第一節 全國化戰略

中國是一個地域廣闊的國家，陸地國土面積為960萬平方公里，居世界第二位；中國還是人口最多的國家，居世界第一位，這是所有的中國企業成長所處的國家環境。由此決定，中國企業理應高度重視跨地區經營戰略并組織實施。

一、全國化戰略類型

全國化就是指企業在全國范圍內，根據企業制定的發展戰略、自身的競爭優勢和劣勢、以及該企業提供的產品或服務的特點，在全國范圍內配置企業的生產資源，并以全國市場為企業生產的產品和提供服務的目標市場。這是企業將全國各地區的地理優勢、自然資源、生產要素成本、市場潛在需求等多方面客觀因素，與企業自身的優勢、劣勢、面臨的機會與威脅的有機結合。這是企業充分考慮到發展目標之后作出的反應，是一種將企業做大做強的戰略上的安排。

全國化戰略類型由三種：銷售全國化就是在全國范圍內設置自己的渠道網絡，銷售自己的產品或服務，滿足自己的已有或潛在客戶；生產全國化就是在全國范圍內合理布局自己的生產基地；研發全國化就是根據全國區域不同研發不同針對產品，及在重要區域設置研發基地。

二、全國化戰略的原因

我們不得不說，企業采取省區化戰略，很大程度上是受企業發展初期的規模和實力的影響。企業在逐漸發展壯大之后，若想要繼續做大做強，就必須要占領更大的市場空間，就必須擴大其經營的地理區域，從“根據地”走出去，在全國范圍內與國內外競爭者展開競爭與聯盟的經營活動，否則，企業的持續發展將會在很大程度上受到限制。這里我們要說的是，企業不僅要從“地理范圍”上走出去，“觀念”也要走出去。

全國化戰略的原因簡單說有五點：

1．擴大市場范圍：即把企業的市場從一兩個省擴大到全國的34個省級行政區域，其中包括4個中央直接管轄的直轄市，23個省，5個實行民族自治的自治區，還有2個特別行政區，這樣帶來市場范圍的擴大；

2．擴大客戶數量：市場空間的擴大必然帶來客戶數量的劇增，同樣的產品與服務，一個省的需求量與30個省的需求量不同，1000萬人的需求量與13億人的需求量必然不同；

3．增加銷售規模：擴大市場空間、擴大客戶數量的目的都在于企業銷售量與銷售額的增加；

4．提高市場覆蓋率與市場占有率：提高市場覆蓋率與市場占有率也是全國化的主要目的之一，市場范圍、客戶數量、銷售量與銷售額與市場覆蓋率和市場占有率是相輔相成的，兩率越高前三者就越大。

5．運用全國人才資源：在企業創業起步初期，在局限于省區化發展時，企業一般都是利用當地人才資源，甚至是家族化。但是當企業規模擴大，走向全國市場時，就必然在全國范圍延攬人才，依靠人才競爭制勝！

圖2-1全國地圖

三、國家全國化發展的地域布局

十六大報告提出了我國東部、中部、西部的地域發展戰略布局：

實施西部大開發戰略，關系全國發展的大局，關系民族團結和邊疆穩定。要打好基礎，扎實推進，重點抓好基礎設施和生態環境建設，爭取十年內取得突破性進展。積極發展有特色的優勢產業，推進重點地帶開發。發展科技教育，培養和用好各類人才。國家要在投資項目、稅收政策和財政轉移支付等方面加大對西部地區的支持，逐步建立長期穩定的西部開發資金渠道。著力改善投資環境，引導外資和國內資本參與西部開發。西部地區要進一步解放思想，增強自我發展能力，在改革開放中走出一條加快發展的新路。

中部地區要加大結構調整力度，推進農業產業化，改造傳統產業，培育新的經濟增長點，加快工業化和城鎮化進程。

東部地區要加快產業結構升級，發展現代農業，發展高新技術產業和高附加值加工制造業，進一步發展外向型經濟。鼓勵經濟特區和上海浦東新區在制度創新和擴大開放等方面走在前列。

振興東北地區老工業基地加快調整和改造，支持以資源開采為主的城市和地區發展接續產業，支持革命老區和少數民族地區加快發展，國家要加大對糧食主產區的扶持。

加強東、中、西部經濟交流和合作，實現優勢互補和共同發展，形成若干各具特色的經濟區和經濟帶。

四、康佳：全國化的三大戰役

1．“三大戰役”

（1）東北戰役：牡丹江康佳實業有限公司（牡康）1993年2月15日正式成立，合資伙伴是牡丹江電視機廠。康佳集團投入1800萬元現金取得牡康60%的股份，牡丹江電視廠以廠房、設備等實物作價1200萬元取得40%的股份。牡康公司生產康佳牌新型彩電，在中國東北地區市場上銷售，并出口到俄羅斯等國。牡康成立當年生產彩電7.6萬臺，銷售收入1.3億元，實現利稅2500萬無；到1997年，牡康生產彩電65萬臺，銷售收入6.5億元，凈利潤876萬元。

（2）西北戰役：陜西康佳電子有限公司（陜康）1995年5月21日正式成立，合資伙伴是陜西如意電器總公司。注冊資本3000萬元，康佳集團持股25%，其全資子公司香港康佳持股15%，其第一大股東華僑城經濟發展總公司持股20%，陜西如意總公司持股40%。1997年，華僑城持有的20%股份轉讓給康佳集團，這樣康佳直接及間接持有陜康公司60%股份。陜康公司生產黑白、彩色電視機，面向大西北市場銷售。陜康投產半年實現銷售收入4300萬元，利潤達400萬元。到1997年底，陜康生產彩電60萬臺，銷售收入69億元，凈利潤1438萬元。

（3）華東戰役：安徽康佳電子有限公司（安康）1997年5月21日正式成立，合資伙伴是滁州電視機總廠。安康注冊資本6500萬元，滁州電視機總廠以廠房、設備作價持股35%，康佳集團以現金投入持股14%，其全資子公司香港康佳擁有51%投份，合計控股65%。到年底，安康生產彩電49萬臺，利潤達500萬元。

2．成功經驗

（1）布局合理的生產基地康佳集團的生產基地共有5個：兩個在華南地區（深圳和東莞），一個在東北地區（牡丹江），一個在西北地區（陜西省），一個在華東地區（滁州市）。從全國范圍來看，康佳集團的生產力布局是一種合理的戰略布局，有利于康佳集團以大區域劃分為競爭場所，繼續保持中國彩電業第二名位置。

（2）兩年一跨，穩步發展

康佳的跨地區經營是明確戰略指導下的產物；1993年北上牡丹江，1995年西進陜西省，1997年南移安徽省，每兩年一次跨地區經營，表現出康佳集團進入一個地區就要經營成功的穩健作風。這與某些企業無明確戰略指導，冒然一下子多地經營，不太重視合資后的整合形成了鮮明的對比。這兩類不同的方式，其效果是大不相同的。

（3）先合作生產，后合資經營

在上述三個生產基地正式建立之前，康佳與其合作伙伴均有過半年左右的合作生產“試婚期”；康佳提供產品圖紙、主要零部件和技術指導，利用合作伙伴的設備、生產工人進行產品組裝生產，再以康佳品牌對外銷售。這個時期為日后合資經營的成功奠定了基礎，再加上康佳兩年內只集中經營某地的策略，使康佳的跨地區經營成功率高達100%。這種方式是康佳的“傳統”，當年香港港華電子也是與光明華僑電子先合作生產，而后成立合資企業華僑電子，即現在的康佳。

（4）合作伙伴由少到多，充分發揮各自優勢

康佳1992年成立的東莞電子是合資子公司，1993年成立的牡康是與牡丹江電視機廠合資，1995年成立的陜康是與如意電器總公司，華僑城總公司、香港康佳四方合資，1997年成立的安康是與滁州電視機廠，香港康佳三方合資。在此進程中，香港康佳的作用逐步上升，其在陜康持股15%，而在安康持股為51%。香港康佳雖為康佳集團全資子公司，但由于注冊在香港，在中國政策上視為“外資企業”，其在合資企業中擁有自己獨特的優勢和作用。

跨地區經營在企業成長中的作用可通過外地區彩電生產量占康佳集團總產量的比例來表示：1993年為15.2%，1994年為28.4%，1995年為34.21%，1996年為40%，1997年為54%，已經超過康佳總部所在地區的產量。因此，康佳集團已成長為真正的跨地區的全國性經營企業。