第一章 醫療機構戰略管理的實踐方法

在醫療服務領域，有效的領導和新舉措的成功實施都是機構內外部合作的結果。這在其他行業里也許能做到，但是醫療機構管理者面臨著特別復雜的環境，機構中的任何一個部門甚至整個機構很難掌握其實現目標所需的所有資源。因此，與機構內外的利益相關者進行有效的合作對于實現目標至關重要。此外，其他行業的不同團隊和個人經常有明確目標，為了實現目標，他們相互合作。例如，即使像通用電氣這樣的跨國公司，各個業務部門和雇員的業務重點都不同，都要參與完全不同的市場競爭，都要盡最大努力去增加業務收入。雖然對如何實現目標可能有不同的意見，但對于最終目標卻能夠達成一致。

醫療機構面臨的問題是，需要一起合作的團隊和個人往往不隸屬于同一機構，他們之間也很少有共同的目標和相同的方向。這種分散導致醫療機構管理者很難基于某個機構的利益進行決策，因為只有讓主要參與者之間達成一致，才能在任何重大倡議上取得進展。尋找共同點可能是醫療機構管理者面臨的最大挑戰。

本書的重點是為醫療機構管理者與關鍵參與者制訂合作方案提供觀點和技術。我們在本書中把合作的參與方稱為利益相關者，利益相關者是指為幫助組織創造價值、從組織獲取價值或兩者兼而有之的任何團隊或個人。在醫療服務領域，特定的利益相關者群體非常常見，例如，一名合作的醫生，既是價值創造者也是價值獲取者。在管理利益相關者時，我們必須首先確定誰是關鍵的利益相關者，然后才能了解他們的目標和關注點。醫療服務環境的復雜性使這項任務看起來令人生畏。

例如，波恩賽考斯醫院是一個總部設在馬里蘭州馬里奧茨維爾的非營利性天主教醫療組織，年收入超過33億美元，有19家急診醫院、1家精神病醫院、5家護理院、4家療養院和14家家庭護理與臨終關懷機構。該組織與這些機構之間，有些是隸屬關系，有些是負責管理，有些是合資經營。波恩賽考斯醫院和幾乎所有其他醫療機構一樣，面臨著必須應對的重大挑戰。美國醫療服務的籌資和評估是所有前期戰略規劃和新措施的基礎，但這項工作已經發生了巨大變化。2010年3月23日，奧巴馬總統簽署了《患者保護與平價醫療法案》（PPACA）。該法案涉及范圍很廣，影響到方方面面，內容覆蓋從如何計算保險付費額，到如何衡量質量和成果，再到如何激勵開發新服務和籌資模式。該法案要求修改相關管理規定，所涉及的50個州和哥倫比亞特區都必須改善醫療保險的可負擔性和可獲得性，增加醫療補助方案。

波恩賽考斯醫院的狀況已經完全改變了，他們需要決定如何應對和調整規劃。許多因素增加了規劃過程的復雜性，其中最重要的影響因素是美國醫療體系極度分散。

就在考慮如何應對醫療改革立法的同時，波恩賽考斯醫院也必須思慮如何平衡利益相關者關系。與它的使命“增進人和社區的健康”相一致，波恩賽考斯醫院必須投資最先進的醫療技術。如果他們落后了，當地市場上的其他急診醫院將有可能在市場上勝出，而波恩賽考斯醫院將有可能不再是所在社區醫療服務的首選。同時，對重大醫療技術的投資可能意味著要優先考慮某些特定服務項目而放棄其他項目。例如，購買達芬奇機器人外科手術系統就要求醫療機構重點關注應用手術機器人的病人數量，如泌尿科和婦科的病人數量。結果，不經常利用該技術的其他醫療服務項目，例如糖尿病治療，即使他們非常需要，也可能排序靠后，或獲得較少的資源。這說明了一個令人遺憾的現實：出于經濟上的考慮，可能會迫使醫療機構做出影響其持續生存所必要的決策，但同時也會造成某些風險人群得不到充分服務，從而導致他們的痛苦和不滿。

可能出現的強烈反對比患者不滿意更糟糕，甚至會進一步升級，因為這會使企業付出高昂代價，帶來損害聲譽的負面新聞，遭到抵制或法律訴訟。他們還可能會疏遠為保護特定群體的利益而成立的非政府組織（NGO），如果企業的工作依賴這些群體，他們可能會遭受巨大的損失。盡管嚴峻的經濟現實可能會催生復雜的決策，但社會力量和公眾輿論可能與潛在的財務環境一樣，會對決策結果產生影響。顯然，波恩賽考斯醫院應對行業變化的持續戰略必須經過詳細規劃，與眾多利益相關群體討論并征求一致意見，這些利益相關群體將受到他們自己所做選擇的影響。

第二章詳細分析了利益相關者理論的基本原理，以及如何應用這些原理來創造更大價值。然而，我們希望在討論利益相關者理論的具體內容以及如何利用它們來加強戰略管理過程之前，先在戰略管理和戰略思維方面打下適當的基礎。

戰略管理

工業革命帶來了一波新的商業實踐，為現代企業管理奠定了基礎。最終，商學（超越經濟學）成為大學里的正式學科，其中一些最早涉及的課程包括財務管理與會計、生產與運營管理、營銷管理和人事管理（現在的人力資源管理）。然而，直到20世紀中葉，管理者（和商學院）才開始意識到，沒有一門學科能將所有其他學科有效地聯系在一起。在哈佛商學院等大型商學院和波士頓咨詢集團等咨詢公司的推動下，名為商業政策的專業研究開始出現。在20世紀70年代，商業政策演變成了現在所謂的戰略管理。戰略管理描述的是以綜合方式有目的地指導組織的長期行為。

有效的戰略管理涉及管理過程和思維方式。戰略管理過程包括企業狀況及環境分析、戰略方向確定、戰略選擇評估和規劃實施等活動。這是引導企業實現戰略目標的一個循序漸進的過程。這一過程對處于復雜動蕩環境中的企業尤其重要。然而，這并不足以確保企業獲得成功。事實上，我們已經看到一些組織被自己僵化的戰略管理流程所束縛。例如，我們最初作為觀察員參加了一個大型機構的戰略規劃過程（由于顯而易見的原因不能透露該機構的名稱）。用了一天半的時間，機構的部門經理們使用規劃部門提供的模板，向總經理提交了他們所負責領域的詳細計劃。在觀察了幾個人的陳述之后，我們向總經理表明，整個這樣的過程是徒勞無益的。令我們驚訝的是，他也認同。幸運的是，從那以后該機構取得了很大進展。

這個過程有什么問題嗎？畢竟，所有的數據都在那里，且有詳細的資料支持。真正的問題是規劃過程中具有創造性的東西幾乎完全不存在。整個項目并不是為了形成或評價那些經理們在各種市場環境中面臨挑戰的創新性解決方案，而是強化他們之前所持有的假設和應對策略。戰略思維，也就是戰略管理的創造性被忽略了。我們將首先討論戰略思維，然后將這種思維納入戰略管理過程的模型中。

戰略思維

優秀的戰略決策過程既要包含創造性的要素，也要包含理性的要素。創造性的要素是推動組織創新的動力。在一個復雜動蕩和受到嚴格監管的行業，比如醫療服務業，這種創造性的要素比處在更穩定環境中顯得更重要。事實上，一些人錯誤地認為，嚴格的監管降低了創新的必要性。相反，嚴格的監管只會造成限制，讓好的創意更難被發掘。你不想讓管理者坐視不管，循規蹈矩。你需要極具創造力的管理者，他們能想出創造價值的新方法。監管可能復雜而令人生畏，但它們并不是進步的障礙。他們為排除某些特定行為而設置了重重限制。例如，《斯塔克法》對轉診支付等事項設置了諸多限制。各州關于臨床執照的法律明確了臨床醫生的執業范圍，并對某些類型雇員的工作任務進行了限制。《緊急醫療救治與勞工法》對醫院如何處理急診室擁擠和無保險病人做出了限制。那么，管理者如何才能駕馭由各種法規、資源限制和不同利益相關者優先級組成的復雜網絡，并開發出切實可行的創新解決方案呢？

創新的關鍵之一是培養戰略思維。戰略思維是用來描述戰略管理過程的創新方面的術語。正如我們在上一節中所提到的那樣，僵化的戰略規劃過程會摒棄戰略思維。例如，一些企業要求其經理制定并遵循非常詳細的計劃，不允許出現偏差。另一些企業則嚴厲懲罰失敗的管理者，導致他們不敢嘗試新的創意。

促進創新可能帶來的挑戰是，活躍的頭腦風暴會議可能產生一些有創意的想法，但也會偏離戰略目標。為了減少偏差，戰略思維過程應該具備六個特征。

1.目標明確。有些人認為創造性的產生過程就像頭腦風暴一樣，是純粹隨機而沒有條理的。然而，戰略思維不是一個隨機的過程。它基于醫療機構的宗旨、愿景和目標。有時稱之為戰略意圖——我們打算做什么？我們期望達到什么樣的成功？

2.長期導向。有些管理者非常關注短期的運營細節，以至于他們很難專注于企業的發展方向。誠然，為了提高效率，人們往往需要關注細節，但有時管理者也確實需要從日常問題中抽身出來，專注于未來。

3.參古望今。戰略思維雖然著眼于長遠導向，但也需要總結過去，認清當前的形勢及其帶來的限制。

4.系統觀點。醫療機構處于利益相關者體系的中心。此外，利益相關者體系處于社會文化、經濟、技術、政治與法律，以及競爭環境等更宏觀的背景下（見第五章）。戰略思維考慮的是整個系統，以及企業正在采取或可能采取的行動，與其利益相關者體系甚至更寬泛的環境之間如何相互影響。這種方法有助于產生戰略備選方案，并進行深思熟慮的評估，進而預測外部利益相關者，如客戶、競爭對手或政府監管機構，對企業打算采取行動的反應。

5.機會主義。醫療機構成員或合作伙伴有時會碰到無法預料的機會，這種機會能讓組織向目標邁進一步。戰略規劃過程應足夠靈活，以便在出現這樣的機會時，特別是在需要迅速做出反應時，管理者能夠抓住機會。

6.假設檢驗。企業應該通過創造性的過程產生想法，然后經過評估認定該想法有價值，再測試成效。最終，企業必須愿意嘗試這些想法，哪怕是在一定范圍內進行嘗試。這意味著他們必須愿意承擔執行新想法的風險，如果評估績效結果是有利的，再推廣應用。

戰略思考發生在組織的各個層面，因為員工和管理者都會想出一些可以幫助組織實現目標的創意。不幸的是，并不是很多組織都善于在戰略思維產生時加以利用。那么，醫療機構如何將創意轉化為行動呢？

首先，需要有系統來識別和評估好的創意。一些簡單的東西，如一個易于訪問的在線意見箱，可以幫助收集創意。與患者座談，對供應商或捐贈者進行問卷調查，或組織社區領袖與公眾召開論壇，都是獲得好主意的辦法。有意識地、系統地征求內部和外部利益相關者的意見，可以增強參與感，讓每個受決策影響的人都知道他們的創意和意見很重要。

其次，開發偉大創意的利益相關者應該得到認可，甚至在這些創意隨后被實現時得到獎勵。獎勵可以很簡單，如一封感謝信和一份高檔餐廳的禮券（對患者或社區公眾），也可以是一個精心準備的頒獎典禮（對員工或技術提供商）。員工獎勵還可以是一份獎金或一次加薪，或者一個受歡迎的停車位。雖然認可和獎勵不一定是多么昂貴，但應該要始終如一和公平。認可利益相關者的貢獻并加以制度化，會增強一種感覺，即醫療機構在分享它從戰略思維中的獲益，這將有助于在未來激發類似行為。

最后，醫療機構應將戰略思維要素直接整合到他們的戰略規劃過程中。例如，可以邀請管理者參與關于外部環境因素的小組評估過程，從而產生和評估戰略備選方案。醫療機構可以為管理者和員工提供培訓和研討機會，發展他們的戰略思維技能。當然，將戰略思維融入戰略制定過程的一個重要因素是營造一種愿意承擔風險的氛圍，在一定程度上不拋棄冒險的創意，也不會嚴厲懲罰創新的失敗。歸根結底，管理者有責任培育一種專注于變革而非安于現狀的文化。

請注意，對戰略思維的討論涉及利益相關者管理方法，因為它包含兩個重要的利益相關者管理要素：從利益相關者那里獲取信息并邀請他們參與。當然，也建議將戰略思維融入戰略管理的規劃過程，這也是接下來將要介紹的。

戰略規劃過程

戰略管理最終是一個決策過程。醫療機構管理者決定著機構的發展方向、目標追求、戰略實施，以及如何實施這些策略并進行資源配置和獎勵分配。做出好的決策的唯一方法是以完善的信息為基礎，我們稱之為戰略情報（見圖1-1）。戰略情報來自于對企業的分析，包括企業發展方向和擁有的資源，以及對主要利益相關者的信息和企業外部環境的分析。

第三章探討與企業發展方向相關的主要因素——它的核心目標，關于使命、愿景和價值觀的表述。第四章提供一種用于檢查醫療機構所擁有資源的工具，目的是識別正在或可能帶來競爭優勢的資源。醫療機構擁有的一些與其主要利益相關者有關的最重要的資源。因此，第四章的大部分內容都在研究這些關系。第五章從更廣闊的角度審視醫療機構的外部環境，并討論醫療機構應該評估的重要因素，以便對即將到來的變化進行預測和規劃。

關于醫療機構發展方向和現有資源的信息，主要利益相關者的目標、需求和優先級，以及外部環境共同形成了可供醫療機構及其管理者利用的戰略情報數據庫。與戰略思維的原則相一致，醫療機構管理者應該通過理解外部環境要素如何影響其所在機構的資源和發展方向，將其所在機構視為更大系統的一部分。因此，第六章將闡述醫療機構如何利用這一情報來識別其面臨的關鍵問題，并制定以利益相關者為中心的績效評價標準，去評估可供選擇的行動方案。

作為評價戰略情報的結果（見圖1-1），確定行動備選方案是一個極具創造性的過程，因此與戰略思維密切相關。這一過程應聚焦目標，以確保那些創意與戰略重點領域相聯系。有時，參與戰略規劃過程的管理者和其他人員發現他們在部分環節中受到限制，這是因為他們不清楚實現特定目標的各種可能性。為了促進創意的產生，我們在第七章中提出一些針對特定情況的戰略方法，包括業務增長策略、動態調整策略、伙伴關系路徑和周轉策略。然后，針對在第六章提到的利益相關者為中心的績效評價，我們將展示如何評估不同的戰略選擇。

最后，我們觀察到許多公司通過戰略規劃過程制定了精心設計的戰略，但一年后發現變化不大。因此，第八章圍繞規劃實施和執行提出一些經過實踐檢驗的想法。

如圖1-1所示，戰略規劃過程的目的是按照已建立起的績效評價標準改進醫療機構的績效。因此，整個過程的最后一個環節是績效評價，將其與期望的目標進行比較，并將結果信息反饋到流程中去。然后，評價結果成為醫療機構的戰略情報的一部分，并可用于總結經驗、吸取教訓，為評價員工績效和其他利益相關者提供參考。

戰略行動

我們的戰略管理方法因為易于理解和交流而具有實用性。因此，盡管像波恩賽考斯醫院這樣的醫療機構正在應對復雜而動蕩的環境所帶來的眾多挑戰，但它的管理者只要能理解這些原則，并引導員工和其他利益相關者想出創新的方法，就能抓住機會，解決問題。醫療機構要制定戰略規劃過程，具體步驟如下：

1.詳細的方法包括：（1）評估醫療機構及其利益相關者，以及外部環境；（2）有效地收集和交流戰略情報，識別戰略因素并制定績效評價標準；（3）產生戰略備選方案并加以評價，形成行動（戰略）方案；（4）為行動方案制定執行計劃并下放責任，以確保計劃的實際執行。

2.融入戰略思維的創新性要素，以激發創新性的解決方案。換句話說，確保整個過程目標明確，具有長期導向，并能參古望今，將醫療機構視為更大價值創造系統的一部分，充分靈活地利用難以預料的機構，鼓勵承擔嘗試創新帶來的可預測風險。

這其中一些步驟可能是你所熟悉的——其他創意可能是新穎的，或者可能只是方法新穎。在接下來的章節中，我們將幫助你更好地理解這些創意和過程。圖1-1將作為本書的概念路線圖。然而，在我們深入戰略管理過程之前，我們將討論一些利益相關者管理的原則，這些原則將使戰略管理過程更容易管理和更成功。