第1章
系統(tǒng)的企業(yè)家精神

Ⅰ

1800年左右，法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊（J. B. Say）曾說：“企業(yè)家的作用在于將資源從生產(chǎn)率和產(chǎn)出效率較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。”但是，他并沒有告訴我們企業(yè)家是誰。自從200多年前薩伊提出企業(yè)家這個(gè)詞，企業(yè)家和企業(yè)家精神的定義完全令人混亂不清。

例如，在美國，企業(yè)家通常被定義為成立新創(chuàng)企業(yè)的人。最近盛行于美國商學(xué)院的“企業(yè)家精神”課程，就是從30年前的“如何創(chuàng)業(yè)”課程發(fā)展而來的。在許多方面，兩者并無顯著差異。

但是，并非所有新開辦企業(yè)都具有創(chuàng)業(yè)性行為，或具有企業(yè)家精神。

一對(duì)夫婦在美國某市郊區(qū)開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們的確承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是，他們是企業(yè)家嗎？他們所做的事情是已被無數(shù)次重復(fù)過的老套路而已。他們把賭注壓在該地區(qū)外出就餐的人口會(huì)日漸增多之上，但并未創(chuàng)造出新的訴求或消費(fèi)需求。從這一點(diǎn)來看，即使他們開辦了新店，也不能稱之為企業(yè)家。

然而，麥當(dāng)勞所表現(xiàn)出來的則是企業(yè)家精神。的確，麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯(cuò)的美國餐廳都能制作它的餐品。但是，通過應(yīng)用管理概念和技巧，即研究顧客所注重的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)烹制流程和工具，基于工作分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工，麥當(dāng)勞不僅大幅提高了資源的產(chǎn)出效率，而且開發(fā)了新市場和新客戶。這就是企業(yè)家精神。

幾年前，美國中西部一對(duì)夫婦創(chuàng)辦的一家欣欣向榮的鑄造廠也是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。該鑄造廠對(duì)鑄鐵進(jìn)行熱處理，以達(dá)到高性能規(guī)格。例如，它制造大型推土機(jī)所用的車軸，這種推土機(jī)主要用于阿拉斯加天然氣管道的建設(shè)。雖然這種生產(chǎn)作業(yè)所需的技術(shù)背景廣為人知，這家公司所做的工作也基本都有人做過，但是，其不同之處在于：第一，它將技術(shù)信息系統(tǒng)化。這樣可以將性能規(guī)格輸入計(jì)算機(jī)，立即打印出所需的方案。第二，它將工序系統(tǒng)化。一般來說，尺寸相同、金屬成分相同、質(zhì)量相同、性能規(guī)格相同的鑄件訂單數(shù)不會(huì)超過6件，但是，通過計(jì)算機(jī)來控制設(shè)備并自動(dòng)調(diào)節(jié)加熱爐，該廠能以流水線式而非批量式生產(chǎn)鑄件。

先前這類精密鑄件的次品率高達(dá)30%～40%，而這家鑄造廠的產(chǎn)品合格率卻高達(dá)90%以上。雖然該廠要支付美國工會(huì)所規(guī)定的員工工資和福利，但與行業(yè)中價(jià)格最低的競爭者（一家韓國造船廠）相比，其成本僅為后者的2/3，甚至更低。可見，這家工廠之所以是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，并非因?yàn)樗且患胰碌男∑髽I(yè)，而在于它創(chuàng)造出一種獨(dú)具特色的鑄鐵工藝，且市場對(duì)這種鑄鐵的需求已經(jīng)大到足以創(chuàng)造出一個(gè)利基市場。此外，還在于它將技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用到傳統(tǒng)工藝中，將這種工藝轉(zhuǎn)化成一套科學(xué)流程。

無可否認(rèn)，所有的新的小企業(yè)有很多共同點(diǎn)。但是，這些企業(yè)若要成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，除了小和新以外，還必須具備其他特性。事實(shí)上，在新企業(yè)中，只有小部分屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)造出了與眾不同的東西，改變或轉(zhuǎn)換了價(jià)值。

并非只有新的小企業(yè)才能成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。事實(shí)上，許多大型的尤其是歷史悠久的企業(yè)也具有企業(yè)家精神，比如全球最大的企業(yè)之一，具有100多年歷史的通用電氣公司。長久以來，通用電氣公司善于從零開始建立創(chuàng)業(yè)型業(yè)務(wù)，進(jìn)而將其發(fā)展成具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)。通用電氣公司并未將企業(yè)家精神局限于制造業(yè)中，它的融資機(jī)構(gòu)通用電氣信貸公司（G. E. Credit Corporation）曾經(jīng)掀起一場大變革，改變了美國的金融體系，而且這場革命正迅速擴(kuò)展到全美國和西歐。20世紀(jì)60年代，當(dāng)通用電氣信貸公司發(fā)現(xiàn)可以將商業(yè)票據(jù)用于金融業(yè)時(shí)，它便繞過了金融界的“馬其諾防線”，打破了傳統(tǒng)銀行對(duì)商業(yè)信貸的壟斷。

近50年來，英國的大型零售商瑪莎百貨的表現(xiàn)可能比西歐任何一家企業(yè)更具有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性。瑪莎百貨對(duì)英國經(jīng)濟(jì)甚至社會(huì)產(chǎn)生了巨大影響。這可能比英國國內(nèi)任何一個(gè)變革推動(dòng)者，甚至比政府或法律的影響還要大。

不過再次要說的是，通用電氣公司和瑪莎百貨與其他完全沒有企業(yè)家精神已成立的大型企業(yè)有許多共同之處。通用電氣公司和瑪莎百貨之所以具有企業(yè)家精神，并不是因?yàn)樗鼈兊囊?guī)模或發(fā)展，而是因?yàn)槠渌匦浴?/p>

此外，企業(yè)家精神并非局限于經(jīng)濟(jì)組織/經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。

關(guān)于“企業(yè)家精神的發(fā)展史”，沒有比現(xiàn)代大學(xué)尤其是美國現(xiàn)代大學(xué)的創(chuàng)建和發(fā)展史更好的教材了。眾所周知，現(xiàn)代大學(xué)是德國外交官、公務(wù)員威廉·馮·洪堡（Wilhelm von Humboldt）發(fā)明的。1809年，洪堡構(gòu)思并創(chuàng)辦了柏林大學(xué)。當(dāng)時(shí)他的目標(biāo)非常明確：一是讓德國人取代法國人，獲得學(xué)術(shù)和科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)地位；二是吸收法國大革命所釋放出的能量，并用來對(duì)抗法國人，特別是拿破侖。60年以后，即1870年左右，當(dāng)?shù)聡拇髮W(xué)的聲望如日中天時(shí)，洪堡將大學(xué)視為變革推動(dòng)者的想法越過大西洋，為美國人所采納。美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束時(shí)，在殖民時(shí)期創(chuàng)辦的舊式“學(xué)院”因過于陳舊而逐漸衰落。1870年，美國的學(xué)院學(xué)生人數(shù)還不到1830年的一半，但這段時(shí)間的人口幾乎已增至3倍。接下來的30年里，一大批優(yōu)秀的美國大學(xué)校長創(chuàng)辦了新型美國大學(xué)[1]，新型大學(xué)既新穎又美國化。第一次世界大戰(zhàn)后，憑借新型大學(xué)，美國獲得了學(xué)術(shù)和研究領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。這如同一個(gè)世紀(jì)之前，洪堡創(chuàng)辦的柏林大學(xué)使德國成為世界上學(xué)術(shù)和研究領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者一樣。

第二次世界大戰(zhàn)以后，美國學(xué)術(shù)界的新一代創(chuàng)業(yè)者再度創(chuàng)新，創(chuàng)辦了一批私立、都市化的新型大學(xué)：紐約地區(qū)有佩斯大學(xué)、菲爾萊-狄更斯大學(xué)和紐約理工學(xué)院；波士頓有東北大學(xué)；西海岸有圣塔克拉拉大學(xué)和金門大學(xué)，等等。這些大學(xué)構(gòu)成了近30年來美國高等教育的主要增長點(diǎn)。在課程設(shè)置上，大多數(shù)新式學(xué)校似乎與歷史悠久的學(xué)校并無差異。但是，新式大學(xué)是針對(duì)一個(gè)新的市場而精心設(shè)計(jì)的。它們招收的是有工作經(jīng)歷的人，而非高中應(yīng)屆畢業(yè)生；是整天往返于大學(xué)和住處之間的大城市學(xué)生，而非每周五天、朝九晚五上課的住校學(xué)生；是那些具有多樣化背景的學(xué)生，而非傳統(tǒng)的高中畢業(yè)生。它們因市場的重大轉(zhuǎn)變而出現(xiàn)，這個(gè)轉(zhuǎn)變就是大學(xué)文憑的地位從精英階層轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)階層。此外，“上大學(xué)”的意義也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這些大學(xué)就代表了企業(yè)家精神。

同樣，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展史也可以寫一些關(guān)于企業(yè)家精神的案例。18世紀(jì)末，愛丁堡和維也納出現(xiàn)了現(xiàn)代醫(yī)院。到了19世紀(jì)，美國出現(xiàn)了各種形式的社區(qū)醫(yī)院。20世紀(jì)初，開始出現(xiàn)大型專業(yè)化中心，如梅奧診所（Mayo Clinic）和門寧格基金會(huì)（Menninger Foundation）都是這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)物。第二次世界大戰(zhàn)之后，又出現(xiàn)了醫(yī)療保健中心。如今，新一代的創(chuàng)業(yè)者又致力于將醫(yī)院改變成專業(yè)化的治療中心，包括流動(dòng)的外科診所、獨(dú)立的婦產(chǎn)中心和心理治療中心。與傳統(tǒng)醫(yī)院不同，它們的工作重點(diǎn)不再是對(duì)病人的護(hù)理，而是專注于病人的特殊需求。

此外，并非所有的非商業(yè)性服務(wù)機(jī)構(gòu)都具有企業(yè)家精神，可能相差甚遠(yuǎn)。少數(shù)具有企業(yè)家精神的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅具有傳統(tǒng)服務(wù)機(jī)構(gòu)的所有特征、所有問題以及所有識(shí)別性標(biāo)志[2]，還具備一些獨(dú)特的因素，因而使這些服務(wù)機(jī)構(gòu)具備了企業(yè)家精神。

雖然英語國家的人將企業(yè)家精神等同于新創(chuàng)企業(yè)，但德國人將它與權(quán)力和產(chǎn)權(quán)等同起來，更令人費(fèi)解。德語的unternehmer（企業(yè)家）就是entrepreneur的德譯詞，主要是指那些擁有并自主經(jīng)營企業(yè)的人（英文為owner-manager）。這個(gè)詞主要用于將擁有企業(yè)的老板、職業(yè)經(jīng)理人和雇員相區(qū)分。

但是，人們建立系統(tǒng)的企業(yè)家精神的最初目的并非著眼于產(chǎn)權(quán)。1857年，法國的皮埃爾兄弟（Brothers Pereire）成立了創(chuàng)業(yè)型銀行，即工業(yè)信貸銀行（Crédit Mobilier）。1870年，這種做法跨越萊茵河，在德國人喬治·西門子建立的德意志銀行中進(jìn)一步發(fā)展和完善。同一時(shí)期，年輕的摩根也將這種做法引到了大西洋彼岸的紐約。作為創(chuàng)業(yè)型銀行家，其任務(wù)就是將資金分配到高生產(chǎn)率、高產(chǎn)出效率的領(lǐng)域。早期的銀行家已經(jīng)變成了企業(yè)所有者，如羅斯柴爾德家族。他們都是動(dòng)用自己的資金修建鐵路。創(chuàng)業(yè)型銀行家與之截然不同，他們不想成為所有者。這些銀行家為籌建企業(yè)而融資，并通過向公眾出售股票來賺錢。然后，他們?cè)傧蚬娔技Y金進(jìn)行下一次投資。雖然企業(yè)家需要資本開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和大多數(shù)非經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但他們并不是資本家，也不是投資者。他們需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但這是任何從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人都要面臨的事情。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)在于以現(xiàn)有的資源實(shí)現(xiàn)未來期望，意味著不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)家也不一定是雇主，但他可以是，也往往是一個(gè)雇員或一個(gè)單打獨(dú)斗的人。

無論對(duì)個(gè)人還是對(duì)機(jī)構(gòu)而言，企業(yè)家精神都是一種獨(dú)特的特性，但它并不是人格特征。30年來，我見過許多個(gè)性不同、氣質(zhì)迥異的人在各種創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)中表現(xiàn)出色。誠然，追求確定性的人往往不能成為優(yōu)秀的企業(yè)家。其實(shí)，這些人在其他領(lǐng)域中也不會(huì)有上佳表現(xiàn)。例如政界要員、部隊(duì)指揮官或遠(yuǎn)洋輪船船長，這些人不可避免要制定決策，然而決策的實(shí)質(zhì)就是不確定性。

任何敢于直面決策的人都能學(xué)習(xí)成為企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行為，而不是人格特征。它基于觀念和理論，而非直覺。

Ⅱ

一切實(shí)踐都建立在理論之上，即使實(shí)踐者本人并未意識(shí)到這一點(diǎn)。企業(yè)家精神以經(jīng)濟(jì)和社會(huì)理論為基礎(chǔ)。該理論視變化為常態(tài)。它認(rèn)為，在社會(huì)中，尤其在經(jīng)濟(jì)中，人們最主要的任務(wù)是創(chuàng)新，而非優(yōu)化現(xiàn)存事物。這就是200多年前薩伊提出企業(yè)家一詞時(shí)所表達(dá)的含義。它原本是用來作為一種對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿的宣告，即企業(yè)家顛覆現(xiàn)狀，推陳出新。正如熊彼特所闡明的，企業(yè)家的工作就是創(chuàng)造性破壞。

薩伊是亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）的一個(gè)仰慕者。他將斯密的《國富論》（1776）翻譯成法文，終生不倦地宣揚(yáng)斯密的思想和策略。但是，他本人對(duì)經(jīng)濟(jì)思想的貢獻(xiàn)——企業(yè)家和企業(yè)家精神的概念，卻與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論背道而馳。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)注重優(yōu)化現(xiàn)有事物，這與目前經(jīng)濟(jì)理論的主流思想包括凱恩斯主義、弗里德曼貨幣學(xué)派的理論、供給學(xué)派經(jīng)濟(jì)理論是一致的。它注重發(fā)揮現(xiàn)有資源的最大效用，并力求實(shí)現(xiàn)均衡。由于它無法解釋企業(yè)家這一現(xiàn)象，因此將企業(yè)家歸為外部力量，與氣候和天氣、政府和政治、瘟疫和戰(zhàn)爭以及科技等劃為一類。當(dāng)然，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家無論屬于何種學(xué)派或何種主義，并不否認(rèn)這些外部力量的存在及其重要性。但是，這些外部力量并非他們所研究的，不能以他們的模型、方程式或預(yù)測加以解釋與說明。

約瑟夫·熊彼特是首個(gè)回歸薩伊觀點(diǎn)的主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家。在1911年出版的經(jīng)典之作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中，熊彼特與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)決裂。他的這一舉動(dòng)遠(yuǎn)比20年后凱恩斯的行為更激進(jìn)。他主張由創(chuàng)新的企業(yè)家引起的動(dòng)態(tài)失衡，而非均衡和最優(yōu)化，這是健康經(jīng)濟(jì)的常態(tài)，也是經(jīng)濟(jì)理論與實(shí)踐的精髓。

薩伊重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但是他的定義只強(qiáng)調(diào)資源的經(jīng)濟(jì)特性。事實(shí)上，這些資源并非用于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)范疇。教育通常不被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)的，雖然沒有人知道應(yīng)采用何種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判教育產(chǎn)出，但經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)是不適用的。然而教育資源一定是經(jīng)濟(jì)資源。事實(shí)上，它們與用于具有明確經(jīng)濟(jì)目的的活動(dòng)（如生產(chǎn)商品肥皂）的資源是相同的。用于人類社會(huì)活動(dòng)的資源都是相同的經(jīng)濟(jì)資源，例如資本（即用當(dāng)前消費(fèi)換取未來期望的資源）、物質(zhì)資源（無論是土地、玉米種子、銅、教室，還是病床）、勞動(dòng)力、管理和時(shí)間等。因此，盡管企業(yè)家精神一詞源于經(jīng)濟(jì)層面，但它并非局限于經(jīng)濟(jì)范疇。除了那些被稱為“存在主義”和“社交”的行為外，它適用于人類的所有行為。我們目前得知，無論在哪個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)家精神的差異都微乎其微。教育領(lǐng)域和醫(yī)療保健領(lǐng)域都是有豐碩創(chuàng)業(yè)成果的領(lǐng)域，這兩個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)或工會(huì)中的創(chuàng)業(yè)者做同樣的事情、用同樣的工具、面臨同樣的問題。

企業(yè)家將變化視為健康的標(biāo)準(zhǔn)。通常，企業(yè)家并不引發(fā)變化。但他們總是積極尋找變化和回應(yīng)變化，將其視為機(jī)會(huì)并加以利用，這也是企業(yè)家與企業(yè)家精神的定義。

Ⅲ

人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿風(fēng)險(xiǎn)。的確，在那些引人注目的創(chuàng)新領(lǐng)域諸如微型計(jì)算機(jī)或生物遺傳等高科技領(lǐng)域中，創(chuàng)業(yè)的失敗率非常高，成功甚至幸存的概率相當(dāng)?shù)汀?/p>

原因何在？從定義來看，企業(yè)家將資源從低生產(chǎn)率和低產(chǎn)出效率的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高生產(chǎn)率和高產(chǎn)出效率的領(lǐng)域。這必然存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。但是，只要略有成就，其回報(bào)足以彌補(bǔ)這一過程中的風(fēng)險(xiǎn)。因此，創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該低于實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，當(dāng)創(chuàng)新是正確的并有利可圖時(shí)，也就是創(chuàng)新機(jī)會(huì)已經(jīng)存在時(shí)，沒有比實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置更有風(fēng)險(xiǎn)的了。從理論上講，企業(yè)家精神的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該最低而非最高。

事實(shí)上，許多創(chuàng)業(yè)型組織的高成功率足以推翻創(chuàng)新與企業(yè)家精神的高風(fēng)險(xiǎn)性的普遍看法。

例如，美國貝爾電話公司（Bell Telephone System）的創(chuàng)新部門是貝爾實(shí)驗(yàn)室。從1911年設(shè)計(jì)的第一個(gè)自動(dòng)交換臺(tái)，到1980年設(shè)計(jì)出的光纖電纜，其中還包括晶體管和半導(dǎo)體的發(fā)明，以及關(guān)于計(jì)算機(jī)的理論和工程工作，在這70多年的時(shí)間里，貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)成功。貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)造的這些紀(jì)錄表明，即使在高科技領(lǐng)域，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也可能是低風(fēng)險(xiǎn)的。

IBM處于快速發(fā)展的高科技領(lǐng)域計(jì)算機(jī)行業(yè)中，雖然與電力和電子行業(yè)的資深企業(yè)競爭，但迄今為止，尚未遇到重大挫敗。英國瑪莎百貨公司是全球主要零售商中最具企業(yè)家精神的大公司，雖然是處于普通行業(yè)中，但從未有過敗績。寶潔公司（Procter & Gamble）是全球最大的消費(fèi)品制造商，同樣擁有近乎完美的成功創(chuàng)新的紀(jì)錄。3M公司是位于明尼蘇達(dá)州圣保羅市的“中等技術(shù)水平”公司，在過去的60年中，創(chuàng)立了近100個(gè)新創(chuàng)業(yè)務(wù)和全新的主要產(chǎn)品生產(chǎn)線，其中4/5均取得了成功。這只是一小部分創(chuàng)業(yè)者/創(chuàng)業(yè)型企業(yè)低風(fēng)險(xiǎn)從事創(chuàng)新活動(dòng)的例子。當(dāng)然，以低風(fēng)險(xiǎn)從事創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的成功個(gè)案太多了，絕然不是純屬僥幸、天公作美、意外事件，或僅僅因?yàn)檫\(yùn)氣而已。

此外，還有很多個(gè)體創(chuàng)業(yè)者成立新創(chuàng)企業(yè)并有很高的成功率，這也足以反駁企業(yè)家精神具有高風(fēng)險(xiǎn)性的論調(diào)。

企業(yè)家精神之所以具有風(fēng)險(xiǎn)，主要是因?yàn)樵谒^的創(chuàng)業(yè)者中，只有少數(shù)人知道自己在做什么。創(chuàng)業(yè)者，尤其是高科技領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，缺乏方法論，違背眾所周知的基本原則。確切地說（第9章將會(huì)討論到），從本質(zhì)而言，相比于基于經(jīng)濟(jì)理論和市場結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、基于人口統(tǒng)計(jì)特征的創(chuàng)新，甚至基于看似虛無縹緲的認(rèn)知和態(tài)度如世界觀的創(chuàng)新，高科技領(lǐng)域的企業(yè)家精神和創(chuàng)新更加困難、風(fēng)險(xiǎn)更大。但是，高科技領(lǐng)域的企業(yè)家精神并非一定具有高風(fēng)險(xiǎn)性，貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)。然而，它必須是系統(tǒng)的，也必須加以管理。最重要的是，它應(yīng)該以有目的的創(chuàng)新為基礎(chǔ)。

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[1]詳見彼得·德魯克，《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》（New York：Harper & Row，1973），150-152。

[2]詳見《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》中“服務(wù)機(jī)構(gòu)中的績效”和“服務(wù)機(jī)構(gòu)中的企業(yè)家精神”部分。