2.2　零售供應鏈模式：核心企業的歸屬

從零售供應鏈的基本模型中可以看出，供應鏈主要的參與方包括生產企業、分銷企業和/或配送企業（合稱“流通環節”）、零售終端。按照終點的不同，流通環節可以分為上游和下游兩個大的過程，以零售終端為終點的過程視為下游流通環節，除此之外的過程均可看作上游流通環節，如圖2-3所示。

零售供應鏈是商品自生產企業完成生產，至消費者完成消費之間發生的流通增值過程。生產企業代表生產端，通過將原材料加工成商品創造價值；零售終端連接消費端，通過完成商品的最終銷售及為消費者提供服務創造價值；流通環節連接生產企業和零售企業，通過配置庫存、組織物流、為兩者提供服務創造價值。雖然流通環節在零售供應鏈上起著舉足輕重的作用，但其存在的前提是，生產企業的生產和零售終端的銷售。因此可以說，流通環節是為這兩者提供服務的企業或組織，而零售供應鏈真正的核心企業是生產企業或零售企業。

零售供應鏈核心企業的歸屬，決定供應鏈的模式。由生產企業作為核心企業的零售供應鏈，形成的是“推動型供應鏈模式”，如圖2-4所示。在推動型供應鏈模式下，生產企業通過預測有計劃地組織生產，生產完成后，將商品配置到相關的分銷企業；商品經由分銷企業轉移到下一級的分銷企業，或直接銷售給零售終端，最后經由零售終端銷售給消費者，整個鏈路的運轉，就此告一段落。生產企業、分銷企業為什么不直接將商品銷售給消費者呢？主要有以下幾個原因：

（1）零售商品大多是消費者日常所需的生活必需品。生活必需品具有單位價值低、購買頻率高等特點。生產企業的生產場所較為集中，與消費者之間的距離通常十分遙遠，因此必須以更高的成本，快速為消費者提供日常所需的商品。

（2）分銷企業雖然比生產企業距離消費者更近，但其經營的場所同樣較為集中；此外，同類生產企業之間存在競爭關系，分銷企業一般不能同時經營這些企業的商品，因此很難提供給消費者多樣化的選擇。

（3）生產企業的物流模式具有品種少、數量大的特點，而消費者的日常需求則正好相反，通常是品種多、數量少。所以，生產企業原有的物流模式必須以高成本為代價，才能將商品運送到消費者的手中。

零售企業正好與生產企業和分銷企業形成互補。首先，零售企業的銷售終端或配送終端，距離消費者更近，能夠快速滿足其日常購物所需。其次，當零售企業形成一定規模后，能夠在較廣范圍內經營為數眾多的零售終端，從而觸達更多的消費者。最后，零售企業能夠同時為消費者提供多類別、跨品牌的商品選擇，滿足消費者多樣化的購物需求。所以，在推動型供應鏈模式下，雖然生產企業是核心企業，但要想實現商品的最終銷售，仍然需要零售企業的參與。

在推動型供應鏈模式中，實物流動的方向清晰且直接。如圖2-4所示，商品的流動自上而下，商品的預測、生產、物流、市場銷售等活動由生產企業主導，零售企業主要負責顧客引流、商品銷售、客戶服務。在社會生產力不足的供方市場環境下，推動型供應鏈模式十分有效。由于商品供不應求，生產企業主要關注生產環節和市場籌謀，終端銷售則交由分銷企業、零售企業承擔，當然，市場的定價權掌握在生產企業手中。雖然推動型供應鏈模式直接有效，但它也存在不足之處，尤其是隨著社會生產力的提高，供方市場逐漸向需方市場轉變，這些弊端顯得更為突出。

第一，位于供應鏈源頭的生產企業，必須制訂生產計劃，決定生產計劃的主要因素是銷售預測。由于生產企業對自身利益的訴求，加之信息的反饋需要經由多個環節才能最終到達生產端（如圖2-4所示），因此預測的準確性常常不高。因為“牛鞭效應”的存在，生產企業的預測結果容易出現過大的現象，從而導致生產出來的商品數量，遠遠大于消費端真正需要的實際數量，進而造成整個供應鏈的庫存積壓。庫存積壓的處理，存在多種不同方式，背后的原因也錯綜復雜，但最終帶來的后果都是資源的浪費和供需矛盾的加劇。

第二，推動型供應鏈模式主要依賴生產企業的分銷網絡進行商品的流通和銷售。分銷網絡中往往存在多級企業，不同企業間的貨物交接和庫存轉移，不僅會增加物流成本，而且會拉高交易成本，最終導致整個流通環節的效率低下和成本高企。

第三，位于終端的零售企業，在推動型供應鏈模式中能夠實現的價值有限。雖然零售終端更直接地接觸和掌握消費者的信息，但受制于自身的規模和管理水平，抑或分銷網絡本身的復雜性，這些信息無法有效地轉變為生產企業的可用信息，零售企業也就很難在供應鏈中發揮更大的作用。

隨著規模的擴大，零售企業開始尋求在流通環節中創造更大價值的方法；同時，它們自身的管理水平，在市場競爭的推動下，也有了提高。得益于此，由生產企業為核心的推動型供應鏈模式，開始逐漸向以零售企業為核心的拉動型供應鏈模式轉變。

與推動型供應鏈模式相比，拉動型供應鏈模式最顯著的特點是，零售企業作為核心企業，收集、整理、分析消費者的需求信息，并將該信息反饋給生產企業；生產企業參考需求信息，組織生產；生產完成后，商品通過零售企業的配送網絡，最終被送到零售終端。在分析消費者需求的過程中，生產企業也可能參與其中，從而進一步提高整體供應鏈預測的準確性。圖2-5展示出拉動型供應鏈模式的基本構成和信息流動方向。

如圖2-5所示，拉動型供應鏈模式在流通環節的組織結構和信息逆向傳遞兩方面，與推動型供應鏈模式有著本質區別。在拉動型供應鏈模式中，流通環節的主要任務是，針對零售終端與消費者開展需求預測，分析匯總后向生產企業實施集中采購；生產企業根據訂單量，將對應商品通過配送網絡，送達零售終端。由于銷售的最終實現發生在零售終端，因此，流通環節與零售企業共同的目標是將商品準確、高效地配送到零售終端，并且創造盡可能高的終端銷售量和利潤，兩者的利益訴求由此達成一致。

在這樣的背景下，流通環節和零售企業的組織結構開始發生變化。首先，預測口徑得到統一，均基于終端銷售，因此集中化采購成為可能，規模效益更容易實現。其次，由于零售企業已經具有一定的規模，因此流通環節中不再需要多級企業，產品直接從生產企業運送到流通環節中的物流設施，中間過程得以簡化。再次，行業分工得到進一步細化。分工的細化不僅帶來專業度的提高，而且促使流通環節中的企業逐漸從銷售型組織，轉變為服務型組織，為零售企業、生產企業提供以物流為代表的專業化服務。當自身的規模和管理能力均達到一定水平時，零售企業開始追求更大的供應鏈價值，其中最重要的舉措就是建設以物流設施為基礎的配送網絡。隨著配送網絡的不斷完善，零售企業逐漸成為核心企業，對供應鏈實施計劃、控制和管理。

另外，信息的逆向傳遞在拉動型供應鏈模式下，變得更為快速和高效。如圖2-5所示，零售企業無論在地理位置還是在交易過程中，均距離消費者最近，這更有利于對消費者需求信息進行收集和分析。隨著流通環節逐漸轉變為服務型組織，生產企業和零售企業直接開展貿易成為可能，這大大加快了需求信息逆向傳遞的速度。生產企業不再需要從復雜的分銷網絡中獲得信息，而能夠在更短的時間內，直接得到零售終端的銷售信息。這些信息被分析和轉化后，成為生產計劃的制訂依據。隨著信息技術的深入應用，生產企業甚至能夠實時獲取零售企業的終端銷售數據，并與之一起進行銷售的聯合預測和市場推廣，這些舉措都有助于提高生產計劃的時效性和準確性。同時，由于信息傳遞環節的減少，牛鞭效應得到抑制，零售供應鏈整體的庫存數量和交接成本得以降低。總體來說，信息逆向傳遞的加速和簡化，促使供應鏈不同企業之間的信息壁壘被打破，對整體效率和預測準確性的提高均具有重要意義。

通過上述分析可以看出，零售供應鏈管理應重點關注兩個方面：第一，供應鏈的整體庫存；第二，供應鏈的效率和成本。預測的準確性是影響供應鏈庫存的主導因素之一，而準確性的提高，關鍵在于消費需求信息能否快速、有效地從零售終端逆向傳遞到生產企業，并轉變為制訂生產計劃時的可用信息。諸多案例已經證明，信息技術的應用是提高預測準確性的有效手段。另外，企業內部及企業與企業之間的信息交互，正在變得越來越快速和便捷，而且成本越來越低。這些進步，無疑有助于推動信息及時、有效的傳遞和轉化。

供應鏈的效率和成本，在一定程度上由流通環節的復雜度決定。流通環節中貨物的交易和交接次數越多，說明供應鏈越復雜，相應地，效率越低，成本越高。流通環節的復雜度，也從一個側面反映出零售行業的整合度。在零售行業發展初期，單個零售企業的規模較小，流通環節大多依賴生產企業的分銷網絡，否則難以實現規模效益。在這一過程中，交易的參與方越多，供應鏈的復雜度就越高。

在分銷網絡背景下形成的供應鏈，主要是由生產企業主導的推動型供應鏈模式。經過市場競爭的優勝劣汰，零售行業開始從分散走向整合，單個零售企業的規模不斷擴大，逐漸在供應鏈中扮演更重要和更專業的角色，零售企業主導的拉動型供應鏈模式水到渠成。

無論推動型供應鏈模式還是拉動型供應鏈模式，其目標都是滿足終端消費者的需求。在不同的社會和市場環境下，這兩種模式都有著廣泛的應用基礎，并且往往以不同的比例同時存在。換言之，兩種模式并不存在絕對的優勢和劣勢，我們必須結合實際的社會環境和市場環境，加以分析和判斷。

零售行業正在不斷走向整合，現代零售企業不僅經營著零售終端，同時也經營著配送網絡。當然，經營零售終端和配送網絡的形式有很多。例如，零售終端由零售企業直接經營，配送網絡則交由外部公司管理；配送網絡由零售企業直接經營，零售終端交由加盟商管理；兩者全部由零售企業直接經營。不管哪種形式，可以肯定的是，零售企業，尤其是形成一定規模的零售企業，不僅對零售終端擁有不同程度的控制權，而且也通過一定的方式，掌控著配送網絡。

為行文流暢，本書中提及的零售企業，泛指以上各種情況。當談及配送網絡時，本書使用“零售配送企業”這一專有名詞。在一些場合下，零售配送企業也被稱為“批發企業”，其可能是零售企業的一部分，也可能是為零售企業提供配送服務的獨立企業。