推薦序

當我們在1996年秋初次發(fā)行《精益思想》（Lean Thinking）時，曾敦促讀者要本著大野耐一及其他“豐田系統(tǒng)”開拓者的精神放手去做。迄今為止，該書已經印刷了30余萬冊，我們不斷收到讀者發(fā)來的電子郵件、發(fā)來的傳真、打來的電話、寫來的信件甚至個人報告。我們了解到，你們中的許多人已經采納了我們的建議。

然而，我們也發(fā)現有些讀者偏離了我們在《精益思想》一書第11章（第2版第15章）所強調的循序漸進的轉變過程：

1.在公司內部找出一位推動改革的領導人（你就是一個理想的人選）；

2.找到一位“先生sensei”（一位經驗豐富的導師）；

3.創(chuàng)造一個危機，使你在公司中能激勵新的改革。

但這時，他們直接就跳到了第5步：

5.找出重要的環(huán)節(jié)，然后迅速消除浪費，短期內取得令人震驚的成果。

然而，這被忽略的第4步實際上是最為關鍵的：

4.為產品系列繪制一個價值流圖。

遺憾的是，我們發(fā)現很多人沒有遵循這個建議，往往一頭鉆進消除浪費的工作里去，并沒有認真地完成這關鍵的一步。有些公司輕率地直接進入大規(guī)模的消除浪費的活動中，發(fā)動改進攻勢，或不斷的“閃電戰(zhàn)”。盡管這些精心策劃的措施，改善了產品價值流中的一部分，但價值流卻在下游庫存的沼澤里停滯不前。這種結果沒有達到節(jié)省成本的最高效益；對顧客來說，質量和服務也都沒能獲得滿意的效果；對供應商來說，并沒有獲得好處。在某些價值領域里，這種結果雖然可以接受，但從整體價值流，尤其從成本的角度來看，則不盡令人滿意。

這種急進性的改進使得精益像個運動，過一段日子就被束之高閣，取而代之的是“消除瓶頸”（根據“約束理論”）、六西格瑪方案（針對一個公司最明顯的質量問題）或者其他種種改善方案。但是這些項目都帶來了同樣的結果：在某些程序上取得了孤立的成績，卻沒有成功地帶動全面改進。

因此，我們發(fā)現了一個緊迫的需要，那就是如何為精益思想者提供一個最重要的工具，幫助大家持續(xù)消除浪費。精益企業(yè)研究所的第一個“工具”就是“價值流圖”。在本書中，邁克?羅瑟和約翰?舒克將向大家介紹，如何繪制價值流圖，并展示這個價值流圖如何幫助經理、工程師、生產管理員、計劃員、供應商以及顧客去找出浪費，并發(fā)現價值。

只有將改善和精益生產戰(zhàn)略性地應用在價值流中，才能獲得最大的成效。價值流圖使你能夠看清每一道工序，將它們從復雜的狀況中拉出來，并根據精益的原則，創(chuàng)建一個更有效的價值流。每次修改價值流時，你都可以使用同樣的工具。

我們組織了一個有豐富實踐經驗的作者團隊：研究豐田的邁克·羅瑟曾與許多公司合作，介紹精益生產，并且還在密歇根大學任教；約翰·舒克曾在豐田工作了10年，大部分時間用于指導供應商如何發(fā)現問題，目前擔任精益企業(yè)研究所的高級顧問。他們擁有大量的知識和經驗——那是他們經過多年鉆研獲得的學習曲線。現在，他們把這些知識和經驗拿出來與大家分享。

我們希望《精益思想》的讀者和從事精益的同行們，學習使用這個圖析工具。還希望你能告訴我們關于有關使用這個工具的建議。我們在追求卓越的過程中希望聽到你的成功案例，更想了解你遇到的困難。

所以，再次提醒大家“動手去畫”！一個產品系列接著另一個產品系列地去繪制價值流圖。先從公司內部開始，然后再擴展到公司外的供應鏈。請告訴我們你的經驗，我們會與其他的精益同好們分享。

詹姆斯·沃麥克（Jim Womack）和丹·瓊斯（Dan Jones）

美國馬薩諸塞州波士頓

英國赫爾福得小伯奇

2003年6月