前言　談判學與行為經濟學的首次融合

1996年初，我們在西北大學凱洛格商學院任教，一名學生請托馬斯幫他分析和研判一次商業機會。這名學生是一家大型制藥公司的產品經理，當時有位醫生來找他，希望他代表制藥公司買斷一項屬于醫生的專利。事情的緣由是這樣的：

十年來，制藥公司一直在使用這位醫生持有的這項專利，生產公司最具盈利能力的醫學檢驗系列產品。雙方的專利使用合同一年一簽，專利費也是一年一付。然而每到付費時，制藥公司和醫生總會因已生產產品的準確數目產生爭議。表面上看，醫生煩透了這種“一年一爭議”的局面，于是這次向我們的學生提出，將該專利剩余7年的使用權一并出售給制藥公司，開價350萬美元。

這名學生比較慎重，在回復醫生之前先找到托馬斯，請他核算一下公司可承受多大數額的專利使用費，核算依據是在接下來的七年里，這項專利預期可以給公司帶來多少價值。盡管核算過程極其復雜，但兩人最終還是發現，公司可承受的專利使用費最高額度為410萬美元。在這個價格上，買斷或者繼續租用專利對公司來說沒有差別。

學生認為自己可以接受醫生的報價，立即為公司節省60萬美元的成本（410萬－350萬），或者代表公司跟醫生談判，在開始時拒絕接受醫生的報價，以期進一步壓低價格。他說：“如果我能以300萬美元成交，便相當于為公司創造了上百萬美元的利潤。以如此突出的業績為基礎，下一次的晉升也就是板上釘釘的事了。”

當學生正在總結他的分析結果時，瑪格麗特走了進來。令學生沒有想到的是，瑪格麗特在仔細研究了這次交易的細節之后說道：“你現在還沒有做好談判的準備。”更讓他感到驚奇的是，托馬斯居然也表示贊同：“瑪格麗特是對的。”

事實上，那名學生只是在用自說自話的理由說服自己。在他看來，他已經完成了這樁很有希望達成的交易，為公司拿到了上百萬美元的利潤。對潛在利潤的渴望以及對個人前途的追求，讓他非常主觀地提出了這么一個數字，然后迅速得出一個顯而易見卻極其片面的答案。

盡管從學生的角度分析，這筆交易至少可以盈利60萬美元，但從醫生的角度來看，交易沒有任何意義。對于這一事實，學生幾乎沒有進行深入的探究。瑪格麗特分析道：“任何一筆交易應當對雙方來說都有意義，但你面前這筆卻不是這樣的。為什么醫生將專利租用給你們10年之后突然決定賣斷？”我們提醒學生，單憑數字也許并不能辨識整筆交易的真相。

托馬斯再次走到白板前。他和學生已經在白板上對這筆交易進行過一次演算，不過這一次，他們從醫生的角度出發又算了一次。結果表明，根據專利租用協議，醫生在未來7年預計可以獲得凈現值約為500萬美元的收益。一旁的瑪格麗特于是問道：“那他為什么愿意開出350萬美元的低價賣斷專利呢？要知道，他只要保持現狀，反而可以多拿150萬美元。”

學生意識到我們想勸他放棄這筆交易，但他仍想爭取一下，以便讓自己的晉升“板上釘釘”，他說：“也許那位醫生自知不可能收獲500美元，又或者……”

瑪格麗特接過話頭，“又或者他知道一些你不知道的內幕。”

這名學生落入了一個典型的談判陷阱：他只從自己的角度去分析交易，卻忽略了醫生的視角。確實，這次交易達成的概率很高，他也被這一概率深深地吸引了，因此他用第一次計算得出的對自己有利的結果來說服自己，卻沒有做詳盡的調查。

這名學生的行為可以歸因為三個心理因素：

1．因熟悉的場景產生的心理力量；

2．將準確性和精確度混為一談；

3．因達成協議的渴望而形成的慣性思維。

首先，制藥公司和醫生已經合作了10年之久，而這名學生對那項專利以及合同中雙方的爭議事項十分熟悉。于是他輕易得出結論：“醫生只是為了避免和制藥公司的合同爭議，賣斷專利是想圖日后方便。”

其次，學生計算出了專利的價值，并將計算結果精確到小數點后好幾位，他覺得結果是合理的，完全可以迅速完成交易，幫助公司獲得豐厚利潤。雖然他得出的數據是精確的，卻忘記了測算其準確性。

最后，一旦人們已經開始談判（醫生第一次報價后，談判就已經開始了），且雙方都表示“同意”，給人的感覺常常是談判成功了，幾乎沒有人會再去考慮達成交易是否符合各方的最大利益。如果談判的最終結果是“達成了一致”而不是“與預期結果吻合”，那么即使對談判的一方來說前者比后者要差一些，他們也可能選擇接受前者。

以上三個心理因素，使得學生很容易急于跳進目光所及處的下一個談判環節：達成交易，推進項目。

但在考慮了我們的建議后，學生決定進行更深入的分析。在將分析結果反饋給制藥公司后，公司決定不接受醫生的報價。后來，制藥公司在不到一年的時間里引進了另一項新專利，比之前那位醫生的專利更優秀。最后，原本打算350萬美元賣斷的專利變得幾乎一文不值。

對學生和制藥公司來說，系統地將心理學原理融入經濟學的計算，獲得了更好的結果：他們避免了350萬美元的損失，獲得了一項更優秀的專利。在我們的幫助下，學生采用了一種更為嚴謹的方法來計算交易雙方可獲得的經濟價值，同時他也承認自己背負著想迅速達成交易的心理壓力。在克服了這一心理壓力并詳細了解了交易對雙方的價值之后，他最終推翻了當初樂觀的分析結果。將經濟學與心理學視角融入談判，我們的學生以及制藥公司爭取到了更多他們想要的。

書中介紹的談判策略的起源可以追溯到1994年夏天。當時，凱洛格商學院的院長給我們和其他教職員工安排了一項艱巨的任務：為眾多經理人準備一種跨學科的管理決策方法。院長說：“管理決策并不能簡單歸入會計學、金融學、組織行為學或市場營銷學等單一學科之中。成功的經理人必須融合多個領域的知識。”

院長安排的這一任務引起了我們的共鳴。我們曾在研究中將經濟學與心理學相結合，以發現組織領導者常犯的錯誤，并找到避免犯錯的方法。在完成院長安排的任務的過程中，我們開發了一門新課程，該課程將系統的心理學反饋與決策中的經濟學原理相結合。在接下來的10年里，經濟心理學成為了商業教育領域的主流趨勢。

回想起1994年的情形，許多同事認為我們開發的新課程瘋狂至極。諷刺的是，院長在了解了我們的提議后，跟其他同事的反應如出一轍。讓他們想不通的是，將理性的經濟原理與不專注且不守紀律的非理性沖動綜合起來研究，能有什么好處？盡管如此，而且事實上正如心理學理論預測的那樣，同事和院長的懷疑只會進一步強化我們做好實驗的決心，于是我們繼續穩步推進。

在為綜合課程開發模型時，我們兩人互補的專業背景成為了一項重要資產。不同的專業知識幫助我們創造了更高級的模型。托馬斯的專業是古典經濟學，他認為人們會理性對待身邊的人和事。從他的觀點出發，人們可以準確地知道他們在談判以及其他決策中想要什么，而且其實際行為有助于實現預期目標。如理性人（即經濟人）所預料的那樣，行為與結果之間存在著直接關聯，而其他的一切，比如心理學的、非理性的以及其他類似因素都是不相關的，因而可以（甚至應當）忽略。

相反，瑪格麗特的專業知識側重于一些妨礙談判者將其希望轉化為結果的各種因素。在她看來，談判各方的渴望和需求會經常改變，無論是否有新的信息出現。各方的情緒、過去的行為產生的強大影響，以及顧及對方情面的想法等諸多的情境特質，很可能影響談判者的行為。在瑪格麗特看來，談判者做出的選擇，通常與他們的最大利益背道而馳。

隨著合作的加深，我們迅速學會了尊重每個學科為研究注入的新思維，也學會了尊重一般的決策實踐以及獨特的談判經驗。經濟學的視角為人們判斷自己的表現提供了一個基準；而社會心理學的視角，有助于人們理解、干預和綜合考慮自己以及談判對手可預測的（但并非始終理性的）行為方式，即那些可能妨礙雙方得到更多的行為方式。

讓我們備感欣慰的是，我們在凱洛格設計的綜合課程在后來的實踐中大獲成功。托馬斯甚至在1996年獲得了商學院久負盛名的“最佳教授”榮譽稱號。我們的成功，很大程度上源于我們能夠解釋管理上的成功與失敗并非運氣使然，而是人類處理以及整合信息的系統方式（因而也是可預測的方式）存在差異所致。

遺憾的是，我們在凱洛格只教了兩堂課，因為瑪格麗特很快離開了凱洛格，進入了斯坦福商學院研究生院。然而，簡短的教學經歷依然證實了我們這種方法的價值。隨后的幾年，行為經濟學得到進一步發展，從原來的邊緣學科一躍成為一種主流理論和經驗研究，對公共政策產生了巨大的影響，并且催生了一些暢銷書，包括《魔鬼經濟學》（Freakonomics）、《怪誕行為學》（Predictably Irrational）、《助推》（Nudge）以及《思考，快與慢》（Thinking，Fast and Slow）等。當許多人簽下器官捐獻協議、為退休而儲蓄，或者在眾多的健康計劃中做出選擇時，行為經濟學為該領域失敗的研究者提供了一種全新的方法。行為經濟學如此有益，是因為它突破性地將經濟學和心理學相融合，而早在20多年前，我們就已經為這種融合做出了努力。

盡管行為經濟學大受歡迎，但其思想尚未在談判的領域中發揚光大。我們希望這本書可以幫助你糾正這種失察，并且更新在當前這個全新的、更具科學性的時代里的談判實踐。

重要的不是你創造了多少，而是你能得到多少

長期以來，談判的標準方法大多來自經典作品《談判力》（Getting to Yes）以及對其內容的直接演化。首先，《談判力》似乎就是一本談判書籍的名字。它暗示著達成協議就是每位談判者應當渴望的結果，因為成交就等于成功。而設法達成協議，就是在為你和談判對手創造價值，這就是著名的“雙贏”解決方案。由此引申出一個顯而易見的成功秘訣：盡你最大的可能創造盡可能多的價值，你將達成一筆使你更富有、更幸福，也許還更健康的協議。

更具體地講，《談判力》這本書假設，你創造的價值越多，你能申明的價值也就越多，而你和談判對手之間存在的沖突就越少。畢竟，去分一塊更大的餡餅會讓每個人都更幸福。

如果你認為一切聽起來美好到不真實，那么它的確如此。《談判力》中的秘訣盡管相對簡單和受人歡迎，卻無法確保談判成功。好比無論廚師私藏了怎樣的烹飪秘訣，仍然要根據食材來烹制菜肴。這樣一來，秘訣就限制了廚師的創新能力。《談判力》的框架忽略了一個關鍵點：不論你在談判中創造了多少價值，重要的是你最終得到了多少。諷刺的是，把創造價值（Value Creating）視為首要目的，將妨礙你發揮申明價值（Value Claiming）的能力。

本書與《談判力》的第一個重要區別是，本書定義的“好的協議”是那些能讓你獲益并得到更多的協議。除非你的關注點就是協議能否達成，否則只為了達成協議而達成的協議，并不是那么成功。如果你真的只為達成協議而來，那么你根本就不必來，只要爽快地接受談判對手開出的條件就行了。

在本書中，我們將向你介紹如何思考、準備和執行談判策略，這些策略有助于你在談判中申明價值，獲得更多。談判的一條黃金準則并不是你和談判對手能創造多少價值，而是在你們的談判之中存在多少可申明價值。

本書與《談判力》的第二個重要區別在于，書中的建議和方法以我們數十年來針對談判的研究為依據。故事和逸聞不但為本書增添了趣味性，你還會從中發現哪些策略是奏效的，哪些不是。我們利用數十年的研究成果，分析各種策略，以確定應用每項策略的最佳時機。僅憑趣味和經驗無法精確量化得到的結果，但我們的研究彌補了二者的不足。我們的研究成果可以幫助你在談判中做出更好的選擇，增大你的成功概率。

本書與《談判力》的第三個重要區別在于，本書將經濟學與心理學相結合，讓你能在每一次談判中都更清晰地闡述自己想要什么，并且學會影響你的談判對手，讓對方接受符合你方利益的談判結果。了解了談判對手，你便能在傳達信息時更加講究策略，同時更好地處理你應當分享和應當隱藏的信息，最終獲得你想要的結果。而且，你可以在不妨礙己方預期的前提下為談判創造更多價值。

經濟學與心理學在談判中的獨創性結合，從一開始就產生了令人印象深刻的成果。在第一堂綜合談判課上，我們更多地闡述如何成為一名更優秀的談判者，包括預測對方會做出哪些讓己方蒙受損失的事。隨即制定一些策略和干預方法來幫助我們的學生改進談判中的表現。

設想你是一個二手車賣家，當買家一口答應了你的開價時，你會做何反應？是高興嗎？依照經濟學家的說法，你應當感到高興。畢竟作為那輛二手車的主人，你比其他人更清楚它的狀況，因此你對它的估價（也就是你的開價）應當是最為準確的。但事實上你可能對這個成交價不太滿意，你會想著：“對方竟然這么容易就接受了我的報價，看來我應該開更高的價！”

自相矛盾的是，如果買家和你進行了談判，即使最終的成交價比你的開價低一些，這次交易也更可能讓你感到滿意。從經濟學的角度看，這種反應毫無道理。人人都希望錢越多越好，而作為賣家，你卻因降低自己出售商品的價格而滿意？不過從心理學的角度分析，你的反應卻在情理之中。

你首先開出了一個自己認為很極端的報價，買家如果接受，那么你得到的反饋是：“我的報價并不如想象的那么極端。”因此你會感到失望。所以，講究策略的買家無論如何不會接受你的首次報價，他應當和你談判，讓你同意降一點價，結果會讓你們雙方都更滿意。買家運用了談判心理學，讓你降低了二手車的價格，而你因高于預期的成交價感到高興，盡管它比你的首次報價低一些。現在，談判是雙贏的。

我們對談判的研究，可以幫助你在與同事、上司、配偶、朋友、敵人和陌生人的交往中得到更多你想要的東西。以下是另外一些案例，我們曾將談判模型放在這些情境中測試，發現效果大都不錯：

案例Ⅰ

150美元的舊床單換250美元的新服務

瑪格麗特在她最喜歡的干洗店停留了片刻，取回她在那里洗的衣服。一次，干洗店老板愧疚地告訴瑪格麗特，他把她留在那里干洗的一件床單弄丟了。他將賠償她的損失，并問需要賠多少錢。

瑪格麗特提出了一個更好的解決方案：她并沒有要老板賠償那件床單折舊后的價格（150美元），而是建議老板賠她相當于一件新床單價格（250美元）的服務。那樣一來，瑪格麗特和干洗店老板都將受益。店老板的成本也比瑪格麗特獲得的利益少得多。瑪格麗特從干洗店老板那里獲得了價值250美元的干洗服務，卻只給店老板帶來了125美元的成本，比床單折舊后的價格少了25美元。此外，老板接受了瑪格麗特的善意，雙方還可以繼續做生意。瑪格麗特不僅創造了額外的價值，還以雙方都能受益的方式申明了更大的價值。

案例Ⅱ

借車與修剪草坪

托馬斯的侄子和他住在一起。侄子并沒有意識到在17歲的年紀會遇到多大的人生挑戰。托馬斯對他侄子周末上午賴床的行為感到驚訝，而且不確定這究竟是意味著侄子真的需要睡那么多覺，還是以此來逃避托馬斯分配給他的家務活。

星期六早晨，托馬斯的侄子和他商量，能不能在晚上借車用一下。托馬斯并沒有簡單地答應或是拒絕，而是提出了一個稍稍不同的建議。由于他希望侄子能夠幫忙做一點兒家務，特別是修剪草坪，于是他提議，如果侄子愿意每個星期天修剪屋外的兩塊草坪，他也愿意每周六都把車借給侄子。托馬斯知道，侄子每周六都喜歡睡懶覺，盡管修剪草坪并不是特別有吸引力的事，但當托馬斯把這些雜活與借車這件事聯系起來時，侄子就會為了能借到車而壓抑自己睡懶覺的渴望。這次交易一直持續到當年第一場雪落下的時候。

案例Ⅲ

三合一的談判本可獲利更多

瑪格麗特的一位朋友聲稱自己剛以“超劃算”的價格買了一輛新貨車。在朋友描述他做了些什么的時候（比如就新貨車的價格談判，隨后就置換舊貨車進行談判，然后再就延長保修期限進行談判），瑪格麗特從中發現，他本來可以干得更漂亮。將買新車、置換舊車以及延長保修三個具有不同價值的問題整合到同一場談判之中，他其實可以獲得更大的優勢，甚至在總價格上可以壓得更低一些。但鑒于他是瑪格麗特的朋友，而且對他買來的新貨車非常滿意，也覺得這次的交易十分劃算，因此，瑪格麗特沒有把他錯失的這些機會告訴他。

案例Ⅳ

自己提要求，還是等對方開條件

第四個案例十分復雜，但也展示了使談判變得復雜的各種不同因素。很久以前，凱洛格商學院的高管培訓部主管請瑪格麗特擔任一家大型法律服務公司的高管培訓項目的學術總監。擔任學術總監需要瑪格麗特付出許多額外的精力，但與高管培訓部主管達成了她自己認可的薪酬協議之后，瑪格麗特同意擔任那一職務。但隨后瑪格麗特了解到，那位主管對他們之間達成的協議有著迥然不同的看法。瑪格麗特并沒有和他爭論，而是認為她擔任學術總監獲得的利益，并不值得她與主管之間就報酬問題產生沖突，所以她決定推掉這個工作機會，推薦其他教員負責。

不過高管培訓部的主管堅持要瑪格麗特擔任學術總監，但不同意他們此前已經達成的薪酬協議。為了打破這一僵局，主管請瑪格麗特的上司（也就是學院的院長）出面，對瑪格麗特施加壓力，希望瑪格麗特接受院長提出的新的工資待遇。接到院長的電話時（這種經歷與高中時期被校長打電話叫到辦公室的經歷沒什么不同）瑪格麗特意識到，院長也希望她能夠出任學術總監，因為這個項目對凱洛格商學院的其他高管培訓項目有著十分重要的意義。而且，院長要在近期向客戶提交該項目的人員名單。于是院長遞給瑪格麗特一張白紙，說道：“寫下你認為合理的工資待遇。不論你寫多少，我都尊重你的決定。事實上，我會告訴我們的財務人員，不管你開出什么條件，都全額支付。”

那一刻，瑪格麗特發現自己進入了一個常見的工資談判情境，兩個選項旋即躍入她的腦海。第一，她可以寫下最初達成協議的薪資待遇；第二，如果從純經濟學的角度來處理這個問題——因為知道對方十分想讓她擔任學術總監，她甚至可以寫下一個超過協議薪酬很多的數額。然而事實證明，不論她選擇哪一項，可能都不是最理想的解決方案。

瑪格麗特已經潛心研究談判超過15年，因此她知道那兩個明顯的選項都伴隨著什么樣的問題：如果她寫下較大的數額，院長可能把她的行為解讀為貪婪，因為她在利用院長想讓她管理這個項目的強烈愿望，以及在緊迫的時間期限內提交人員名單的要求。院長讓瑪格麗特自己寫下她愿意接受的薪酬，僅僅是他們之間更多來往的第一步，在未來的進一步來往中，院長會不斷地更新他對瑪格麗特的基本性格、追求私利的程度、對整個商學院的奉獻精神等方面的看法。雖然瑪格麗特可以在短時間內獲得更高的薪酬，但從長期來看，如果利用這次機會向院長提更高的條件，院長會認為她只關注一己私利。

另外，如果瑪格麗特寫下了她當初已經和項目主管達成協議的數字，就可能失去從這次談話中獲得更大價值的機會，但那畢竟也是她自己一度認為合理的數額。不過，新情況的出現——項目主管愿意讓院長出面說服她擔任學術總監，院長讓她自己寫下期望的薪酬——讓她覺得這是一個獲得更多的機會。這涉及的不僅是錢，她還有機會建立自己的良好聲譽，并且也給院長一個自我表現的機會。

因此，當院長要瑪格麗特寫下她自己期望的薪酬時，瑪格麗特把那張紙遞回給院長，說道：“您來決定吧，只要您認為合適，我都接受。”院長稍顯吃驚，隨后哈哈一笑。他拿回那張紙，寫下一個數字，再把紙遞給瑪格麗特。實際上，院長寫下的數字超出了瑪格麗特最初的協議數額。結果是瑪格麗特負責組織和實施了那個高管培訓項目，拿到了豐厚的報酬，也贏得了院長的賞識。

瑪格麗特得到了更多她想要的東西，也了解了院長的想法。當院長有機會做出選擇，是利用瑪格麗特還是表現得很大方時，他選擇了后者。瑪格麗特對院長想法的了解，和她獲得的報酬同樣珍貴，尤其是考慮到她還要在凱洛格商學院工作很多年，必須和院長保持良好的關系。同樣重要的是，她愿意讓院長做決定，表示接受院長的提議，也清楚地向院長表明，她希望對方重視自己的長遠利益。因此她最后獲得了一系列更好的結果：更高的報酬、院長對她更高的評價，以及“將組織利益置于個人利益之上”的良好聲譽。

當然，這種策略要想獲得成功，前提是瑪格麗特和院長將來有可能再次回到談判桌上。如果存在爭議的雙方將來不可能有任何交集，我們的建議也會有明顯改變。在那種情況下，從經濟學的視角來分析，寫下院長可能接受的最大數額也許是一種主導策略。當然，如果院長沒有顧及長遠利益，也不可能一開始就讓瑪格麗特自己寫下她期望得到的報酬，更不可能答應瑪格麗特提出的更大數額。自己提要求和等對方開條件，其中存在著巨大的差別。發現長期合作伙伴的真正性格特點，對你無比寶貴。

好的談判結果不僅需要兩廂情愿或者運氣，還要清楚地認識到如何更好地談判。要得到更多你想要的東西，你還必須嚴守戒律。戒律是談判者成長過程中經常被忽略的一個因素，因為你無法從書本上找到這方面的知識。

嚴守戒律需要實踐，但也需要有效地將戒律與對情況的了解結合起來。你得知道什么時候該退出談判，什么時候該遵守嚴格的戒律，即使你更希望同意對方的建議方案。在收集信息、進一步推測談判對手所思所想、你應當分享什么信息以及怎樣分享信息（或者隱瞞信息）等方面，也需要遵守戒律。此外，創造性地思考可能的解決方案，既能得到談判對手的認同，也可以讓你比單純的讓步受益更多。在調動談判對手積極性時，你也得遵守戒律。

達成預期結果后，如何得到更多？

這本書不僅為想要談判的人而寫，同時也是寫給不想談判的人的；對于那些在達成交易后還懷疑自己是否能獲得更好結果的人，它更是必讀之書。我們的方法為高效談判提供了一份清晰的路線圖，它讓你更清楚自己在談判中想得到什么，以及如何制訂和實施可以得到更多的計劃，不論你對“更多”怎樣定義。

你有興趣申明的價值不僅限于更大的財富。也許你想贏得聲譽、創造可預測性更強的環境，也許你想對你的團隊或組織決策產生更大影響，使你的位置更加穩固，或者實現其他諸多對你有著獨特價值的結果。你想要得到什么，可能跟你面臨的各種局面一樣，也是千差萬別。但在任何一種局面下，從經濟學和心理學的雙重角度分析談判，都有助于你得到更多。

在本書接下來的章節中，我們不但分享了自己的故事，還分享了我們的客戶、學生和有關組織的故事，但為保護他們的隱私，我們更改了他們的名稱和身份信息。此外，我們還繪制了一些圖表，以求生動地描述我們（以及世界各地同行們）已經研究出的高效談判的策略和方法。運用我們提出的方法，你將能夠解決在談判的各個階段出現的各種問題。例如：

什么時候發起談判？（第1章）

怎樣辨識劃算的交易？（第2章）

何時退出談判？（第2章）

當你考慮申明價值和創造價值時，需要進行哪些交換？（第3章和第4章）

你應當了解（或者想方設法發現）談判對手的哪些信息？（第5章）

什么樣的信息將幫助你申明價值，哪些信息又將損害你申明價值的能力？（第6章）

什么時候你應當首先報價？（第7章）

怎樣補充對談判對手的了解？（第8章）

你可以運用哪些策略來說服談判對手做出讓步？（第9、10、11章）

當談判對手是一個團隊，或者當你遇到多名談判對手時，應當怎樣調整策略？（第12章）

什么時候你應當考慮從談判轉為拍賣？（第13章）

你應當怎樣結束談判？（第14章）

本書分為兩個部分。這兩個部分的順序對應著策劃和發起談判的次序。第一部分好比新兵訓練營，它包含了談判的基本要素，首先介紹如何確定是否需要談判，隨后會介紹大多數談判的基本結構。雖然許多專家型讀者也許想跳過這幾章，但這部分內容為本書確定了一個框架，因此，即使是經驗最為豐富的談判者，也值得看一看這幾章的內容。在第一部分，我們著重介紹了成功談判所必需的信息交換，以及一些策劃和準備的方法，它們將有助于你得到（更多）你想要的。

在第二部分， 我們著重介紹了自己以及談判對手各種行為的誘發因素，它們使談判變得復雜。你應當首先報價，還是等對方先出價？怎樣應對威脅？當你屬于某個團隊時，談判面臨著哪些獨特的挑戰？在情緒化談判中你應當做什么？如果你不夠強勢甚至變得弱勢，應該怎樣處理對你不利的局面？

最后，我們總結了在你和談判對手簽署協議之后應當牢牢記住的幾點，特別是如何減少未申明價值，以及怎樣降低談判在最后一刻無果而終的概率。談判和許多其他人際交往一樣，結束也許意味著另一次開始，也是你“得到更多”的另一次機會。