充分授權令管理更從容

管理學上，有個著名的名詞叫“充分授權”，充分授權也叫一般授權，指上級在下達任務時，允許下屬自己決定行動方案，并進行創造性工作。以這種方式進行授權并非上級向下級指派特定任務，而是上級向下級發布一般工作指示。

在今天的商業環境中，任何一個組織，都要求每個人發揮主人翁精神，包括一線工人和最高管理層的學問、思想、客觀能動性以及創造力。因此，優秀的管理者懂得將權利充分下放，使員工以主人翁的態度為企業不時創造價值。杰克·韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好?！闭牬搜?，覺得有些不可思議，可是深化細想，豁然開朗：管得少并非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生極佳的效果。相反，過于集中的權力很可能導致決策失誤。

1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行倒閉了。具有四萬員工、四個下屬集團，全球幾乎一切的地域都有分支機構的巴林銀行怎樣會倒閉呢？由于一個人——李森——巴林銀行曾經最優秀的買賣員之一。李森當年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經理。他是25歲進入巴林銀行的，主要做期貨買賣。之前李森的工作非常出色，業績也很突出，聽說他一個人掙的錢一度抵達整個銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對人才的注重，董事會決議采取一個政策，讓李森具有先斬后奏的權益?？砂土帚y行沒有料到，正是這一決議，使巴林銀行走上了“不歸路”。

1994年底，李森以為日本股市將上揚，未經批準就套匯衍生金融商品買賣，希冀應用不同地域買賣市場上的差價獲利。這一舉措假設放在別人身上，早就惹起上面的檢查了，可是因為李森有先斬后奏的權益，沒有人對此表示異議。后來，在已購進價值70億美元的日本日經股票指數期貨后，李森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上做價值約200億美元的空頭買賣。這等于把整個巴林銀行都壓在了日經指數會升值上。

但不幸的是，日經指數并未按照李森的預測走。在1995年1月降到了18500點以下。在此點位下，每降落一點，巴林銀行就損失200萬美元。李森又試圖經過大量買進的方法促使日經指數上升，結果都失敗了。隨著日經指數的進一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而整個巴林銀行的資本和貯藏金只需8.6億美元。固然英格蘭銀行采取了一系列的挽救措施，但都沒能救活這家具有233年歷史的銀行。

這家具有233年歷史的銀行為什么頃刻間化為烏有？因為管理上的失誤！28歲的李森并沒有能力獨自擔當起這樣的大任。同時，他在經營巴頓銀行期間，獨攬大權，即使作出錯誤的決策，也無人表示異議?？梢姡跈嗾_與否關乎到一個企業的生死存亡。

現代企業管理對管理者已經提出了一個更高的要求——有效授權。大多數出色的管理者至少都有一個共同的特征：相當程度的授權，讓下屬無限的潛能得以發揮。的確，面對瞬息萬變的市場風云，應對實力強勁的競爭對手，您能否高屋建瓴、運籌帷幄？能否最大限度地調發起工的積極性，充分發揮組織的整體優勢？授權給下屬，你會發現下屬遠比你想象的還要盡心、賣力和能干！

那么，怎樣做到充分授權呢？

1.創造一個充分授權的環境

顧名思義，就是創造一個員工能全身心投入工作，為組織取得佳績而共同努力的環境。

2.“該放手時就放手”

在實際工作中，一些管理者喜歡事必躬親，他們對下屬的工作不信任，不放心，因此常常為員工們代勞各種工作；還有一種領導者，他們很注重過程管理，于是，他們實行典型的“指令”型授權，這種授權方式給下屬造成了龐大的心理壓力，同時也滋生了下屬的依賴性。

這兩種管理方式帶來的消極結果都是：固然管理者操心省心，最終的結果只能是整個團隊毫無生氣，毫無創造力，目的的達成與否全系于管理者一身。

實際上，以上兩種授權方式都沒有真正地授權，管理者不敢放手，對下屬的工作亦步亦趨地監視，那么，一旦下屬離開管理者，就會陷入不知所措的工作境地，這樣的團隊怎么可能有執行力呢？此時，即使你的計劃再圓滿，目標再宏大，成功與否只能依賴身為管理者的你，這種狀況關于一個企業是相當有風險的。

因此，授權管理：一定要做到“該放手時就放手！”管理者要懂得該放手時就放手，沉浸于權益的人只會扼殺自己取得更大業績的潛力和可能性。

總之，授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決議一個領導者才干的標志。