己重新定位為跑車。它的目標客戶是將汽車視為尋求刺激的工具而不僅僅是交通工具的人群。

然而，那些沒有進行創新也沒有顯示出獨特性，在變化的汽車業中因循守舊的企業，處境堪憂。比如，英國標志性汽車品牌MG，30年前就已經有今日的保時捷的地位。MG的跑車曾聞名于世，現在卻不見蹤影。雪鐵龍，又在何方呢？30年前，雪鐵龍擁有雄厚的創新基礎、牢靠的車身以及中等的可靠性，其定位應該是當下沃爾沃汽車所在的細分市場。然而，它并沒有深入思考自身業務并開展創新，導致品牌和戰略的缺失。

Ⅱ

機會

產業結構的變化提供了極好的機會。對于行外人，這些機會是可見的、可預測的。業內人士通常將這些變化視為威脅。因此行外人可以迅速開展創新，風險很小。這種創新往往會成為某一重要行業或領域的關鍵要素。

下面是一些例子。

20世紀50年代末，三個年輕人偶然相遇在紐約。他們都在金融業工作，主要是華爾街的金融公司。他們有一個共同的看法：自20年前的大蕭條以來，一直未變的證券業可能會經歷快速的結構轉變。他們相信這種變化將創造新的機會，于是對金融業和金融市場進行系統的研究，希望能發現適合于資金有限又沒有社會關系的新進入者的創業機會。1959年，他們創立了一家新公司，帝杰證券（Donaldson，Lufkin & Jenrette）。五年后，這家公司成為華爾街上的重要力量。

這三位年輕人發現，新的客戶，即養老基金管理者正在出現。這些客戶不需要任何難以提供的東西，而需要一些不同的東西，只不過那時還沒有提供這種服務的公司。于是，唐納森（Donaldson）、拉夫金（Lufkin）和詹雷特（Jenrette）這三個年輕人成立了這家經紀公司，專注于為這些客戶提供所需的服務。

與此同時，證券業的另一位年輕人也意識到證券業正在發生動蕩的結構變化，這提供了創辦不同證券公司的機會。他發現的機會就是前文提到的明智投資者。他抓住了這個機會并創辦了如今規模龐大且發展迅速的公司。

20世紀60年代早中期，美國醫療保健業開始發生快速的結構變化。當時在中西部一家大型醫院做基層管理者的三個年輕人（最大的不到30歲），認為這為他們提供了自主創業的機會。他們斷定，醫院對家政服務方面，如廚房服務、洗衣服務、維修服務等的專業技能需求將會大大增加。他們將要做的事情系統化并與醫院簽訂合同。他們的公司派遣專業人員提供這些服務，費用只相當于醫院自主料理這些服務的花費的一小部分。20年后，這家公司提供了價值高達10億美元的服務。

最后一個例子是美國長途電話市場中的折扣運營商，如MCI公司和斯普林特公司（Sprint）。它們都是純粹的行外企業，斯普林特起初是一家名叫南太平洋的鐵路公司。這些行外企業開始挖掘貝爾系統（Bell Systems）中的不足之處。它們發現長途電話服務的定價結構問題。直到第二次世界大戰，長途電話仍是一種奢侈品，僅限于政府和大型企業（或者家人去世之類的緊急事件中）使用。第二次世界大戰之后，長途電話開始普及。的確，它成為電信業中的增長業務。但是在各州控制電話費率的監管機構的壓力下，貝爾系統仍然將長途電話視為奢侈品，定價遠遠高于成本，并將所得利潤用于補貼市內電話業務。為了增加長途電話的吸引力，貝爾系統給予長途電話的大客戶較大折扣。

1970年，長途電話的收入很快趕上并超過市內電話的收入。但是，先前的價格結構依舊保持不變。這恰恰是新進入者的機會所在。他們以折扣價格簽訂批量服務，然后以零售方式賣給小客戶并與之共享折扣。這為他們帶來巨大利潤，也使客戶能以較低價格使用長途電話服務。10年后，也就是20世紀80年代初，長途折扣運營商處理的電話比它們成立初期整個貝爾系統處理的電話還要多。

如果不是因為存在一個事實，這些例子只會是奇聞逸事罷了。這個事實就是：每個創新者都知道行業內存在一個重大的創新機會。他們同時確信創新會以極小的風險獲得成功。他們為何如此確信呢？

Ⅲ

產業結構何時變化

下面四個指標能夠近乎確定地、清楚地表明產業結構即將發生變化。

1. 最可靠也最易于發現的指標是產業的快速增長。這實際上也是上述例子（包括汽車業的例子）的共同點。如果一個產業的增長速度遠遠超過經濟或者人口的增長速度（至少是翻番增長），我們可以推斷其產業結構極有可能發生巨大變化。目前的運營方式依然很成功，因此沒有人想要做出改變。這些運營方式會逐漸變得不合時宜。但是，雪鐵龍和貝爾系統的人都不愿意接受這一事實。這也解釋了為什么一些新進入者、行外人或者起初微不足道的人能夠在成功企業已占據的市場中戰勝它們。

2. 當一個產業翻番增長時，它對市場的感知方式和服務方式可能不再適用。特別是，傳統領導者界定和劃分市場的方式不再能反映現實而只能反映歷史。同時，報告和數字也只代表傳統市場觀念。這就是兩個不同的創新者，帝杰公司和中西部明智投資者的經紀公司都能取得成功的原因。它們每個都找到了現有金融服務機構既沒有感知到，也沒有提供充分服務的細分市場：養老基金比較新穎，而“明智投資者”不屬于華爾街固有的客戶群體。

醫院管理的例子同樣說明了，經歷了一段快速發展之后，傳統的綜合醫院已不足以滿足需求。第二次世界大戰之后，醫院里的醫護人員大大增加了。這些醫院專職人員包括放射科、病理學、醫學實驗室以及各種治療學家，等等。而第二次世界大戰之前，醫院里根本沒有這些職業。醫院管理也成了一項專業化的工作。傳統的家政管理服務曾是早期醫院的主要業務，現在成了醫院管理者頭疼的問題。醫院職工尤其是低收入人群成立工會之后，醫院管理工作變得更為棘手。

前面第3章中提到的連鎖書店，也是由于快速發展引起結構變化的例子。出版商和傳統美國書店都沒有意識到新客戶（新購物者）正與老客戶（傳統讀者）一同出現。因為沒有意識到新客戶群體的出現，所以從未嘗試為他們提供服務。

產業如果增長過快，可能會出現自滿現象并采用“撇脂定價”策略。這也是貝爾系統針對長途電話采用的策略。這種做法產生的唯一后果就是導致競爭（詳見第17章）。

美國的藝術領域中也有同樣的例子。第二次世界大戰之前，博物館被視為上層人士的專屬場所；第二次世界大戰之后，參觀博物館成為中產階級的習慣；各個城市開始建立博物館。第二次世界大戰之前，藝術品收藏只是極少數有錢人的喜好；第二次世界大戰之后，藝術品收藏變得流行起來，成千上萬的人開始收集藝術品，包括一些資源有限的人。

博物館的一位年輕工作人員從中看到了創新機會。他在保險業發現機會，這是他未曾想過甚至未曾聽過的領域。他成為一名專注于藝術的保險經紀人，為博物館和收藏家投保。由于他的藝術專長，一些不愿意為藝術收藏品作保的保險公司開始愿意承擔這種風險，而且保費比先前低70%。如今，這位年輕人擁有了一家大型保險經紀公司。

3. 獨立技術的整合，也會導致產業結構突然變化。

一個例子就是用戶交換機（PBX），主要是用于辦公場所和其他大型電話客戶的電話總機。在美國，用戶交換機的相關科技工作基本都是在貝爾實驗室開展的。貝爾實驗室研究了貝爾系統。該項研究的主要受益者卻是諸如羅爾姆公司（ROLM Corporation）之類的新進入者。新型用戶交換機由電話技術和電腦技術這兩種不同的技術結合而成。因此，用戶交換機可以看成應用電腦技術的電信設備，也可以看成應用電信技術的電腦。從技術層面講，貝爾系統完全能處理這個問題。事實上，貝爾系統一直是計算機先驅。然而，從市場和用戶的角度來看，貝爾系統將電腦技術和電話技術視為完全獨立且不同的事物。雖然它設計并引進了電腦型的用戶交換機，但并未加以推廣。結果，新進入者成為這一市場中的主要競爭者。由四位年輕工程師創立的羅爾姆公司，起初是為了研究用于戰斗機的小型計算機，卻誤打誤撞地進入了電話業務。盡管貝爾系統在技術上仍然占據領導地位，但其市場占有率不超過1/3。

4. 產業運營方式的快速變化，說明產業結構變化的時機已經成熟。

30年前，美國絕大多數醫生都是獨立行醫。到1980年，只有60%的醫生獨立行醫。現在40%的醫生（其中75%是年輕醫生）采取團體行醫方式，即合伙行醫或者成為醫療保健機構或者醫院的雇員。早在1970年左右，一些人就看到正在發生的變化并意識到創新機會。一家服務公司應運而生。這家公司為醫生團體設計辦公室，為他們建議合適的設備儀器，幫助他們管理團隊或者培訓管理者。

如果某個產業或市場由一個或少數幾個大型制造商或供應商主導，那么其產業結構變化引起的創新機會更易把握。即便沒有實現真正的壟斷，這些大型制造商或供應商多年來一直很成功且無可匹敵，難免會狂妄自大。一開始，它們認為新進入者只是業余性的，無足輕重而不予理會。隨著新進入者所占市場份額越來越大，它們才發現已經很難反擊了。大概歷經十年，貝爾系統對長途運營折扣商和PBX制造商才給出反應。

當非阿司匹林類藥品泰諾（Tylenol）和戴特爾（Datril）出現時，美國阿司匹林類藥品制造商同樣反應遲緩（詳見第17章）。產業的快速發展使創新者從即將發生變化的產業結構中捕捉到創新機會。無可置疑，現有的少數幾家阿司匹林類藥品制造商也在生產并銷售非阿司匹林類藥品。畢竟，阿司匹林類藥品的不良反應和禁忌早已廣為人知。醫學文獻里對這一點也作了全面論述。但是，在非阿司匹林類藥品面世后的5～8年內，新進入者一直獨占市場。

同樣地，在創新者拿走越來越多的高利潤業務的同時，美國郵局（United States Postal Service）持續多年毫無回應。先是美國聯合包裹運送服務公司（United Parcel Service，UPS）拿走了普通包裹運輸業務。隨后，埃默里航空運輸公司（Emery Air Freight）和聯邦快遞（Federal Express）分別拿走了更高利潤的加急件、高價值物品和信件業務。美國郵政之所以如此不堪一擊，主要在于其本身的快速增長。業務量的迅速增長使它忽視了細分領域，這卻為創新者提供了機會。

當市場結構和產業結構變化時，行業領導者（無論是制造商還是供應商），往往會忽視增長最快的細分市場。它們依舊堅守很快就會機能失調而過時的實踐方式。新生增長機會很少會與業界一貫的接觸市場、界定市場以及為市場而自我組織的方式一致。因此，產業內的新生創新者可以不受干擾地發展。因為在一段時間內，特定領域的舊業務或舊服務通常用老方法為市場提供產品、服務，并表現良好。它們很少留意新的挑戰，或者不以為然，甚至直接無視。

有一個重要提醒：在產業結構和市場結構這一領域，創新必須保持簡單性原則。復雜的創新往往行不通。這里有一個例子，是我所知的最明智的企業戰略，但損失也最為慘重。

1960年左右，大眾汽車發動了一場變革，要將汽車業轉變成全球性市場。自40年前福特汽車公司推出T型車以來，大眾汽車公司的甲殼蟲（Beetle）成為第一輛真正意義的國際汽車。同在德國一樣，甲殼蟲在美國也隨處可見；在坦噶尼喀和所羅門群島同樣聲名遠揚。但是由于過于聰明，大眾汽車錯失了自己創造的機會。

在進入全球市場十年之后的1970年，甲殼蟲在歐洲就過時了；在它的第二市場美國，銷量卻表現良好；在它的第三市場巴西，增長勢頭明顯。顯而易見，是時候實施全新的戰略了。

大眾汽車的首席執行官提議德國工廠全部投入甲殼蟲后繼車型的生產，新款車將在美國市場銷售。美國市場對甲殼蟲的持續需求全由大眾汽車巴西分公司提供。這樣，巴西分公司就具有足夠的銷量來擴大企業規模，同時也可以使甲殼蟲在巴西市場獲得另一個十年領導地位。為確保美國客戶能享受到“德國品質”（也是甲殼蟲的亮點之一），甲殼蟲的關鍵部件如引擎、變速箱等，仍然由德國制造，最后在美國組裝成車。

這是第一個真正的全球化戰略。在不同國家生產不同的零配件，并根據不同的市場需求在不同地方組裝。如果這個戰略行得通，它將不僅是一個正確的戰略，也將是一個高度創新的戰略。但是，由于德國工會的反對，它最終未能實施。他們反對說：“在美國組裝甲殼蟲就意味著德國的就業機會減少……我們絕不能容忍這種行為。”此外，盡管關鍵部件仍由德國制造，美國經銷商對“巴西制造”的汽車依舊心存疑慮（巴西分公司的名字可能會引起誤會）。最后，大眾汽車不得不放棄這個完美的計劃。

后來，大眾失去了它的第二市場美國。由伊朗革命引發的第二次石油危機，使得小型汽車風靡一時。大眾汽車原本可以占領小型車市場，而不是被日本搶占走，但德國當時沒有產品來滿足小型車市場。幾年后，巴西陷入嚴重的經濟危機，汽車銷量大幅下降。大眾汽車的巴西分公司陷入危機，20世紀70年代的擴增產能也沒有了外銷客戶。

大眾汽車這一明智戰略的失敗，致使企業的未來發展危機重重。它失敗的具體原因是次要的。這個案例的主要啟示是，聰明的創新戰略往往會失敗，尤其當它旨在利用產業結構變化產生的機會時。只有簡單的、明確的戰略才會成功。