1.3 學(xué)習(xí)型組織與學(xué)習(xí)型員工的互動(dòng)

(1)21世紀(jì)的企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)

學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization)是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉(Peter M.Senge)在其被譽(yù)為“管理圣經(jīng)”的名著——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出的一個(gè)開(kāi)創(chuàng)性的概念。繼而哈佛商學(xué)院戴維·加文教授的五種學(xué)習(xí)類型、馬恰德的組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論、德格斯的《長(zhǎng)壽公司》以及井口呂野中的創(chuàng)新制勝理論，進(jìn)一步激起了對(duì)組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織的研究熱潮。學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的、以信息和知識(shí)為基礎(chǔ)的組織。簡(jiǎn)言之，學(xué)習(xí)型組織是某一組織或某一群體成員在共同愿景指引下，持續(xù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的組織。它具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。在這樣的組織中，信息流白下而上順暢流動(dòng)，要想使以信息為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)揮作用，每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)都必須為他們的目標(biāo)、任務(wù)和聯(lián)系溝通承擔(dān)起責(zé)任。這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。

21世紀(jì)最成功的企業(yè)將會(huì)是“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，因?yàn)槲磥?lái)唯一持久的優(yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的更快。

從世界級(jí)頂尖企業(yè)效益的對(duì)比來(lái)看，學(xué)習(xí)型企業(yè)的利潤(rùn)高出等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)的30多倍。目前，在美國(guó)排名前25家企業(yè)中已有20家(80%)按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己；在世界排名前100家企業(yè)中，有40%已按學(xué)習(xí)型組織模式進(jìn)行改造。世界著名的微軟公司，創(chuàng)業(yè)不到20年，股票市值超過(guò)美國(guó)三大汽車公司的總和，其總裁比爾·蓋茨連續(xù)數(shù)年成為世界首富。（資料來(lái)源：于秀芝：《人力資源管理》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002年版，第22頁(yè)）可以預(yù)見(jiàn)，建立學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變革的廣泛性、快速性、不確定性和復(fù)雜性的唯一途徑。

(2)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具有的特點(diǎn)

①學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)柔性化的組織，設(shè)計(jì)了新型的組織結(jié)構(gòu)、形式和發(fā)展戰(zhàn)略，具有生產(chǎn)柔性、投入產(chǎn)出柔性、經(jīng)營(yíng)柔性和管理柔性，能對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)；

②學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)組織層次扁平化的組織，組織內(nèi)部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般員工之間的層次不超過(guò)2層；

③學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)組織系統(tǒng)開(kāi)放化的組織，組織內(nèi)部與外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時(shí)響應(yīng)，注重內(nèi)、外部顧客的需求偏好；

④學(xué)習(xí)型組織采取自主管理的工作方式，它使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)能緊密結(jié)合，做到“在工作中學(xué)習(xí)”和“在學(xué)習(xí)中工作”；

⑤學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為學(xué)習(xí)的目的是為了創(chuàng)造，是為了重新創(chuàng)造自我；

⑥學(xué)習(xí)型組織具有共同的愿景，每個(gè)人都能理解一個(gè)組織是一個(gè)系統(tǒng)的整體思想，個(gè)人觀念、目標(biāo)與組織的觀念、目標(biāo)能比較好的協(xié)調(diào)起來(lái)；

⑦學(xué)習(xí)型組織具有系統(tǒng)思考的觀念，系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織理論與方法的核心；

⑧在學(xué)習(xí)性組織中，人們把彼此當(dāng)成工作伙伴，無(wú)論地位高下，相互可以自由的質(zhì)疑，大家在交談和工作時(shí)都彼此尊重和信任；

(3)學(xué)習(xí)型組織是學(xué)習(xí)型員工生存的環(huán)境

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)論是顧客需求的進(jìn)一步細(xì)化，還是產(chǎn)品（技術(shù)）生命周期的縮短，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，無(wú)論其速度還是程度，都是傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)所無(wú)法比擬的，所以企業(yè)要想在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須具有終生學(xué)習(xí)的能力，必須建立學(xué)習(xí)型的組織。人是組織的基本組成部分，是創(chuàng)造價(jià)值的根本力量，建立學(xué)習(xí)型的組織必須從價(jià)值的源頭做起，先培育學(xué)習(xí)型的員工。學(xué)習(xí)型員工是學(xué)習(xí)型組織的基石，只有透過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。沒(méi)有個(gè)人的學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)無(wú)從開(kāi)始。企業(yè)可以容易的獲得知識(shí)，但卻不能保證知識(shí)能夠被很好的“學(xué)習(xí)”，而新知識(shí)要快速的被融人組織才能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有學(xué)習(xí)型員工自己才能將知識(shí)轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)型的員工組成學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)組成學(xué)習(xí)型的企業(yè)，可以說(shuō)，員工的學(xué)習(xí)能力決定了企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。日本京都陶瓷的創(chuàng)辦人兼社長(zhǎng)稻森勝夫說(shuō)：“不論是研究發(fā)展、公司管理，或是企業(yè)的任何方面，活力的來(lái)源是‘人’。而每個(gè)人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵(lì)去挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的目標(biāo)，當(dāng)然就不會(huì)成就組織的成長(zhǎng)、生產(chǎn)力的提升和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展。”美國(guó)漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總經(jīng)理歐白恩也說(shuō)過(guò)“員工個(gè)人的充分發(fā)展，對(duì)于我們的企業(yè)追求卓越的目標(biāo)至為重要。”

學(xué)習(xí)型組織是學(xué)習(xí)型員工賴以生存的環(huán)境。學(xué)習(xí)型員工只有在學(xué)習(xí)型組織中才能得到發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。學(xué)習(xí)型組織為學(xué)習(xí)型員工提供了良好的企業(yè)文化、寬松的創(chuàng)新環(huán)境、人性化的管理、有彈性的工作制度、暢通的信息流通渠道，為員工營(yíng)造了一個(gè)寬松的、適于員工學(xué)習(xí)和交流的氣氛。良好的企業(yè)文化使員工將自身的價(jià)值觀和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)的聯(lián)系在一起，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，員工也實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值；人性化的管理滿足了學(xué)習(xí)型員工獨(dú)立自主的需求；寬松的創(chuàng)新環(huán)境，允許員工失敗使得員工可以大膽的創(chuàng)新，增強(qiáng)了員工的使命感和成就感；彈性的工作制度使得員工能有效的安排自己的工作；暢通的信息流通渠道使得員工能毫無(wú)障礙的獲得所需的信息。所以只有在學(xué)習(xí)型組織中，員工才能成為真正意義上的學(xué)習(xí)型員工。

如果說(shuō)學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)有機(jī)體，那么學(xué)習(xí)型員工便是組成這個(gè)有機(jī)體的細(xì)胞。通過(guò)學(xué)習(xí)型員工的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織才能保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，并及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。反過(guò)來(lái)，學(xué)習(xí)型員工也要依賴學(xué)習(xí)型組織這個(gè)有機(jī)體才能獲得生存和發(fā)展。

附錄1

惠普視員工為“生命線”

在每年春季人才市場(chǎng)的外企館中，中國(guó)惠普公司可以說(shuō)是人氣最旺的一個(gè)公司，展臺(tái)前的人群熙熙攘攘，一刻也未停歇。負(fù)責(zé)招聘的工作人員兩天就收到6箱簡(jiǎn)歷，這使得惠普的人力資源部員工很興奮也很自豪。惠普在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列前茅，在中國(guó)的發(fā)展也有十六年之久，中國(guó)員工人數(shù)達(dá)1000多人。那么惠普為什么會(huì)有這么大吸引力呢？

1.“相信”是一種巨大的能量。相信員工，給員工充分的自主權(quán)，是惠普的管理特色之一。

“惠普進(jìn)人是相當(dāng)嚴(yán)格的，所以只要我們錄用的員工，我們就可以相信他們可以做得很好。”剛到惠普的員工有時(shí)會(huì)感覺(jué)到“怎么沒(méi)有人告訴我具體做什么，怎么做？”這其實(shí)是要求員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的方法。就如同帶著員工去河邊散步，然后指著河對(duì)岸說(shuō)：“那是我們的目標(biāo)，如何過(guò)去你要自己想辦法，不過(guò)我們可以為你提供資源。”員工可以選擇自己認(rèn)為最好的方法去完成，沒(méi)有人會(huì)強(qiáng)教給他應(yīng)該如何去做。在此過(guò)程中，員工的才華和潛能也被發(fā)掘出來(lái)了，就算起初他對(duì)自己并不自信，怕做不好，但完成之后，其成就感就會(huì)油然而生。

每個(gè)人都有不可估量的潛能，只是有時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)而已。曾有一個(gè)員工，她現(xiàn)在在做培訓(xùn)專員，在這以前她從沒(méi)有給別人做過(guò)培訓(xùn)。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，人力資源部經(jīng)理汪寧紅聽(tīng)到她做的一次演講，很有激情，這正是培訓(xùn)師應(yīng)具備的條件，后來(lái)就把她調(diào)到人力資源部做培訓(xùn)。起初她只做些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)安排工作，始終沒(méi)有勇氣給別人講課。

汪寧紅就對(duì)她說(shuō)：“這樣吧，第一次我做主講，你旁聽(tīng)；第二次你做主講，我在旁邊隨時(shí)給你補(bǔ)充；第三次，完全由你來(lái)主講，我會(huì)坐在旁邊，只有在你需要時(shí)，我再補(bǔ)充。”就這樣，她開(kāi)始自己試著講課，結(jié)果她做得很好。大家也給她打了很高的分?jǐn)?shù)，一個(gè)人如果不適時(shí)給他一些機(jī)會(huì)，讓他獨(dú)立去負(fù)責(zé)一些事情，他可能永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了自己的潛力。同時(shí)這也要求管理者有很好的判斷力，隨時(shí)準(zhǔn)確無(wú)誤地挖掘優(yōu)秀人才。

2.為員工提供“成長(zhǎng)地圖”。員工的發(fā)展是每個(gè)企業(yè)關(guān)注的核心問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)從三個(gè)不同的角度，即從員工自己、公司經(jīng)理及人力資源部來(lái)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

經(jīng)理在面試時(shí)通常會(huì)問(wèn)員工：“三五年內(nèi)，你的職業(yè)目標(biāo)是什么？”從這一點(diǎn)上，可以了解到員工想向哪個(gè)方面發(fā)展，根據(jù)員工的意愿，將他放到合適的位置上。如果有人說(shuō)自己不清楚，就允許他試幾個(gè)職位，慢慢地他就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的特長(zhǎng)，知道自己更適合做什么。惠普鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，主動(dòng)設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯。

惠普提倡不斷的自我學(xué)習(xí)，公司為不同職位、不同級(jí)別的員工提供了適時(shí)的培訓(xùn)，并對(duì)每位員工應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)做出規(guī)劃和指導(dǎo)。如果員工在公司外參加培訓(xùn)班，公司也同樣給與支持。

人力資源部所需要做的事是為員工提供一張“成長(zhǎng)地圖”，根據(jù)每位員工剛進(jìn)來(lái)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷背景和現(xiàn)有技能水平來(lái)為員工的職業(yè)技能發(fā)展提出建議。這樣讓員工清楚了解到自己現(xiàn)在的位置，也明顯地看到自己的進(jìn)步及需要努力的方向。

惠普的培訓(xùn)講師有很多是從內(nèi)部培養(yǎng)的，他們可以在傳授知識(shí)和技巧的同時(shí)傳授他們的寶貴經(jīng)驗(yàn)。與此同時(shí)，講課也是一個(gè)教學(xué)相長(zhǎng)的過(guò)程。

3.員工需要傾訴，人力資源部經(jīng)理要懂得傾聽(tīng)。在公司中，無(wú)論任何級(jí)別的員工，無(wú)論工作內(nèi)容有什么不同，大家都是相互尊重。比如大家中午吃飯時(shí)可以一起講笑話，既可以講員工的，也可以講老板的，這體現(xiàn)了惠普的開(kāi)放與平等。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，惠普員工感到壓力隨時(shí)存在。因此，員工與經(jīng)理之間的玩笑可以幫助緩解壓力，同時(shí)創(chuàng)造和睦的氣氛。

人力資源部門(mén)在企業(yè)中要起到潤(rùn)滑劑和橋梁的作用，要幫助員工在他們與老板之間作協(xié)調(diào)工作，了解員工想要什么，所以這注定他們要做傾聽(tīng)者，傾聽(tīng)員工的聲音。員工幾乎每天都會(huì)有人坐到人力資源部經(jīng)理的面前，想聊聊，有時(shí)是想增加工資，有時(shí)是不知道怎樣與老板相處，有時(shí)甚至是家庭問(wèn)題。他們有時(shí)不把人力資源部經(jīng)理當(dāng)經(jīng)理，而是當(dāng)朋友。可以為他們出主意時(shí)，人力資源部經(jīng)理就提一些建議，甚至幫他們做些什么，當(dāng)有些問(wèn)題不能發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，就默默地聽(tīng)著，這也足夠了。