認知心態：人是資產，不是成本
常識：人是成本。
反常識：人是資產。
在所有的管理問題中，“管人”被認為是最大挑戰——這種情況是最常見的。我經常聽到管理者抱怨：感覺每天都在帶孩子，真的很想多把時間放在業務上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？
起初解決這類問題時，我和管理者都會把注意力放到具體的管理挑戰分析中，然后運用各種價值觀和方法論解決掉問題或導致問題的人。越來越多的案例被攻克以后，我意識到，“怎么才能降低管理人的成本”長期困擾管理者的根本原因，并不是我們的管理技巧不好或者經驗不夠豐富，而是我們對員工這個角色的認知和定位是錯誤的：在我們過去的管理訓練和常識中，都把員工當作成本了。
“降低人力成本”這個詞，我們經常說，久之，也不會覺得這一概念有什么奇怪的。但是，把員工當作成本會有什么問題，我們可以嘗試分析一下。
以專職管理人力的HR部門為例。大多數企業的HR部門叫人力資源部，“人力資源”這個詞是舶來詞。Human Resource的概念在1970年左右才在西方出現，resource這個單詞的含義就是“資源”。所以，在其最早的定義中，是將人力當作資源的，HR部門的目的是更好地提高人力資源的質量，更好地調配和運轉資源，建立體系為員工服務。HR部門是一個為員工提供良好工作體系的部門。
為什么中國企業把人看作負債而不是資源
可為什么我們又經常說“人力成本”呢？這是因為我們在歷史上沿用的是另一種思路：“人是負擔、負債、成本，以及需要嚴格管理的對象。”
在封建時代的中國，人被作為嚴格的約束和管理對象，我們熟悉的戶籍制度就是這種思路下的產物。在后來的歷史沿革中，雖然現代化的組織制度逐漸建立，但這種管理思路仍然被沿用，比如過去我們把人力資源部叫作人事科，這個部門從命名方式上就能看出它的主要工作顯然不是服務人才，而是運用強有力的管理制度約束和管理員工，比如檔案管理、離退休管理、職稱評級等。
這種將人當作負債來管理的制度在國內人口爆炸時確實發揮了很大的優勢。
20世紀60年代，在多種因素的作用下，中國進入新中國成立后第二次人口出生高峰：1962～1972年，中國年平均出生人口2669萬，累計出生了3億人，1969年，中國人口突破8億，由此引發了很多經濟、社會、資源、環境的矛盾。因此從20世紀70年代末開始，“計劃生育”被提倡并逐漸成為基本國策，但由于執行力度和普及度的問題，到1995年2月15日，中國總人口已達到12億。在此之后，人口增長才逐漸放緩至今。
20世紀70年代末至20世紀末，是中國改革開放、經濟走向騰飛的年代。20世紀60年代鼓勵生育的政策，導致人口數量激增，許多社會矛盾在此時開始顯現。在接下來的很長時間內，許多人認為“人多是壞事”，巨大的人口基數導致了資源分配不足。在這一時代背景下，把人看作負債也就不足為奇了。
在計劃經濟時代，企業和政府機關是不會開除職工的，整個社會人才流動也少。員工在企業干到退休，還得由企業養老送終。所以對于企業來說，這是一種一旦開始就沒有結束的關系。與其說員工是創造價值的資源，從長期看，不如說員工更像是甩不脫的負債和成本，所以需要更好地管理他們，以使其更具性價比。改革開放后，一方面由于人口眾多，需要有效的管理體系；另一方面因為經濟騰飛，很多企業使用這些管理方法獲得了巨大的成功。因此這種將人當作負債的管理思路成了很多企業的成功秘訣，深深影響了改革開放后的第一代和第二代企業，對應的企業經營和人事管理方法也就流傳下來了。
現在，雖然大家開始認可“人力資源”的概念，曾經的“國家人事局”也在數次組織機構改革中逐漸成為“人力資源和社會保障部”的一部分，但是管理體系的演進還是太慢了。比如“996”、軍訓、懲罰為主的考核標準等，這些將人當作負債以壓榨剩余勞動價值為目的的管理手段，還是在不斷應用。
所以在探討如何降低員工管理成本時，必須先糾正“員工是負債”的觀念。從全世界范圍看，人是最寶貴的資源，這一點毋庸置疑。而把“員工當作資源”以后，關鍵點就變成：如何更有效率地運用資源，而不是先顧慮資源的維護成本。
現在，90后已經全面成為職場主流人群，00后也馬上要走上舞臺，那他們有什么特點呢？
我們公司以前有位60后的管理者，每次周會結尾會分享一個每周金句，都是非常“雞湯”的句子，比如改變命運、飛躍人生、享受工作、堅持到底等。可是一碗碗勵志“雞湯”灌下去，小伙伴們根本不買賬，終于有一次有個90后主管坐不住了，蹦出來一句：“我們要‘雞血’，不要‘雞湯’。”
今天的年輕員工不需要“雞湯”，他們很多甚至不要短期的高工資，他們有更長遠的胸懷和視野，他們要尊重、要成長，他們希望能靠自己的聰明才智把“前浪”狠狠地拍在岸上，他們要開心地站著把事辦了，他們要你告訴他們如何努力，未來能賺到多少大錢。在公司待著，不是因為這是他們的工作，而是因為他們喜歡干這件事。
對這樣的團隊，誰敢把他們看作負債？你只能把他們當資源。與其思考怎么管理他們，不如思考該怎么與他們高效合作。
轉變思路，從將團隊看成一個資源庫開始。首先以團隊視角，思考如何跟團隊這個資源庫高效合作，如何做才能把資源調動起來。當管理者開始關注系統優化而不是個體優化時，團隊效率才能真正提升。
為什么要這么做呢？我們可以從企業經營和管理目的出發，來思考系統優化和個體優化的區別。作為一個優秀的管理者，管理的目標并不是讓每個個體獲得最好的工作體驗，管理好每個單點的成本，而是考慮系統優化，是無數管理方法和業務的可復制性和整體競爭力，是盤活和提升整體資源效率。一切沒有可復制性的單點管理對于企業來說，價值都很小。
了解了如何正確認知團隊的思考邏輯，再看前文那類“某某好難管啊，該怎么管好呢”的問題，我們可以發現，這類問題背后是“員工是成本”的個體優化思路，管理者以為把每個單點的員工管理好，這個團隊就好了，其實是沒有正確認知團隊的表現。
而如果用“員工是資源”的系統優化視角來看，真正的問題就從“如何降低員工的管理成本”變成了“如何提高團隊的管理效率”。
如何提高團隊的管理效率
我們看待團隊管理時，如果能夠先以團隊為視角，我們的關注點應該聚焦于以下3點：
第一點，硬實力：提高團隊人才密度。
打造高人才密度團隊的方法只有一個：親自花最大的力氣在人才招聘和培養上。這里的重點是“親自”。
很多企業以及很多管理者本人認為，招聘和培訓是HR的事情，管理是自己的事情，這個界限劃得非常清晰。在上一個勞動力密集型企業比如工廠、農場和基礎服務業占主導的時代，員工批量招聘、批量離職，這樣分工是對的，但在管理越來越精細化的當下，對于非勞動密集型團隊來說，這樣的分工已經行不通了。
與誰共事對于人才來說是天大的事情，人才喜歡跟一群跟他同等甚至級別高于他的人才一起奮斗。所以組建一個適合的團隊是管理者自己的事情，不是HR的事情。
搭不出一個氣味相投、實力相近的團隊的后果就是，團隊每個成員都會覺得管理者不行。而且當他們干不下去要離開的時候，這個管理者還會跟公司說：公司不行，招不到人。然后自我感覺良好地轉身離開，下次還會犯同一個錯誤。因為他根本不懂如何搭建團隊。
這部分內容非常重要，我們會在第三章的“團隊搭建：搭團隊是管理者自己的事”中詳細說明。
第二點，軟實力：打造吸引人的團隊文化。
作為企業管理者要明白，你管理的對象都是成年人，而且是非常有主見，很可能起跑條件比你還優異的人才。他們在市場甚至人生上的選擇很多，你得給他們一個留在你的團隊里的理由。
所以你除了要扮演一個能持續幫他們突破的好老板，以及給他們一個彼此欣賞的團隊，堅持打造一個持續吸引人的團隊文化也是非常重要的。
團隊文化這個軟實力在管人的各模塊的延展性和適用性都很強，我們將在第二章的“協調能力：協調的秘訣是極度坦誠”中詳細闡述。
第三點，迭代提升：不停帶團隊打硬仗。
這里的“打硬仗”是指，要用不斷地打“比賽”吸引他們，而不是像流水線一樣地做事。
農業時代，生產方式停留在男耕女織，當時的組織形式主要是小作坊，管理起來更多是靠家族或情感維系，生產的產品個性化，但是手工作業成本高。
工業時代，福特、通用等公司通過改變勞動關系和建立管理體系迅速崛起，組織形式是大企業大流水線，管理起來更多靠流水線，大規模低成本批量作業，但是也使產品的同質化現象越來越嚴重。
信息時代，完成了兩個時代優點的互補，是大規模的個性化時代。這靠之前的生產方式都無法完成，需要我們使用農耕時代個性化產品的關鍵——組織上的情感維系，去發揮個體價值，使產出個性化，同時使用工業時代流水線式的分工協作，實現大規模生產，也就是有情感維系的分工作業。
農業時代的小作坊像個團伙，團隊無“組織”無“紀律”，但是有感情，大家團結在一起就是一個“干”字。工業時代的流水線則像軍隊，有“組織”有“紀律”但是沒有感情。
現在我們的團隊應該更像球隊，有“組織”有“紀律”也有感情。管理者應該多帶大家打“比賽”，帶大家去挑戰那些強隊，打硬仗，讓團隊不停地優勝劣汰，而不只是做事情，更不能是流水線般地做事情。這部分內容將在第三章的“團隊搭建”和“帶隊狀態”部分詳細講解。
清醒地認識到人員是資源而不是成本之后，在此基礎上做到上述3點，相信你就可以具備提升團隊管理效率的完整思路了。
希望通過這個小節中對管理歷史沿革的梳理和分析，我們能對管理中最復雜和多樣化的難題——如何管好人，有一定的理解。最重要的是認知心態。我們要認識到：人力是資產，不是成本。
在這個認知調整下，我們需要把對單點優化的關注調整為對系統優化的關注，注重在管理人才時更多地進行團隊的建設和體系建設，具體可以通過3個方面著手：
1.硬實力：提高團隊人才密度。具體方法是親手搭建團隊。
2.軟實力：打造吸引人的團隊文化。具體方法是極度透明。
3.迭代提升：不停帶團隊打硬仗。具體方法是將團隊當作球隊而不是流水線工人或者只是親密朋友，送他們去打“比賽”打硬仗，以此來磨煉及迭代團隊。
這3方面的方法論和案例都將在后面章節中詳細介紹。