第五節　規劃企業發展戰略

1.戰略規劃存在的問題

戰略規劃就是制定企業的長期目標并將其付諸實施。和企業日常的經營管理工作相比，戰略規劃是一個宏大的概念。不過，宏大并不意味著模糊、空洞。那些有效的，高附加值的戰略往往是很具體的，因為它們是在總結發展經驗的基礎上制定出來的。

在企業經營過程中，戰略規劃經常會出現下面十類問題:

1.沒有長遠的發展規劃，缺乏清晰的發展戰略和競爭戰略。

2.缺乏科學的決策機制，戰略決策隨意性大。

3.總經理兢兢業業，員工勤勤懇懇，可企業就是停滯不前。

4.僅通過總經理個人的直覺和經驗對公司戰略進行判斷。

5.沒能充分認識市場和競爭環境，缺乏量化的客觀分析。

6.盲目追逐市場熱點，導致企業投資過度多元化，以至資源分散，管理混亂。

7.企業內部對未來發展方向存在分歧，沒有達成共識。

8.戰略的制定沒有經過組織內部的充分溝通和交流，以至于既定戰略缺乏組織內部的理解和支持。

9.沒有對戰略目標進行充分分解，也沒有具體的行動計劃，導致無法落實到企業的日常經營管理活動中，成為紙上談兵的幌子。

10.缺乏有效的戰略執行手段和保障措施，從而導致在組織結構、人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節。

要想避免和解決這些問題，就要制定長遠的戰略規劃，并付諸有效的實施。一般來說，制定公司戰略規劃分為三個步驟。

第一步是戰略環境的分析和預測。關于這一點，通常來說就是分析一下企業的經營特征，也就是“我是誰?”除了對自身的情況進行分析之外，還要分析諸如經濟、文化、技術及社會環境等在內的宏觀環境，大概判斷出這些領域現在或者將來可能發生的變化情況。在此基礎上，尋找市場并識別出把握市場機會將遇到哪些障礙，會有什么缺陷等等。這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

第二步就是制定目標。戰略目標和我們通常所說的經營目標有所不同。戰略規劃的落腳點是可評估、可衡量、可操作的規劃，要做到這一點，就要量化目標。比如說，企業的市場份額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤要達到多少，要達到這些目標的時間需要如何控制，什么時候實現這些目標等等，這些都屬于對目標的量化。

第三步就是制定實施戰略的措施。例如，要制定資金和其他資源的分配方案，要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。

2.制定企業發展戰略遵循的原則

企業發展戰略對企業能否長遠發展起著至關重要的作用。一些企業難以發展壯大的原因往往是發展戰略出現了問題。企業沒有發展戰略就像是一艘在漫無邊際的大海上沒有指南針來辨別方向的大船。同樣，如果企業的發展戰略不實際，無異于紙上談兵，不能發揮實際的作用。因此，企業要發展，就一定要梳理出自己的發展戰略。

為保證企業發展戰略的科學性及可操作性，能使企業發展戰略起到應有的作用，在制定企業發展戰略時，要遵循可持續發展、量力而行、比較優勢、規模經濟、成本性、開放性和動態性原則。

一、可持續發展原則

在制定企業發展戰略的時候，必須考慮到企業的可持續發展問題?？沙掷m發展強調幾個方面的替代:技術替代、產品替代、體制替代、產業替代。這四種替代的速度越快越好。替代的越好說明企業越有發展活力。評價一個企業是否具有發展潛力，就是看企業的四個替代的速度快不快。設計評價標準必須要考察產品周期、技術周期、體制周期、產業周期。這四個周期越短越好，替代越快越好。

二、量力而行原則

企業發展戰略的制定必須考慮企業的承受能力。在一定時期內，企業在人、財、物、體制等方面的承受能力是有限的。發展戰略的制定不能超過企業的承受力。發展戰略要服從企業的承受能力。超過企業承受力的戰略不是好戰略，不會保持企業的發展，很可能加速企業的衰亡。

三、比較優勢原則

在制定企業發展戰略中一定要分析企業的比較優勢。這里強調的不是企業的絕對優勢，而是強調企業的比較優勢，即我們和別人相比，優勢在哪里。要對比較優勢進行深入的分析，才可能設計出切實可行的發展戰略。否則，只是看別的企業干什么事，你也設計自己干什么，那是不可能成功的。

四、規模經濟原則(規模原則)

規模經濟原則是指在企業發展戰略的設計上，一定要考慮規模經濟或不經濟的問題。如果不考慮規模經濟的要求，那么企業戰略可能會失誤。凡是不按照符合規模經濟要求的生產(服務)能力標準而制定的企業發展戰略，不會起到任何積極作用。

五、成本性原則

成本性原則是指我們在發展戰略的設計上不能離開企業這兩個字。尤其在企業發展戰略上要考慮對企業的非企業目標的限制問題。要克服在制定企業發展戰略時政治熱情和個人情結的表現。要理智地處理好企業目標和非企業目標的有效結合問題。所以，一定要強調成本性原則。

六、開放性原則

開放性原則是強調企業在制定發展戰略中要消除思路的狹窄性。在產業發展戰略、市場發展戰略和產權制度上要有開放的理念，才會把企業發展戰略設計得好一點。

七、動態性原則

動態性原則是指在企業發展戰略設計中，一定要把未來的預期搞清楚。預期就是對未來整個企業的發展環境以及企業內部本身的一些變革，要有科學的預期性。企業在發展戰略上頻繁調整是不行的，企業發展戰略作用期為3～5年。在制定企業發展戰略時要考慮到動態性的問題。所以，一定要搞清楚未來發展預期。動態性原則既強調預期，也強調企業的動態發展。企業在大體上判斷正確的條件下，做一點戰略調整是應該的。這個調整是小部分的調整，而不是整個戰略的調整，這就要求有動態性原則。

3.在戰略梳理過程中制定戰略規劃

企業發展戰略可以是公司未來一定時期內的預期實現目標，也可以是根據公司綜合情況與需求制定的一個遠期可實現的規劃結果。對于國內眾多的中小民營企業而言，戰略發展目標既可以是3～5年努力成為行業中的標桿代表或技術翹楚，也可以是登陸新三板成為一家公眾公司或直接成功實現IPO，還可以是成為某一行業或細分領域中的龍頭乃至走向國際化，企業戰略發展目標可大可小，具體須根據行業、企業自身特點與需求量身定制，但均須成為企業在相對中長期時期內的重要方向與行動指南。制定戰略發展目標前，企業首先應當進行戰略梳理，戰略梳理包括兩方面內容:

一、梳理企業的愿景、使命、價值觀

這需要對企業的內外部環境進行初步的分析，包括客戶是誰、產品是什么、市場在哪里、技術條件怎么樣、競爭環境的情況、自身的對比優勢劣勢等。我們在完成內外部環境分析的基礎上，以召開戰略研討會的形式，組織高層集中討論企業的愿景、使命、價值觀，從而帶領企業的核心管理層梳理出企業愿景——在業務領域內，企業未來要變成什么樣子?企業使命——企業存在的意義是什么，在何種大的業務范圍里面發展?企業價值觀——各業務單位應當遵循的企業整體的核心價值理念是什么?

二、梳理企業的業務組合策略

業務組合策略可以幫助企業明確未來的發展方向，根據業績事實對現有業務進行取舍和對資源進行合理分配，使利益最大化。借用“波士頓矩陣”的合理變形，來分析出企業近兩年的業務變化趨勢，將規模大、利潤高的健康業務定位為核心業務，把規模和利潤率均尚可的業務定位為成長業務，把目前規模與利潤率低的業務定位為未來業務。業務組合的策略可以幫助企業內部對未來發展方向達成共識，也便于營銷、生產、研發和人力資源等崗位明確其未來的工作重點。

業務的梳理有助于輔助企業進行下一步的戰略階段規劃。因為企業的愿景是個長遠的計劃，與企業的現實往往存在差距，這種差距需要數十年的有針對性、有計劃的努力。那么，企業的高層要分階段對企業的愿景進行階段性描述，使戰略目標看起來不那么遙不可及。財務目標和市場目標可以作為戰略階段規劃的兩項重要指標，也可以以召開戰略研討會的方式讓高層集中討論、制定。

在戰略梳理的過程中會漸漸發現，組織架構是需要隨著戰略的改變而改變的。因為功能清晰、運作流暢的組織架構是戰略能夠得以良好執行的前提，組織間的合作、協同對戰略執行至關重要。組織架構的調整要結合之前研討出的企業愿景、使命、價值觀以及業務組合、戰略階段目標來調整。一個合理的組織架構要能清晰地反映出企業各部門的使命和功能以及相互之間的協助關系，并能被企業的員工理解與支持。

那么，戰略規劃從哪里入手呢?通常來說，我們可以把戰略規劃分成七個階段:

第一階段，市場與用戶分析。一個不了解市場和用戶的企業是很難生存下去的。深入細致的市場和用戶分析是整個戰略規劃的基礎，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提。

第二階段，競爭對手分析。目的是了解誰是現有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什么。

第三階段，理想的、完整的產品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標客戶最希望的產品和服務是什么樣。當然，這里所說的產品指的是完整產品而不僅僅是核心產品，包括服務和體驗。

第四階段，企業的長遠目標與發展方向，一旦企業掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說最理想的產品是什么樣，就很容易明確本企業的市場定位。也就是說，企業存在的價值是什么，企業的長遠目標和發展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。

第五階段，成功要素分析。在制定企業戰略的過程中，一旦目標確定下來，就要從正反兩個方面去論證，把哪些事情做好了就能實現目標，制約企業實現目標的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風險，企業的應變措施分別是什么。

第六階段，組織架構設計與財務分析。戰略明確之后，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關系，明確誰是誰的內部客戶。然后，將未來5年的人力資源成本計算出來，為綜合財務分析和投資回報分析奠定基礎。

第七階段，第一年的戰術實施計劃。要把戰略分解成具體的動作，明確下一年集中精力做什么，哪些方而既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作，成為可以衡量、監督、檢查的行為，并落實到具體的責任人，這樣才有希望完美地執行。

戰略梳理的整個過程，就是將高管層大腦中多年積累的戰略思想進行整理和修剪，形成公司內部統一的戰略目標，形成各部門明確的行動計劃，并將其與組織架構及流程制度相結合，確保符合企業的戰略思想能有效地輔助戰略的實施和執行。這對一個企業的發展起著至關重要的作用，每個企業及企業的領導人對此都應該有充分的認識。

4.本節相關案例

一、互動百科改變發展戰略，擬掛牌新三板

2015年7月1日，互動百科在北京召開媒體溝通會，宣布將拆VIE(“可變利益實體”)轉投國內資本市場，預計在2015年年底前完成新三板掛牌。以前，中國的互聯網企業構架VIE，目的就是赴海外尋求資本市場融資。如今，中概股選擇私有化、企業拆VIE正在成為國內資本市場的一道風景線。

互動百科成立于2005年，目前詞條總量已超過1000萬，是傳統大百科全書的200倍;覆蓋人群1000余萬人，手機APP用戶超2000萬。作為較早一批依托于桌面互聯網搜索平臺起家的企業，互動百科跟維基百科業務模式一樣，在當年融資時同樣也采取了VIE結構。也就是由外國投資者和中國創始股東成立一個離岸公司，再由離岸公司在中國境內設立一家公司，從而實現境外投資結構。

從萌生拆VIE的念頭，互動百科只花了6個月時間就完成了拆VIE。正常的公司發展是從A輪到C輪，一輪一輪的融資，但互動百科要拆VIE回歸是反過來做。與暴風科技選擇創業板不同，互動百科選擇了風險系數更高的新三板。作為一個成長中的資本市場，新三板目前掛牌企業已近2600家，但是交易活躍度和質量仍需進一步提高。

互動百科創始人兼董事長潘海東表示，互動百科之所以選擇新三板上市，在于新三板制度更靈活包容。隨著多層次資本市場的逐步成熟，新三板可以對公司給出合理的估值水平，更符合創新、創業企業的成長需求。

互動百科的投資方之一晨暉資本創始合伙人晏小平認為，伴隨著VIE架構公司批量回歸新三板，將會有效改善創業企業過早被并購或者“C輪死”的結局，這將有利于創業價值最大化，也是中國資本市場大規模擁抱創新公司的開始。

事實上，互動百科投資方之一盛景嘉成母基金此前就已發布專門關注拆紅籌的“盛景中國龍騰回歸母基金”(首期20億)，透過投資一線人民幣回歸基金支持將原VIE架構的創新公司接回國內資本市場上市，預計未來3年將迎接超過1000家VIE結構公司回歸中國資本市場。

二、中興通訊子公司擬掛牌新三板，提升分業務估值

中興通訊于2015年11月12日發布公告稱，擬將控股子公司上海中興進行改制設立股份公司，申請在全國中小企業股份轉讓系統掛牌。根據相關規定，上海中興需清理員工股代持問題，即由劉伯斌將其代上海中興員工持有的上海中興10%股權轉讓給由上海中興實際持股員工為有限合伙人的兩家有限合伙企業。

上海中興成立于2004年，主營業務為室內覆蓋產品、守護寶產品等，2014年營業收入5.78億，凈利潤4368萬元。中興通訊持有上海中興90%股權。中興堅持自主創新介入新興業務領域，前三季度研發投入達82億元，實現占比達12%的歷史高點，知識產權和專利儲備位于國內外前列。

中興M－ICT戰略聚焦“運營商、政企、消費者”三大市場，圍繞“新興領域”進行藍海布局。高端路由器首次進入中國電信骨干網核心路由器集采，未來為公司打開國內百億規模的高端路由器市場。以芯片、政企、物聯網、車聯網、云計算、大數據、視頻等為代表的新興業務實現快速增長，政企市場業務有望成為新的增長點。

中興率先發展Pre－5G技術，將現有的4G網絡頻譜利用率提升4～6倍，預計2015年底正式實現商用;重點投入5G關鍵核心技術，為未來規模化商用奠定基礎;已與全球多個運營商及合作伙伴展開SDN/NFV合作，支撐了下一代網絡創新和業務創新。

上海中興在全國股轉系統掛牌后，將按照公眾公司進一步完善治理結構，提升經營效率，同時可以借助融資平臺引入更多資金發展現有及未來業務。有利于提高母公司對上海中興的投資價值及未來實現更高投資回報的可能性?？紤]到國家半導體產業基金入股中興微電子，帶來芯片資產價值重估，整體有利于推動各個業務分拆估值。

三、中海陽新能源電力股份有限公司借力新三板，實現戰略布局

中海陽新能源電力股份有限公司(股份代碼:430065)是國家級的高新技術公司，作為專業的太陽能電站服務商，主要從事以太陽能發電為主的新能源行業。公司成立于2005年7月12日，2009年9月完成股份制改造，并于2010 年3月在全國股份轉讓系統掛牌成功。

登錄全國股份轉讓系統后，中海陽于2010年6月進行了第一次定向增資，以每股人民幣9元的價格增資1250萬股，共募集資金1.125億元人民幣，注冊資本增至6000萬元。公司將募集資金全部用于太陽能電站核心技術的研發上，并繼續擴大對太陽能光伏產品及LED綠色照明產品的投資力度，提升公司的自主創新能力，增加核心競爭力。此次定向增資從公告募集方案到完成工商登記變更，歷時僅3個月。

2010年11月，中海陽啟動第二次定向增資，以每股人民幣21.2元的價格增資1000萬股，募集資金2.12億元人民幣，注冊資本增至7000萬元。公司嘗到了融資的第二個甜頭:掛牌等于公司價值提升，等于公司估值提升，等于股權價值提升，最終，公司可以用更少的股權融得更多的資金。

通過兩次定向增資，中海陽共募集3.245億元的資金用于公司發展、項目開發，對公司飛速發展起到了突飛猛進的積極促進作用。在擁有充裕資金支持的情況下，中海陽放開手腳大膽進行戰略布局，為公司“專業的太陽能電站服務商”進行了全方位市場定位，從原來的太陽能光伏領域，延伸到了太陽能光熱領域。至此，公司的業務范圍得到了全方位拓展。

然而，這還不是掛牌為公司帶來“實惠”的全部。掛牌后，公司等于做上了常年免費廣告，公司的整體品牌形象得以提升，于是公司在新三板市場的平臺上有機會對接更多的潛在客戶資源，從而獲得更為充裕的項目儲備，業務機會隨之增多，在業務關系中的定價、議價能力也相應增強，2010年公司新簽訂合同額達5.5億元，是2009年簽訂的太陽能光伏項目合同的6.32倍;同時品牌實力的提升還吸引了許多戰略投資者向中海陽伸出橄欖枝，希望在項目、公司發展等各個領域尋求合作機會，共同開發太陽能產業。

此外，步入新三板市場，更使得公司內部治理結構得到了完善。由于新三板所有操作模式都是參照主板實施，在新三板的規范指導下，促進了公司的內部治理結構完善，使公司管理、經營更加規范化、科學化、合理化，公司從行為上、思想上都朝向更高一層的公眾化公司遞進。