序言

為什么老板總是對HR不滿意

工作性質(zhì)決定了HR不能像其他業(yè)務(wù)部門的工作者一樣，靠業(yè)績數(shù)據(jù)、能力、資源、優(yōu)質(zhì)客戶生存。但很多企業(yè)老板卻強(qiáng)調(diào)HR部門要和其他部門一樣，憑績效說話。這就導(dǎo)致HR們雖然一直很努力，卻依然得不到老板的支持和信任。而得不到老板的信任和支持，HR的很多工作就寸步難行。

我們都知道，HR部門是一個“花錢”的部門，本身不產(chǎn)生直接效益。很多HR同行遇到問題怪老板，埋怨老板不懂人力資源管理，不能體會HR的良苦用心。其實，老板對員工不滿意，不應(yīng)該是老板自己的問題。HR也要思考，老板為什么對HR不滿意，領(lǐng)導(dǎo)是如何判斷HR的工作能力的？

任正非在一次組織優(yōu)化會議上強(qiáng)調(diào)：“我調(diào)查了一些基層HR，基本上不主動學(xué)主航道業(yè)務(wù)，工作時間、業(yè)余時間不下戰(zhàn)場，用主觀意識管控行使權(quán)力，而不是服務(wù)。所以華為對HR部門進(jìn)行拆分，主要的原因就在于部分HR不懂業(yè)務(wù)，不光華為，應(yīng)該是有99%的企業(yè)HR都有不懂業(yè)務(wù)的通病。”

所以，HR管理者遇到這種職場困境時，要問一下自己是否對企i業(yè)的業(yè)務(wù)都一清二楚，是否真的為業(yè)務(wù)部門提供了更為全面而專業(yè)的及時服務(wù)？自己是定位于做一個運籌帷幄的問題處理專家，還是做一個員工們的出氣筒？是順著自己的脾氣對看不慣的事情大聲訓(xùn)斥，還是唯唯諾諾，領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么，做老板和員工的傳聲筒？同時還需要思考，自己是否真的具備了HR從業(yè)者所需要的溝通協(xié)調(diào)能力及帶團(tuán)隊培養(yǎng)下屬的能力？是否站在老板的角度，具備了全局意識，從老板的高度思考企業(yè)的明天？是否真正讓老板了解了人力資源的價值？

老板對HR不滿意，其實主要原因還是在于很多HR缺乏對企業(yè)人力資源的解決方案建議。很多時候老板和高管們的很多關(guān)于人力資源方面的想法和計劃，很難在業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。所以，要改變傳統(tǒng)人力資源管理者的困境，HR就需要從經(jīng)營的角度對自己的人力資源管理工作進(jìn)行調(diào)整，用經(jīng)營的思路去做人力資源管理。因為未來的人力資源管理，一定是以經(jīng)營為主導(dǎo)，以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的管理方式。

如今，人力資源部門面臨的挑戰(zhàn)越來越多，管理大師拉姆·查蘭博士寫了一篇《分割人力資源部》的文章，托馬斯·斯圖沃在《財富》上揚(yáng)言要“炸掉人力資源部”，在管理界引起巨大轟動，致使一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高喊“去人力資源化”。其實從人力資源到人力資本，從傳統(tǒng)人力資源管理的六大管理模塊到人力資源部的拆分，再到近期流行的HR三支柱，人力資源管理在不斷變革。

一個合格的HR要關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境變化，根植于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)思考企業(yè)的管理問題、人才問題等。既要上接企業(yè)戰(zhàn)略，也要下接整體績效。具有這種視野和認(rèn)識的HR才是老板們真正需要的HR管理者。

因此，這就要求我們的HR管理者眼光不能僅僅局限于人力資源領(lǐng)域的六大模塊，局限于單個部門，而需要將眼光聚焦于整個公司，整個業(yè)務(wù)體系，真正成為企業(yè)需要的業(yè)務(wù)合作伙伴，成為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。

特別是新入行的HR從業(yè)者們，應(yīng)抓緊學(xué)習(xí)和掌握基本的專業(yè)知識，盡快熟悉人力資源的所有模塊，將思維轉(zhuǎn)變?yōu)槌蔀槠髽I(yè)業(yè)務(wù)的合作伙伴。對外要了解行業(yè)，了解市場，對內(nèi)要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，參與企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，快速響應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，協(xié)助業(yè)務(wù)部門招到最合適的人。盡可能做到既懂HR相關(guān)專業(yè)知識，又懂公司業(yè)務(wù)，知道業(yè)務(wù)部門真正的需求是什么。