Ⅰ 靠管理拓展工作

假如有一群極其優秀的人能夠成長，并且很渴望成長，那么在這一類人身上，杜拉克的管理原則就沒有什么不妥。可是，有一點卻非常遺憾，它只適用于人性高層發展的人。

在杜拉克的管理理念里，假設一個員工在過去的生長期里已經滿足了自己全部的基本需求。他獲得了安全需求的滿足，從而他沒有焦躁、害怕；他得到歸屬需求的滿足，將不會覺得被疏離、被排斥、被孤立或被群體拋棄，他適合這個家、這個團體、這個社會，他不是一個不受歡迎的入侵者；他在愛之需求上得到滿足，將會有很多的好朋友，有一個舒適的家庭，他感覺自己值得被愛，也能夠去愛別人——這里所指的是在企業里的一些情況，而不只是一般羅曼蒂克的愛情；他獲得尊重需求的滿足感，他感到被尊重、被需要，認為自己很重要，他感到自己得到足夠的贊美，并且希望得到所有他應得的贊美與獎勵；他獲得自我價值需求的滿足。事實上，這種需求不常發生在我們的社會，大部分人在無意識的狀態下，都沒有足夠的自愛與自尊的感覺。

此外，好奇心以及吸收新資訊和知識的需求，是普遍存在的大眾需求，而且在過去和現在都得到極大滿足；或者說，如果他愿意努力的話，就可以得到滿足，或至少獲得一些教育熏陶。

可是我們接下來所面臨的關鍵問題是，對另外一些沒有獲得需求滿足感的人，或至少有幾方面的需求未得到滿足的人，什么樣的管理方式才適合他呢？

打個比方，對一些在安全需求上固步不前的人，他們感到害怕，認為大災難隨時會來臨，比如恐怖襲擊。當員工不能互相認同、彼此猜忌、彼此懷恨時，該用什么樣的管理原則管理這些彼此懷恨的員工呢？這種因為階級不同所造成的沖突反抗，在法國、德國、意大利等地常常發生。

顯而易見的，不同的階級就應該適用不同的管理方式，我們不需要專門為低需求層次的人提出另一種管理理念。這里最主要的目的是想針對員工發展的高層需求理論有更明確的定義，這是人們在理想情況下假定的層次需求。

在這里，我們有必要強調并說清楚一點，杜拉克以及其他一些管理學者都只假設良好的情況、好的運氣和好的機遇。如果我們以審慎而又較務實的方式來分析這些問題，可能會比較實際、科學一些。例如，怎么定義“良好的情況”以及“惡劣的情況”，是什么樣的力量、什么樣的變化使社會朝叢林退步而不是朝優美心態成長？什么又是一個簡單的經濟體所欠缺的？

這些我們終究會想像得到的，如果有一部分的人被謀殺，社會的整體結構都將因此而發生明顯變化，原先平衡的工業社會可能會退化成叢林社會，或是一個狩獵場。

很顯然，在這種情況之下，杜拉克的管理理論就不適用了。如果這時你還完全地信任別人，還假設人們都是誠實的、慈善的，都有利他精神，就顯得極為愚蠢可笑。我在這種情況下，杜拉克的假設是不存在的。因此說，杜拉克的假設只適用于理想社會。

在杜拉克所假設的較高層次生活的人以及高度發展的人類，在現實社會中必然存在。不過，只有基本需求得到滿足后，例如安全需求和歸屬需求均達到滿足，才有可能追求高水準的生活。但如果這種基本需求的滿足感，因為外在的環境變化而受到威脅或無法獲得滿足，健康心理的高層結構就將因此而瓦解。

另一方面，杜拉克總是假設有高度統合的綜效協同原則和組織。這項假設很正確也很實際，可是，它適用于變動的環境嗎？

例如，在食物匱乏的情況下，人們難道不會互相對抗爭奪？我們已經觀察過輻射塵掩蔽所內的混亂。誰該死？誰該獲救？如果1000名員工之中，只有10位員工能存活，我當然想成為那10位員工之中的一個。但是每位員工都想成為10位員工中的其中一員時，誰來作最后的決定？

毫無疑問，在秩序如此混亂的狀況下，最后一定得用武力解決問題，可能是幾位員工，也可能是全體。

任何增加恐懼與焦慮的事物，都會打亂退步和成長的動態平衡。任何變化都會有其兩面效果，也就是說，每位員工既喜歡改變，又害怕改變。但如果你可以讓自己喜歡改變而不害怕改變，那么，良好的社會狀況是此項假設的先決條件。某些經濟狀況良好、身處于健全組織內的幸運兒，確實能達到以上的目標。

不過，杜拉克的理論并不適用于美國的大部分黑人，因為他們的生活環境并沒有達到假設所需的環境。我認為，如果他們的經濟狀況良好，基本需求獲得滿足，就能達到我們假設的目標。

在這里有必要說一些杜拉克沒有說出來的想法：所有的假設都必須更明確、更完整。每位員工都必須意識到，我們是幸運的、是受恩寵的，我們必須更實際、更有彈性地回應客觀環境的改變，因為這世界仍持續運轉，不斷地轉變，因此，我們可以運用好的管理原則；但明天的情況有可能完全改變，但我們不能期望良好的情況會永遠持續，也不能認為在任何地方都是好的。

還有一些事情必須強調，首先就是溝通的重要性。語意學者會說，所有階層都會發生良好的溝通和不良溝通兩種情況。我想杜拉克如果把語意學理論納入他的理論中的話，對他是有好處的。

也許我們可以換另外一種方式來說明以上所論述的：我們應該強調人性的積極面嗎？絕對有必要，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負面的情況，這也是現實而且客觀存在的。

在我看來，杜拉克或其他專家所談的一些基本理念太過一般化。當然，員工對安全的需求或關愛的需求程度也不一樣，而且管理女性的工作與管理男性的工作有很大差異。如果我們將杜拉克的理念運用在比較落后的國家，如伊朗、敘利亞以及南非這些地區，就更能體會其中的不適應性，而且顯得非常清楚。

實際上，在許多地區只有實行獨裁式的管理才有用。

只有對一些膽小得厲害的人揮動皮鞭，一切才會有滿意的結果。獨裁者若采取人性化管理，就被認為是軟弱而又愚蠢的家伙，至少是不符客觀現實的。

因此，情況通常就會演變成這樣，獨裁者在學習寬大慈悲之前，一定要先嚴厲一些，使其組織員工遇到一些挫折。在骨子里很有強權精神的人，若要其接受別人的建議以前，揮動幾下皮鞭會是明智的決定。

例如，如果我們探討德國人在戰爭中的個性就會認識到，所有德國人，他們的性格都建立在很強硬、很嚴肅、甚至粗暴的假定上的。在一項研究中，個性不嚴厲的老師被年輕的小孩嘲笑，并且被認定他是一個差勁的老師，不值得尊敬。除非他能在孩子面前表現出獨裁者的心態，否則這位老師就無法管束學生。

顯而易見的，我們針對杜拉克的兩項假設已經提出重要批評，并使它們結合起來。一是他的管理原則只適用于特定的人選；另外一點就是，他忽略了存在于某些人身上的卑劣性格、心理疾病、污點以及其他一些人身上普遍存在的惡劣性。