3.1 如何快速看懂商業模式

在互聯網公司中，業務流量和商業模式是最關鍵的，有流量往往是跑通商業模式的前提，因為只有擁有流量，客戶才會有項目合作意向，但很多創業項目的“命運”一開始就很坎坷，有的處在撰寫商業計劃書（BP）階段，還沒有積累起足夠的流量，只能靠商業模式的構想來融資，在初創團隊中，商業模式設計、打磨、運轉、打通的重要性甚至超過了項目的流量資源的積累。

能把商業模式簡明扼要地講清楚著實不易，筆者發現市面上很多關于商業模式的案例已過時，這些商業模式要么已走下坡路，不再活躍，要么早已被新的商業模式所迭代。筆者通過已有的商業模式案例大體總結出了對商業模式的認知框架，相當于提供一個“腳手架”，當讀者遇到陌生、復雜的項目時能有思考工具可用。要想快速看懂商業模式，還應多經歷項目的鍛煉，“操千曲而后曉聲，觀千劍而后識器”，看多了，也就有了感覺，但核心邏輯是“萬變不離其宗”的。

商業模式是制定媒體化戰略的向導，只有掌握了商業模式，才能“有的放矢”。《孫子兵法》有云：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。”這要求我們不僅要弄懂自己公司業務的商業模式，還要對涉及本領域的其他競爭者的商業模式有清晰的了解，只有這樣才有可能在競爭中取勝。

1.商業模式=盈利模式+服務模式+組織模式

商業模式包括三個層次：第一個，回答項目如何賺錢，也就是所謂的“盈利模式”；第二個，回答靠哪種方式去服務用戶，也就是“服務模式”；第三個，回答如何聚集自己的用戶并擴大規模，也就是“組織模式”。因而可以總結出一個基本公式：商業模式=盈利模式+服務模式+組織模式。

（1）盈利模式。“盈利模式”是以公司賬上的收入從哪里來作為判斷依據的，收入來自客戶的就是To B^[1]模式，來自終端消費者的就是To C模式。

以華為公司為例進行說明。華為的客戶有哪些？華為在做手機（To C）之前，它的客戶主要來自企業（在做手機之前，華為主要還是一家To B公司）。作為5G主要的通信技術供應商之一，華為在全球市場均有大量的組織市場客戶。清晰、穩固、多元的盈利模式是華為不融資、不上市的底氣所在。

國內大多數互聯網公司的現金流來源于資本市場融資，即To VC^[2]模式，一般To VC公司的歸宿是上市，否則投資機構只能一輪輪地啟動融資才能讓早先的投資機構“退出”，而投資機構的盈利模式是“退出”（即投資機構在投資項目中所占的股權低買高賣），很多投資機構會選擇在項目上市后市值處在合適的高點時“退出”。

盈利模式最終還是要回歸到市場消費者或客戶的。也就是說，主流的盈利模式就兩種，要么是ToC，要么是ToB。在互聯網行業中，把ToC稱為“消費互聯網”，ToB稱為“產業互聯網”，其中消費互聯網企業主要向用戶提供內容、工具等使用產品的項目，一般ToC規模大但盈利模式不是很清晰，相對更依賴資本市場；產業互聯網企業主要經營組織市場，客戶以企業或者企事業單位為主，比如，政務云市場、SaaS市場就屬于To B，To B盈利模式相對比較清晰，有較為穩定的現金流，是行業產業鏈中的重要環節。2020年新冠肺炎疫情推動企業數字化轉型升級需求增強，加速產業互聯網進入黃金時代。當然也有一些ToC互聯網巨頭為了壯大盈利規模，也有ToB業務，它們往往能把企業當用戶，并且在賦能企業業務中實現業務閉環，其中，To B中訂單量大、長期合作的客戶被稱作KA（關鍵大客戶）。在現代商業中，人人都應有ToB和企業服務思維。一般ToC大市場會有一些ToB公司作為供應鏈的一部分，從某種程度上說，任何大的消費市場都有相應的媒體公司作為供應鏈的重要環節。

（2）服務模式。“服務模式”是指為客戶或者消費者提供什么東西才“值錢”或“回本”，有的是產品（比如榮耀手機），有的是內容（比如騰訊視頻的VIP影視節目、ToB產業自媒體提供的約稿內容），有的是預期保障（比如平安車險），有的是技術解決方案（比如浪潮云為企業和政府提供IaaS、PaaS、SaaS解決方案和工業互聯網平臺，微盟為中小企業提供小程序一站式解決方案，小鵝通為自媒體提供知識店鋪小程序，科大訊飛為企業提供智能語音識別系統，數瀾科技為國企和大型集團公司提供數字中臺和DaaS解決方案），有的是搭建一個信息展示或銷售平臺（比如天貓為實體品牌搭建線上銷售平臺，58同城和安居客為中介公司提供房源展示），等等。這些服務通常也是公司的核心產品。因此，在服務型企業中，市場部與技術、產品部門之間的配合越來越緊密。

（3）組織模式。在商業模式中，“組織模式”其實是一家公司的核心競爭力，也是最難模仿的部分。由于互聯網技術和產品給很多行業帶來了“組織模式”的重構，也使得近年來出現了很多商業模式的創新。比如，以往企業的組織模式是以“金字塔式”為主的，即企業通過分地域、劃片區搭建自己的銷售管理渠道來負責鋪貨和管理回款，但這種組織模式付出的管理成本和溝通成本巨大。由于互聯網具備跨區域、價格信息開放、管理溝通層級扁平的特點，這使得很多傳統公司不得不應對互聯網的沖擊和挑戰。

以教育行業為例，傳統教育機構設立了很多分校，但很多機構在三線以下城市很難吸引大學生去做培訓老師，而互聯網教育平臺如K12機構中的掌門1對1、學而思網校、阿卡索等基本都能做到，這是互聯網平臺模式的先天優勢。

真正的互聯網公司并不會去專門獲取“下沉市場”和“下沉用戶”，這實際上仍然是從傳統組織模式去看待線上用戶的，大眾消費品市場中消費者的需求和人性是相通的，其差異主要體現在購買力上，這就需要用不同的價格對產品進行區分，但這絕不意味著三四線城市的用戶與一線公司處在不同的“平行世界”中，否則是違背商業常識的。

現在的互聯網公司一般是“強總部，輕支部”的，與傳統企業的組織模式恰好相反，過去那種各地開工資的銷售人員加起來遠遠大于總部管理人員的情況對互聯網公司而言是難以承受的。互聯網公司總部有很多技術人員，但支部的勞動人員基本上可以通過市場共享或者外包合作來解決，這一方面能夠為總部節省人力成本，另一方面，可盤活社會閑散資源。這種互聯網模式在支配更多的閑散勞動力、新個體經濟方面表現為“分時經濟”和“靈活經濟”。

當然，有人會說，互聯網化組織模式的“異類”就超過了總部人員，比如京東的配送員甚至占80%之多。京東采用這種組織模式實際上是迫不得已，因為更輕、更高效的組織模式早就被阿里巴巴做了，由于巨大的物流和人員成本，京東本身對快遞人員的“外包化”、配送的智能化最終將不可避免。但自營快遞員的模式的確使京東用戶擁有比其他B2C電商平臺用戶更好的購物體驗。

互聯網的組織模式也被稱為“平臺模式”。“平臺”的概念在很多領域極其含糊、泛濫，只能憑情景理解。從低人力成本的維度上看，平臺模式往往是通過搭建一個線上交易平臺，讓各方參與到其中，不為這些參與者發工資，以嚴格的社區契約取代對公司員工的紀律約束，讓參與其中的人“自組織”形成的。無論是靠現金交易的電商平臺，還是靠廣告流量變現的內容平臺，均需要構建起流量生態。當然，電商交易平臺相對內容資訊平臺的商業價值和市值“天花板”更高。

比如，滴滴出行公司并沒有給平臺的司機發工資或交社保，這些司機都是個體創業者，他們之所以愿意通過滴滴平臺拉活，前提是滴滴平臺有客流量，有單接，滴滴則在每一單中抽取服務傭金。再如，美團采用每單向商戶抽傭的形式作為盈利模式，外賣配送員并沒有與平臺簽訂勞動合同成為其正式員工，而是通過外包和即時獎勵的方式穩固人員。可見，組織模式的先進程度決定了平臺的規模和運行效率。

我們再來看阿里巴巴的平臺模式。阿里巴巴并不需要雇傭快遞員，也沒有做線下倉儲，甚至沒有像小米公司那樣按照電商邏輯選品的思路去聯合工廠制造產品，它實際上是“自組織”運營，讓平臺的參與者獲得利益分配并活躍下去，就可以像滾雪球一樣越做越大，剩下的“苦累臟活”基本由其他電商項目去做。從資本市場的邏輯看，京東的商業模式與阿里巴巴的差距不是在流量和GMV上，而是在組織模式上。在中國互聯網公司中，阿里巴巴的平臺級現金流業務盡管在流量和投資廣度上比不上騰訊，但其盈利模式有過之而無不及。

（4）“組織模式”的重要性為何優于“服務模式”和“盈利模式”？

先來看“盈利模式”，企業利潤無非來自用戶、行業合作客戶、資本市場投資人三大類。互聯網公司的收入來源要么是“羊毛出在羊身上”，要么是從商戶那里抽成，要么是通過提供平臺服務收取技術費用，甚至還有可能壓根就賺不到錢，賣得多賠得多，等到做大流量規模后再上市，以戰略虧損換用戶流量，打下整個市場，再慢慢做大利潤空間，由此形成互聯網行業“制造風口”無限的游戲，但是為什么很多項目就是做不起來呢？這是因為商業模式需要服務模式和組織模式共同支撐起具體項目的“盈利模式”，服務產品容易因同質化而失去競爭力。

以知識經濟為例，互聯網內容產品的服務效率要高于傳統的實物電商銷售，因為它沒有任何商品庫存的壓力，核心拼的是用戶留存、復購和“消課”（即用戶購買課程后的完成率）情況。比如一位老師講的某門課程火了，其他平臺或老師會蜂擁而上，最終比拼的是如何讓更多的學員為這門課程買單。最后此類服務產品就不得不陷入各種返傭、裂變模式中。由此可見，服務模式的壁壘并不是很高。

在知識付費領域，羅輯思維和得到開創了與出版社合作的“講書-賣書”模式，樊登讀書會則以樊登輸出課程為主，以講課嘉賓老師錄音課程為輔，它們的服務產品只有實現付費用戶“滾雪球”式裂變，才能實現內容產品的“邊際效益”，因而人員組織至關重要。樊登讀書會的組織模式是典型的“重總部輕支部”模式，整個App的運營人員和技術人員共數百人，而樊登讀書會的推廣大使主要由在各地舉辦書友會的書友組成，不發工資，自組織，相當于“榮譽會員”。現在很多人聽書的主要目的不只是因為渴求知識，還是為了交朋友，線下社群組織者無非是多送幾年的VIP會員，總部不需要過多的成本。樊登讀書會最有價值的線下社群構建的是一種用戶自組織模式，當讀書會成員在線下社群、朋友圈中自發成為推手時，也就解決了流量獲客的瓶頸問題。

很多項目的商業模式從邏輯上講非常完美，流量多、規模大、效益好，但最終輸在了服務模式和組織模式成本過高的問題上。比如，前幾年盛極一時的共享單車行業就是如此，與平臺模式相比，共享單車突出的“共享”概念從來沒有真正落地過，單車是摩拜和ofo等公司投錢所造，它們負責車輛投放和后續運維，所投的錢是由VC參與的，即使ofo曾經單日線上訂單量超過滴滴，但僅在單車的維修成本上也足以讓投資人賠得血本無歸，其唯一的翻身希望是合并整個共享單車，但由于利益紛爭而沒有成功。摩拜被美團收購之后成為其虧損業務，最終連品牌一起換成了“美團單車”，對美團而言，摩拜單車的注冊量可以提升美團的流量，成為戶外活廣告。共享單車的商業模式并不是平臺模式，產品重投入、重運維成本、低成交價為行業敗局埋下了隱患，這是無論用多么強的傳播攻勢和短期的媒體影響力都無法彌補的。

網約車的商業模式已經被成功驗證過，滴滴出行的平臺模式有很強的頭部效應，市面上除了滴滴，還有一些汽車廠商、地圖軟件、外賣平臺等組建的網約車平臺，由于網約車平臺與出租車牌照業務之間是相互競爭的，地方政府不太愿意看到更多的網約車平臺來擠壓出租車公司的生存空間，因而一直對后準入的網約車平臺在多個城市經營的牌照有把控，一些網約車平臺寄希望于能再用一波波強勢補貼把用戶、司機凝聚起來，但很難成功。那種不發工資的平臺要活躍起來其實比發工資的平臺更難，構建該領域里的平臺生態的最佳時機已經過去了，就像現在再創建一個阿里巴巴的電商模式和微信一樣不現實。既然現有的生態已經很成熟了，就無法再復制。

“組織模式”高壁壘產生的后果是“輕平臺”模式比所謂的“重服務”模式更容易在市場中生存，做“重服務”模式是形勢所迫，這也是2014年至2016年很多O2O項目沒有跑通的重要原因，因為做“重服務”模式需要很多錢，又不得不讓投資人買單，勝出的只有極少數幸運兒。類似于京東、美團這樣的公司在資本市場“錢荒”時幾乎是不可復制的。

有人會提出反駁意見，既然互聯網公司在線下設渠道和自營服務人員的模式投入相對比較“重”，那么小米、華為和智能家電廠商為何會在不同的城市開設線下門店呢？這是由于手機、電視等硬件產品的盈利模式是“一分錢一分貨”，其成本除了生產成本、營銷成本，還包括售后成本，尤其是電視等大宗產品需要安裝，開設線下門店能以手機存量用戶的黏性來擴大更多的周邊電器產品的銷售，提升復購率，順便覆蓋售后成本。

因此，在互聯網平臺的商業模式中，組織模式的重要性強于服務模式，服務模式的重要性強于盈利模式。前兩個環節的基礎打牢了，盈利模式就是水到渠成的事情。

2.如何看待平臺模式的“平臺稅”

互聯網公司對商業模式最大的貢獻就是“平臺化”模式，平臺化模式可以充分釋放互聯網的用戶指數級增長和流量紅利優勢。

互聯網誕生時更多的是信息傳播領域的“共享”，越往后發展，越是資源、技術的共享，而共享的前提是“讓利”。因此，平臺因為開放整合了更多的交易額和線上流量，呈現出指數級增長效益，與完全依賴自身品牌單打獨斗成為某個行業領導者的線性式增長不同，因而互聯網平臺的市值遠遠高于實體行業的公司。

互聯網交易平臺的盈利模式接近“平臺稅”，目前各種電商模式和服務平臺交易模式有很多，比如C2C、B2C、B2B2C等，嚴格地說，均有“平臺稅”，只是具體的表現形式不同。

以阿里巴巴為例，2019年集團整個財年的收入為3768.44億元，凈利潤為876億元，從運營模式上看屬于To C，而平臺的盈利模式卻是To B。由于淘寶商城內每個SKU中都有很多商家的產品，商戶需在平臺內買流量位（直通車或者鉆展）或者支付以算法推薦商品的技術服務費用，這就構成了淘寶的收入。阿里巴巴最核心的業務是阿里媽媽，其核心技術是用戶賬戶圖譜技術，通過數據中臺來匹配用戶購買精準的商品，從而提升商戶的成交率。

再如，在O2O服務平臺領域，美團交易傭金比例根據市場的競爭狀態進行浮動。例如，2019年第一季度是13.87%，即表示用戶買一單100元的外賣，美團提成13.87元，商家一般就會把外賣價格定得比堂食的高，每單外賣配送費用則由用戶另外出。美團業務線比較多，不同品類的傭金比例會根據經營情況進行浮動和變化。滴滴平臺的交易傭金比例會根據交通情況來調節，每單抽傭20%～30%。

在互聯網短視頻平臺領域，以快手為例，很多網紅主要的收入來源就是開直播讓用戶送禮物打賞，快手平臺與用戶之間是五五分成，快手實際上是目前最大的直播平臺。抖音直播此前是按三七開算的，達人提30%的打賞收入。平臺運作越成功，往往抽傭就越強勢。

當然，也有一些平臺的玩家對“平臺稅”不滿，但他們不一定就會離開平臺。對平臺型企業而言，一方面，平臺搭建了基礎設施，就像過高速路收費一樣；另一方面，平臺運行需要支付的帶寬費用、服務器費用、CDN（內容網絡分發）費用等都是成本，再加上很多人在平臺上之所以能夠成交，是因為平臺為其導流、派單，平臺為其獲取和留存用戶花了一定的費用。平臺的抽傭無可厚非，這是平臺與其參與者之間的游戲規則，重要的是抽取多少的“度”是平臺管理者需要權衡的。

3.互聯網平臺模式的改進：S2b2c模式^[3]和私域流量模式的崛起

互聯網的商業模式按照行業類型具體固化為“游戲模式”、“廣告模式”和“電商模式”三類。其中“游戲模式”從手游普及之后主要以用戶充值購買裝備、皮膚闖關為主，正是由于這種盈利模式導致主流的游戲基本上以競技、挑戰類游戲為主。騰訊正是憑借其在游戲領域的豐厚收入，才能在構建內容生態時顯得從容淡定。

目前移動互聯網流量最大的平臺是微信。除游戲模式外，騰訊由于掌握了流量最重要的籌碼而投資國內眾多的互聯網公司，成為最大的VC機構。微信之所以比其他互聯網產品更能成為移動互聯網國民級應用和普惠的基礎設施，除了它是最大的社交工具和移動支付工具，主要還是因為微信社交關系鏈具有很強的黏性，并且不需要商業模式。張小龍曾說過，“微信是一個工具，而不是一個平臺”，作為連接人、資金流、企業、產品、線下物等的綜合工具，很多微商和運營私域流量的企業活躍其中，不定位于平臺卻勝似平臺，其中從新媒體信息聚合角度而言，它是一個最重要的社媒傳播平臺，很多個人自媒體、新媒體公司、企業小程序等也是充分利用了微信不收“平臺稅”的特點。

“廣告模式”是互聯網行業中比較普遍的商業模式，只要是流量平臺，就可以通過賣流量盈利，很多優秀的互聯網平臺型公司實際上也是數字廣告平臺，比如，BAT、字節跳動等均以廣告作為重要的盈利模式。這也反映出互聯網平臺流量對線下商戶、廣告主是成交的剛需，而數字廣告平臺不僅能夠承接廣告主的投放需求，還可以滿足一些有流量但缺乏變現模式的開發者的利益，也能夠為互聯網行業各個App提供買量，實現用戶增長需求。這使得數字廣告平臺成了廣告媒介公司，這種廣告模式運行得越成熟，流入的廣告交易額越多，傳統媒體生存就越艱難。

“電商模式”對商業模式的貢獻最大，電商無論是演變成網紅電商、本地服務電商、團購、拼購還是直播電商，其核心都是平臺如何平衡用戶端與商戶端之間的關系。近年來，新電商模式更加依賴零售過程的數據化，而新零售以大數據為支撐來打通供應鏈、價值鏈與資金鏈，協調商品流、信息流與物流。電商模式按照平臺對商戶流量的控制程度分為中心化電商和去中心化電商，其中，中心化電商平臺比如阿里巴巴需要商戶向平臺購買流量獲得推薦；在去中心化電商平臺中，企業商戶可以搭建網店或小程序直接向用戶提供服務，并獲取私域流量，僅需要交納一定的技術服務年費，S2b2c就是去中心化流量的平臺模式。當前市面上的S2b2c模式有以下三類：

（1）微信提供的基礎設施和微生態服務商。微信鼓勵無數“小b”使用小程序、微信支付、騰訊云服務等產品作為數字化轉型的工具，企業無須交納相應的交易傭金。而為廣大企業提供數字化升級技術解決方案的ISV服務商如微盟、小鵝通等就是典型的S2b2c模式，僅收取技術服務年費，而不會對企業進行交易抽傭。

（2）扎根在垂直行業內的賦能平臺。既聚集了精準的用戶流量，也為行業內企業提供業務載體，比如，房產交易領域的房多多、互聯網家裝領域的土巴兔等，推動了消費互聯網與產業互聯網的融合。

（3）自媒體MCN公司。企業以自媒體形式入駐流量平臺，MCN公司本身是平臺，孵化旗下的自媒體“小b”，由自媒體觸達C端用戶或粉絲，并且MCN機構無須交納相應的平臺稅，能夠為企業囤積相應的私域流量。

4.對商業模式的研究是企業傳播的前提

對每個商業模式的梳理和研究都需要有相應的案例作為支撐，只有充分理解了這些案例，才能總結出其中的商業模式。真正的行業觀察者往往需要研究數百個商業案例逐一理解。

在商業世界中，哪些需要著重傳播，哪些需要避而不提，甚至有的公司對內部的品牌宣傳和媒介公關人才的教育背景和職業背景都有相應要求。一般情況下，商業模式中的盈利模式不會成為企業公關傳播的重點，除非這個項目還處于起步階段，需要更多的投資人和行業人士理解才會做商業模式的傳播。例如，騰訊公關不會傳播其游戲收入，阿里巴巴公關也不會對外傳播其收了多少傭金或者營銷收入。再如，百度、頭條對其廣告銷售體系的組織模式也不會向外公開，有時只有等公司上市后才能從財報中看到這些信息，但是它們會對其自身的服務模式即平臺能夠給予用戶或合作伙伴的產品、技術等優勢進行重點傳播。

要想快速了解一家公司的商業模式，我們可以作為顧客體驗一遍，再結合產品、商業計劃書和網上的通稿去理解，也可以結合該行業中頭部平臺的財報信息類推。企業的商業模式越來越務實，比如，在盈利模式上，一些服務商開始先收錢，再辦事，鼓勵用戶提前購買一年的VIP，保障現金流之后再提供服務效果；在組織模式上，未來平臺會鼓勵更多的人在平臺上創業而非打工，平臺以更少的人力成本獲取參與者更多的自由時間。

商業模式是一個項目的精髓所在，在一家公司規模比較小的時候能看得很清楚，甚至能根據商業模式做出預判，當這家公司的規模壯大后，往往會更擅長進行文化包裝和公關傳播，以吸引更多的投資機構和行業合作伙伴關注。當一家公司已經具備很大的規模時，就很難再看清楚這家公司的商業模式了，其傳播策略與公司自身的業務發展是相關的，但從商業模式的本質和分析框架入手依然不難得出更內行的認知。