什么是豐田式領導力

1970年，在豐田富有傳奇色彩的研發經理加藤正幸（Masayuki Kato）的授意下，海外銷售部門一位名叫橫井明（Akira Yokio）的年輕部門經理受命接管豐田在印度尼西亞（以下簡稱“印尼”）新成立的公司。前任駐印尼經理生病了，橫井明出人意料地被推舉上任代他履行職責。印尼剛剛經歷一場內戰，經濟遭到嚴重破壞。豐田公司承諾幫助該國重建并實現工業化。橫井明從加藤正幸那里接到的命令中并不包括具體的銷售和盈利目標，而只表明要“永遠做對印度尼西亞最有利的事情”。

正如橫井明后來在自傳中所說的，“為了掌握實際情況”，^[1]他跑遍了這個國家，他在印尼的職業生涯就此拉開序幕。他看到了幾乎癱瘓的公路和被毀掉的橋梁，遇到的河流多數是靠渡船來渡人。這一切讓他很灰心。橫井用了14個小時才走完了150英里的行程。沿途沒有商店營業，沒有地方吃飯，行人衣衫襤褸。在這種情況下，公司竟然期望他賣汽車。

印尼的工業政策使橫井明面臨的挑戰更加艱巨。印尼政府希望整個生產過程都在本國完成，而不是對日本發過來的零部件進行最后組裝。橫井和他的團隊建立起一家工廠，引進了4種車型：建筑中使用的大型卡車和蘭德庫洛澤，農村地區用的海獅面包車和（相對）富裕的城市用的花冠。

一切進展順利，直到1974年的1月15日雅加達發生暴亂。參加暴亂的多數都是窮人。暴亂者用對待其他外國公司的方法對待豐田：把它當成了發泄憤怒的對象。豐田在雅加達的總部被人放火焚燒。橫井明對此進行了深入思考，得出結論，即問題不在于印尼人民的本質不好，也不在于政府沒能控制暴亂，而是豐田沒有做到與印尼絕大多數人息息相關。“豐田必須促使窮人理解我們的所作所為。”橫井這樣寫道。要想改變人們的觀念，除了做到讓占人口大多數的窮人能夠理解之外，還要讓他們從豐田得到實際利益。橫井明越來越堅信，豐田一定要為窮人生產一款產品。當然，這一計劃面臨巨大的挑戰，挑戰的根本不在于如何設計一款車讓豐田銷售獲利，而是要以足夠低的價格去吸引那些用我們現在的話來說就是金字塔最底層的人們。^[2]

以窮人為銷售對象就意味著要生產成本極低的汽車，在印尼現行的工業政策條件下，這簡直就是不可能的事情。那個時候，印尼和大多數發展中國家一樣，對進口工業品征收極高的關稅，錯誤地認為這樣可以有助于發展本國經濟。花冠的零部件被征收125%的關稅。豐田公司可以在印尼生產汽車，可是關稅卻使橫井明無法以合理的價格得到日本的零部件供應。橫井明清楚地意識到，豐田迫切需要雅加達當權者的支持。幸運的是，他在泰國和馬來西亞工作的時候，就已經意識到了與當權者建立直接聯系的重要性。所以從一開始他就努力與負責汽車政策的工業部部長建立關系。這位部長有意幫忙，不過提出，如果豐田生產一輛車的資源有70%來自本地，即占到花冠價格1/3的話，他就可以批準免去進口關稅。

面對令人望而卻步的條件，橫井明回到日本將這種想法告知大家，結果遭遇巨大阻力，主要是因為預期銷售量太小。一位支持橫井明的豐田公司領導建議他探索一種跨平臺模式，使汽車、面包車和輕型貨車都可以生產，從而以合理的成本增加銷售量。這種方法極有可能使該產品最終盈利。橫井明以此為出發點，同時尋找其他降低成本的途徑。比如，他研究了模具制造，了解到箱型車的成本比流線型車的成本要低很多，于是他堅持采用箱型設計。不僅如此，他最終采用大膽的想法，把后門的玻璃去掉，代之以透明的乙烯基塑料。幾經周折，最終，他的計算結果表明該項目是可行的。

接下來，橫井明必須在日本豐田公司內部進行游說。很多管理人員都認為這種車不符合標準，因此反對投產。豐田的工程部門因為害怕這種車毀掉豐田品牌而拒絕提供引擎和變速器。橫井轉而向自己的主管上司加藤正幸尋求支持，結果成功了。加藤正幸通過打電話和在東京開會見面的機會，一直密切關注橫井明在印尼的進展。他促成日本方面達成了供應印尼所需零部件的協議，印尼瑞獅于1977年上市。剛開始時瑞獅銷售量很小，而且不盈利，一年之后，就成了印尼最暢銷汽車，為豐田成為該市場的主導外國品牌鋪平了道路。該車被戲稱為“人民之車”，25年里售出100萬輛。

與橫井明在印尼推銷豐田車的同一時間里，福特汽車公司一位名叫加里的生產經理也面臨著質量問題。這是20世紀70年代美國汽車行業中普遍存在的問題。加里在質量控制部門升職很快，受命解決即將上市的兩門林肯車的質量問題。

舉一個例子，這種車的后備箱和后座之間的內置控制板通過搭扣與外部的鋼板連接。這種搭扣總是脫位，從而造成內置鋼板經常松動。在汽車下了生產線之后，要解決這個問題，就得搬開后排座位，挪開控制板裝飾蓋，重新把搭扣固定住（在車完全組裝好之后校正工作很費勁）。總的來說，解決內置板問題要花費大約一個半小時。每天都有數百輛的汽車運下生產線，其中很多車的內置板都有問題，耗費的時間和精力絕非無足輕重。

可能今天很難想象20世紀六七十年代美國汽車行業處于什么狀況：質量糟糕、勞資雙方是互不信任。直到20世紀80年代，在通用汽車的資方眼里，工人都是很懶的，而且凡事都會偷工減料。經理們像老鷹一樣盯著一線員工，往往擺出一副兇惡的樣子，對產品線工人不斷施加壓力。結果卻常常事與愿違：工人們缺乏動力，不愿為老板或者公司賣命。即便他們從個人利益出發想要高質量地完成工作，這種緊張的氛圍也會將這種熱情扼殺在搖籃里。工會制度建立在不信任的基礎上，使得管理工人的工作令人望而生畏，懲罰威脅也是無憑無據的。在任何情況下，無論出現多少錯誤，產品質量多么低下，資方都不會關閉生產線，因為唯一重要的衡量標準是生產的汽車數量。

加里對林肯車的內置控制板問題進行追根溯源，找到了汽車內飾車間。他檢查了搭扣安置的所有細節，確保工人都經過正規訓練，操作使用的是正確的工具。之后他宣布，該部門再出現質量問題就將該產品線關閉。然而這一警鐘并未引起多少人真正注意。

一周之后，該產品線的維克羅搭扣又多次出現問題，加里說到做到，關閉了該產品線。產品線經理聽說后來到加里的辦公室，咆哮道：“你為什么把產品線關閉？”加里對他說明了情況，并堅持只有將問題解決之后才能重新開啟產品線。產品線經理對此做出的反應是一腳把加里的垃圾簍踢出窗外，氣沖沖地走了。解決問題用了45分鐘，然后產品線恢復了生產。最終，在與產品線的對決中，加里勝利了，而且幾乎所有源于此環節的大修都被排除掉了。結果，質量監控部門在這個工廠贏得了更大的權力。

這兩個故事都說明了什么才是領導力。橫井明直面艱巨的挑戰，通過創新設計，構筑人脈，四處游說，憑借堅持到底的決心，最終獲得成功。在第二個例子中，加里仗義執言，戰勝了巨大的體制壓力。實際上，用精益術語來說就是，他“拉了信號燈繩”，關閉了生產線。很多有過同種遭遇，致力于在自己的公司里推行精益和質量理念的讀者都會立刻與加里產生共鳴。在豐田公司內部，這兩個故事引發了截然不同的看法。這也許會讓人覺得很奇怪，橫井明的故事被看成是豐田式領導力的鮮活事例，而加里的故事則被看成一場災難，實際上就是領導層的失敗。

[1] 這個故事摘自橫井明未出版的回憶錄，他的回憶錄叫作“與三河王的斗爭：印度尼西亞、澳大利亞和歐洲的項目檔案”，是他在去世的前幾年寫的。

[2] C.K.Prahalad, The Fortune a t the Bottom o f the Pyramid (New York: Pearson Prentice Hall, 2009).