數字化轉型五階段路線圖

我們在第1章中將數字化轉型定義為，企業從第三次工業革命時代向第四次工業革命時代邁進。第1章中同樣闡明了為了能在新工業革命進程中保持蓬勃發展的態勢，企業實施轉型要能夠幫助自己實現起步和領跑。因此，從轉型邏輯來說，成功的數字化轉型的唯一終點是到達能夠通過創新獲得持久市場領導地位的最終階段，也就是數字化轉型的第五階段。

企業應牢記數字化轉型的正確定義，這樣可以避免受到信息技術供應商和咨詢顧問的干擾，他們總是喜歡以“數字化轉型”來冠名自己的產品。圖2-1所展示的數字化轉型五階段路線圖簡單地說明了企業實施轉型的階段劃分以及各階段的重點工作。

圖2-1　數字化轉型五階段路線圖

第一階段是夯實基礎。企業在這一階段要實現內部流程自動化，通過使用SAP、Oracle、Salesforce或類似的平臺，實現諸如銷售、制造或財務等流程性工作的自動化。相較于轉型，這些工作更應被稱為自動化（或者數字化），它提供了未來企業轉型所必需的數字化基礎。基于數字化平臺的流程自動化為從手動操作轉向數字化管理提供了必要的條件。

第二個階段被稱為單點突破。在這一階段，幾個或者某些職能部門開始使用顛覆性技術構建新的商業模式。例如，制造部門可能已經通過使用物聯網在制造方式和物流管理等方面取得了重大進步，財務部門可能已經開始了解區塊鏈技術并且正在改變其處理跨國業務中賬戶管理的方式。或者，某個企業的業務部門采用新的技術手段創造出一種新的商業模式，例如直接向消費者出售商品而不是通過零售商出售。關鍵特征是，這些變革是單個部門或某個產業領域的單點突破，還沒有一種整體性的公司層戰略來驅動轉型。

第三階段是局部同步。企業領導者、企業所有者或CEO已經意識到了數字技術所產生的顛覆性力量，并且能夠對企業未來的數字化狀態做出預期。在第三階段，企業整體已經開始朝同一個方向前進。然而，企業還沒能完全轉型到以數字化為核心的經營模式或者全新的商業模式階段，也沒有建立起反應靈敏的創新型文化以及可持續的發展能力。與此相關的一個典型案例是通用電氣（GE），它的數字化轉型沒能超越這個階段。通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）為數字化工業的未來提出了一個美好的愿景。通用電氣開始朝著“單點突破”的數字化戰略方向行動，但這種新的數字化商業模式因為不夠成熟而未能根植在企業內部。

第四階段是全面同步。這一階段標志著整個企業范圍內的數字化平臺或新的商業模式已經扎根。然而，這是一場單次而非重復性的轉型，它僅僅是企業為了規避顛覆性技術（或商業模式）的沖擊而做出的應對性變革。要想規避未來一次又一次不間斷的顛覆性沖擊，企業必須使數字化能力和靈活的創新文化成為自己持續發展的血脈。

第五階段是活力DNA。這是轉型能夠永不停歇的動力。有的企業之所以能夠一直保持行業領導地位，是因為保持創新并引領行業發展趨勢已經成為它的準則。這樣的企業不僅僅是市場領導者，還是準則創造者。