第7章 數智化新制造

7.1 從傳統制造困境中了解“新制造”出現的必然性

改革開放四十多年以來，中國已經發展為全球第二大經濟體。這是人類經濟史上絕無僅有的奇跡。中國的崛起，甚至改變了世界對“制造業”在全球競爭中價值的認知。

然而，曾幾何時，曾經的成本優勢、規模優勢隨著時代的進步逐漸弱化，而制造業的鏈條又非常長。在這之中的每一個環節（包括設備廠商、ERP系統、原材料供應鏈乃至現場管理、調度的模式和方法），當需要全部為“規模化”而設計時，想要實現小單快反，就會變成一個復雜的問題，因為它意味著整個產業鏈重構，牽一發而動全身。在這種情況下，有些具備話語權的國際巨頭已經走出了自己的獨特路徑，比如ZARA和UNIQLO的柔性快反生產，但其他大多數品牌商并沒有充分的動力。新模式與原有的“規?；敝圃炷Ｊ街g的兼容性，以及新的調整所帶來的巨大投入與不可預期風險都是背后的原因。事實上，對于大多數品牌巨頭而言，它們目前所擁有的全球市場，依然能夠支撐它們享受規?；募t利，變化和調整可以緩緩圖之。但對于數量龐大的掙扎在危急存亡邊緣的中小工廠來說，它們缺乏單純憑借內部突破而破局的能力，需要快速尋找到新的外部機會，內外結合，打造新的生存模式。

中國制造需要新的思路、新的方式。

在2016年的云棲大會上，馬云首次提出了“五新”戰略——新零售、新制造、新金融、新技術和新能源。這是中國的互聯網公司首次旗幟鮮明地聲稱要改變制造業。

四年多來，“新零售”在深層次地改變品牌商和傳統零售業的同時，也引爆了線上線下一體化的商業革命，同時也為消費者帶來了全新的價值?！靶铝闶邸背蔀榻鼛啄曜顭衢T的商業關鍵詞，對傳統零售業的系統進行了解構和重構，不僅在中國，在全球都產生著巨大的影響。目前，中國消費端的數字化程度領先世界，但供給端的數字化水平卻低于世界平均值，這種供需的不平衡，造成了消費端高度碎片化的、個性化的需求與供給端的個性化供應能力相對低下之間的矛盾。要想快速、高效地解決這一矛盾，培養數智化能力，打造數智化新制造，是重中之重。

“新制造”是在2018年的云棲大會上馬云再次強調的關鍵詞。他表示，新制造很快會給全中國乃至全世界的制造業帶來巨大的機會。制造業正面臨升級的痛苦，但是在困難和痛苦中會出現一批優秀的企業，直面挑戰，實現升級，“新制造”恰恰是企業面臨的新機遇。未來的贏家，一定是采用新思想、新理念、新技術的企業。新制造為企業帶來新機遇。

發展數智化新制造，對于企業而言，是一項全新的課題，沒有成熟的模板，沒有既定的路徑。企業在采取行動之前，還是應該先了解傳統制造的歷史背景及特征。

下面列舉服裝制造業的具體例子來進一步說明數智化新制造與傳統制造的差異及其優勢。

傳統服裝制造業大多采取粗放式運營的模式，其模式為B2C、推、開環，在這種模式中我們能看到的主要現象及問題如下：

（1）在商品開發方面，周期長、按計劃更新、面向功能、通用型、沒有對歷史數據進行有效分析、沒有明確的品牌定位、沒有商品企劃作為開發指導的依據、沒有計劃性、與市場脫節。

（2）在銷售預測方面：首次預測誤差較大、提前期太長、批量較大、首次下單量較大、一旦滯銷則庫存壓力大。

（3）在采購方面：單廠較少備面輔料，通常備基礎顏色的常規面輔料。

（4）在生產方面：需要在銷售季前全部下單生產、產能全部排滿、交貨期較長、按計劃生產、集中組織、單向、消費者無感知、大多需要人工干預、缺少對上下游的管理。

（4）在商品配送方面：一次性配送完畢、后期的貨品調配成本高、不能及時補/調/退、不能有效地抓住調/退貨期間的銷售機會。

（5）在終端銷售方面：沒有系列搭配陳列、不能及時反饋信息，在后臺不能及時地分析與決策（及時加單或促銷）。

在暢銷時，庫存調配不及時、產能被占用、原材料備貨不足等各種原因直接導致脫銷。

在滯銷時，貨架占用、倉庫占用、產能占用等各種原因導致庫存積壓。

（6）在外部協同方面：產銷分離，生產和供應受限制于既有的、限定的上下游供應與需求能力。自身生產能力受廠房、設備、人員等物理條件限制，產能無彈性、同行的同質率高。

總之，普遍存在開環系統（單向推）、供應鏈反應周期較長、不能及時響應市場需求變化等問題。

阿里巴巴針對上述問題，提出的解決方案如下：在新零售時代，端到端的“智慧供應鏈采用推拉結合的方式，以終為始，提升供應鏈的精準度、顧客滿意度和體驗”。關鍵思路和流程：與傳統的規?；?、標準化制造相比，新制造講究的是智慧化、個性化和定制化，與傳統企業的制造模式相比，表現全然不同。

解決方案的優勢對比如下：

（1）在商品開發方面：以數據為支撐，形成商品企劃案，用企劃案指導商品的開發和整合，同時結合往年暢銷款、流行趨勢進行預判；周期短、可實時調整面向客戶。

（2）在銷售預測方面：定性與定量銷售預測相結合，建立完善的下單、審單機制；減少首次下單批量。

（3）在采購方面：科學備料（如先織后染或先染后織，面料款式、顏色等均可彈性采購，采購量有預留）。

（4）在生產方面：柔性生產、按需生產、生產組織個性化、生產過程在線化，可與消費者同步。

（5）在商品配送方面：可高頻配送，商品有預留、按中心店+N個衛星店的模式靈活配送，能及時補/調/退。

（6）在終端銷售方面：標準化系列搭配陳列、及時反饋信息、在后臺科學地分析與決策（加單/促銷等）。

在暢銷時，可快速翻單，并可結合買手模式（對暢銷款及時改款、對當季暢銷款隨時補貨，及時補充欠缺的類別等）。

在滯銷時：及時進行季中促銷分析，采用轉場銷售、重新搭配等策略提升銷售量，提前避免已出現過的類似滯銷情況再次發生，保持低庫存。

（7）在外部協同方面：產銷一體化，以銷定產，將不同供給端的生產能力做到相互融合，可實現全網整合、彈性生產。同行之間相互協同、產能互補，共同服務C端，為競合關系。

總之，采用多級閉環動態反饋系統（推拉結合），盡可能藉由數據智能提高首次預測的準確度（消費者參與投票，預售，試銷），適當減少批量（起訂量），盡可能縮短提前期和供應鏈反應周期，及時響應市場需求，能夠做到變化隨需而動、按需定產。

新/舊制造的對比見表7-1。在此，我們進一步闡述什么叫“新制造”。

馬云曾說，“新制造”不是結合了互聯網就是新制造，也不是一個商品加上芯片就是新制造。判斷是否為新制造的標準有以下五個：按需定制、個性化、智能化、目標客戶清晰，以及生產資料有實事數據。這五個標準已描繪出新制造的面目。