- 豐田模式(領導力篇)
- (美)杰弗瑞·萊克 加里·康維斯
- 922字
- 2021-06-11 16:09:36
豐田式領導力的持續發展
在撰寫本書的過程中,大蕭條開始了,全球汽車行業經歷了有史以來堪稱最艱難痛苦的經濟周期。經濟蕭條依然在持續,豐田又經歷了北美召回危機,其來之不易的聲譽遭到最嚴峻的挑戰。對由電腦控制的失控汽車的指控是沒有根據的,這一點越來越清楚了。緊接著,日本遭遇了有史以來破壞性最大的地震,造成零部件嚴重短缺。在這一動蕩時刻,豐田面臨的挑戰肯定會引起大量媒體關注。一方面,有很多公司在想方設法縮減成本,增加生產能力,提高質量,而豐田在這些方面是公認的行家里手;另一方面,在經濟蕭條最嚴重的一年里(2008~2009年),50多年來豐田公司首次宣布年度虧損,接下來的一年又不得不因為召回危機引發消費者憂慮而頻繁道歉。很多人都想知道,在新的時代豐田式領導力是否還會繼續保持卓越。
這一系列危機爆發以來,從這幾年里我們所看到和經歷的以及我們在豐田公司所感受到的一切,使我們堅信對這個問題的回答是一個響亮的“是”:在根據新的實際情況做出調整之后,豐田公司將會繼續保持卓越,并超越同行。我們如此自信的原因在于,豐田式領導力并非專指社長豐田章男的領導(盡管在與他的個人交往中我們兩個作者都很尊重他),而是指公司在各個管理層的領導體制。在日本以及美國,這種領導體制歷經幾十年努力才辛苦建立起來,付出了在他人看來非常高昂的代價。在目前艱難的經濟環境下以及在可預見的未來,發展這種深度的領導力已經成為必不可少的投入。回顧以往,很多公司都希望自己已經培養起這樣的領導能力。
我們這么說有兩方面的意義。首先,豐田公司對于領導力和如何發展領導力的看法并不能解燃眉之急。豐田培養領導者要花費很多年,耗時長,而且煞費苦心。因為豐田相信,在領導力的角逐中,慢而穩才是唯一勝出的方式(當然,豐田有很多的經驗來證明這一點)。其次,盡管不能從豐田公司得到解燃眉之急的方法,卻也可以學到在短期內就能收效的重要經驗。而且如果認真遵循,在較長時期內也會收到意想不到的效果。例如,豐田培養領導的模式使得該公司不但對經濟危機做出了快速反應,而且還在培訓員工方面長期投入,而后者在很多公司看來都是不可思議的事情。接著,豐田又在極其短暫的時間內從召回危機以及后來的地震災害中恢復了元氣。[1]
[1] Jeffrey Liker and Timothy Ogden, Toyota under Fire (New York:McGraw-Hill, 2011).