問題二：美國汽車公司模仿豐田的失敗

如果通用汽車、福特和克萊斯勒都受邀來到豐田的工廠并親自觀看豐田到底是如何運作的，那么為什么它們不能成功模仿豐田的方法并取得同樣的成果呢？

傳統看法：豐田的成功是基于一系列能夠一一轉移到其他環境中的可重復的活動。

豐田觀點：美國的汽車工業，至少在過去，分化經營的特點非常明顯，每個部門都自主運營以實現其自身“工廠”目標的最大化并保持以往的收益。豐田視公司為一個完整的系統，或是擁有兩種模式的有機體：要么通過日常改善而成長，要么自行消亡，沒有介于兩者之間的中間狀態。例如，豐田看到了美國企業中勞工與管理層關系的斷裂（至少是加里的切身體會）。在如此分化的環境中實行豐田的各種方法，收效是有限的。實踐證明如此：通用汽車公司與豐田在加利福尼亞建立了各自持股50%的合資公司，名為新聯合汽車制造公司（NUMMI）。豐田負責工廠的運營，因此通用汽車有了多年近距離學習豐田之道的機會。通用汽車的來訪者甚至還將整個新聯合汽車制造公司的角角落落都拍攝下來，以便可以如法炮制，但是我們都知道他們最后是以什么告終的。

管理層所依賴的泰勒管理哲學反而成為勞工與管理層關系斷裂的根源。通過強制推行規范和管理系統，管理層試圖將工人的產出最大化，而工會則力爭通過嚴格的規定和政策來限制管理層的權力。倘若勞資關系不是面向共同目標并建立在信任與合作的基礎上，模仿豐田意圖將會無疾而終。