1.4　數字化轉型的本質：“研產供銷服”各環節的敏捷化

2019年，Gartner對全球最大規模的首席信息官調查顯示：企業信息化建設發展分成工匠時代、工業化時代、數字化時代三個階段，目前已進入數字化時代，其核心是數字驅動業務，強調“研產供銷服”整個價值鏈的敏捷化。

2020年2月10日，微軟股價創歷史新高達到188.7美元，市值達到14352億美元，重新超越蘋果成為美國市值最高的公司。根據微軟的發展可知，近些年微軟已由一個以出售軟件授權為主的軟件公司，發展為“智能云和智能邊緣”世界領先的生產力和平臺公司，其成功的關鍵在于數字化轉型，微軟數字化轉型的核心方向是從客戶、員工、運營以及產品、營銷等方面進行全面的數字化、敏捷化。

制造業革新更是離不開數字化轉型，各國圍繞制造業都提出了相應的數字化戰略，如工業4.0、中國制造2025。制造型企業數字化轉型離不開“研產供銷服”五大環節的革新，可以說制造業數字化轉型的核心就是實現“研產供銷服”產業鏈的數字化、敏捷化。例如，紅領集團通過數字化轉型實現了由客戶需求直接驅動工廠的C2M商業模式，數字化轉型過程中紅領以客戶服務為中心重新定義客戶，利用互聯網、物聯網、大數據等技術轉變業務模式，重新設計端到端業務流程，并通過組織架構的扁平化、流程化匹配業務流程；通過物聯網、大數據、互聯網等技術，建立人（客戶、員工、量體師、供應商、服務商、加盟商）、事（訂單、打版、裁剪、縫制、熨燙、配套、包裝、物流配送等）、物（手機、手持掃碼設備、RFID等）互聯互通的智能工廠，實現了數據驅動的智能工廠以及工業化手段個性化制造的飛躍；通過IT精益運營支撐敏捷化研發和個性化產品生產，滿足客戶個性化、差異化需求。紅領所搭建的RCMTM西裝定制平臺將研發設計、生產制造、智能物流、客戶服務等全價值鏈打通，實現了數字化，這已成為“紅領模式”的核心競爭力。

從其他行業的經驗看，數字化轉型是企業通過“研產供銷服”各環節的數字化，實現大規模的個性化產品制造，即通過市場數字化手段與產品數字化手段，洞察客戶需求，快速完成產品的定義與驗證，縮短產品研發時間，減少試錯成本；通過生產過程的數字化，實現制造的橫向集成與縱向集成，提高個性化生產的能力，提高產品質量；通過供應鏈的數字化，建立完備、高效的物流與供應鏈體系，實現資源整合，提高效率，防止風險；通過營銷的數字化，連接客戶與企業，構建客戶的全渠道觸達，實現精準互動與交易，讓營銷資源的利用更加高效，推廣成本降低；通過客戶服務的數字化，優化內部服務能力，提升客戶體驗。

金融企業的數字化轉型，同樣應該從產品設計、產品生產、產品營銷、渠道接觸、產品運營等五個方面的數字化入手。

1.4.1　數字化研發：數據驅動的產品工廠，縮短產品研發時間

伴隨著金融企業數字化轉型的深入，未來銀行的發展需要業務與IT融合得更加緊密，銀行信息系統將加速轉型升級以適應產品創新。銀行傳統的研發模式，基本上是一種串行工程，即銀行把產品研發過程，拆分成業務方案、需求分析、架構設計、開發測試、產品發布等諸多環節，按照一個一個環節順序進行，研發活動在不同科室、不同人員、不同項目以及環境之間順序推進。銀行這種傳統的產品工廠研發非常缺乏多維度、高頻化的交易場景，突出問題是效率低、成本高、周期長。隨著客戶的數字化移動習慣已經形成，金融企業產品研發需要通過市場數字化明確客戶需求與產品差異化，根據客戶行為，尋找市場空白點，定義產品目標市場和核心競爭力，快速配置產品，減少試錯成本，建立統一的產品視圖和生命周期管理，這需要研發模式向可滿足多維、高頻、線上場景的數據驅動的產品工廠模式轉變。數字化研發流程如圖1-4-1所示。

（1）市場數字化。隨著金融服務的場景化和生態化發展，客戶與銀行的連接已經不局限于傳統物理網點進行金融產品的購買，金融產品將更多地以服務的方式嵌入到各種應用場景中，用戶可以隨時、隨地使用金融服務。數字化的市場需要通過對市場方面的銷售數據、市場數據、輿情數據、競品數據進行數字化分析，準確把握市場發展趨勢，根據市場需求及時調整產品定位、優化產品設計，使產品更快適應市場，更加具備市場競爭力。

（2）客戶數字化。未來，銀行提供的金融服務需要在企業級客戶信息管理系統和客戶關系管理系統支持下，細分個人和公司客戶，基于企業級客戶視圖和智能分析洞察客戶需求的變化；需要能夠集成各類系統和整合各類渠道，尤其是各種新興的渠道；需要將跨業務條線和跨企業產品服務價值鏈的橫向流程深度整合，并為不同類型的客戶劃分不同的渠道、營銷方式、產品和服務價格等，從而進行數字化、智能化營銷。

（3）生產數字化。在客戶細分的基礎上建立產品敏捷創新能力是未來銀行的主要競爭方向，雖然各類細分客戶對銀行產品需求組合差異越來越大、變化越來越快，但核心的產品基本要素仍然一致，銀行可以通過參數化、配置化的方式靈活改變產品的屬性，支撐個性化產品定制和客戶自主選擇的差異化服務。這要求銀行對核心產品和流程進行細分和標準化管理，如從支付、收款、貸款等各個方面重新設計產品和流程，從而更快速、更準確地感知市場需求的變化，及時按照細分市場實施產品和服務的靈活組合、擴展。

金融企業市場數字化、客戶數字化、生產數字化的產品研發就是要建立數據驅動的產品工廠。產品工廠實現的前提是形成全行統一的產品目錄為全行提供唯一的產品視圖，統一產品目錄可以為前臺提供標準化的可售產品，為產品管理提供基礎。產品的參數化和組件化設計、細分產品目錄是產品工廠的基礎，通過提煉產品的各種條件、規則等信息將其進行結構化管理和封裝，才能實現產品創新和開發的敏捷化。動態的產品定價機制是實現產品個性化定制和差異化服務的基礎，產品工廠可以提供標準化流程和成本計算以及全面的客戶視圖、風險監測，銀行通過產品工廠可以根據客戶的使用情況、違約概率、忠誠度、產品依附關系等進行成本核算，然后及時準確地對產品或產品組合套餐進行定價，如價格的上下浮動、量身定做的產品合約等。需求分析和功能設計是真正使用產品工廠進行產品管理和創新的前提，通過需求分析準確評估市場、客戶需求，并將其轉換成相應的產品功能，進而提供給具體的研發部門進行快速配置實現。產品的快速配置是產品創新的靈魂所在，需要能夠在獲取新的功能需求后，快速選擇已有產品組件、參數進行新產品組合和配置。

毋庸置疑，數字驅動的產品工廠正在以前所未有的速度與力度改變著金融產品的創新方式，無論是產品受眾、產品形態、還是產品推出渠道、推出速度都將發生巨大的變化。在數字化的產品工廠模式之下，金融產品將呈現出精細化發展趨勢，面向不同渠道、不同客戶、不同細分市場涌現出大批特色金融產品。我們相信，隨著技術的進步，產品工廠必將成為驅動金融產品創新的革命性模式，數據驅動的產品工廠將建立全新的產品創新生態，大幅縮短研發時間。

1.4.2　數字化生產：敏捷化的系統建設模式，個性化業務的批量化生產

當前，數字化技術正在從價值傳遞的交易環節滲透到價值創造的生產環節，在這一新的發展進程中，如何應對高度碎片化、個性化的需求，并對各種新的需求做出實時、精準、科學的響應是未來需要解決的核心問題。在定制化生產體系的道路上，全球不同行業的企業都在進行探索，許多企業通過在內部進行數字化改造，實現生產的資源優化，以滿足個性化需求，并取得了階段性成果，成為業界發展的共識和方向。

隨著金融行業數字化的發展，數字技術對消費端的賦能以及新生代人群對于產品功能、產品包裝等求新求快的需求變化，應用的碎片化，時間的碎片化，人們關注度的碎片化，都對金融企業軟件的生產能力提出了更高的要求。客戶需要即得感，這要求金融企業敏捷響應個性化需求、縮短產品研發周期、加快產品更新，以“周”或以“天”甚至以“小時”為單位快速實驗和探索，在不斷嘗試中獲得更加契合客戶需求的軟件。

金融企業的數字化生產需要企業采用技術手段，通過快速配置各種資源（包括技術、管理和人），以有效和協調的方式響應用戶需求，實現系統的敏捷性。敏捷性是核心，它是企業在不斷變化、不可預測的市場環境中善于應變的能力，是企業在市場中生存和領先能力的綜合表現，具體表現在產品的需求、設計和開發、發布、運營上具有敏捷性。

但是，金融企業當前的IT平臺架構主要是集中式架構、業務流程煩瑣；在技術支撐方面，投入成本居高不下，處理速度慢，需求響應周期長。尤其對中小型金融機構，它們的業務系統、業務品類并不少于大型金融機構，它們的業務復雜度與大型金融機構相似，它們的科技隊伍卻遠遠無法與大型金融機構相比。另外，傳統金融企業的IT建設對安全性、穩定性、監管等要求高，與個性化、快速響應的要求其實是有矛盾的。用很多銀行CIO的話說，“核心系統要穩定，但是應對客戶那一端的科技要快速、可迭代、可復制。”這就要求務實而有效地進行科技創新。數字化生產如圖1-4-2所示。

金融企業的產品生產即IT系統的建設在業務品種和業務量爆炸式增長過程中，低代碼平臺、分布式微服務架構、DevOps、集成架構等敏捷化的系統建設模式逐漸成為新型架構的必然選擇。

1．低代碼，本質是一種類似“樂高積木”的理念

低代碼平臺將通用、可重復使用的代碼形成組件化的模塊，通過可視化的界面組裝應用，從而在只寫少量代碼或不寫代碼的情況下搭建軟件應用。通過將業務實施與代碼開發分離，降低成本、提升效率、降低技術和人員門檻，這是低代碼平臺要解決的終極問題。

例如，興業銀行綜合應用開發平臺是基于該行多年平臺建設和實施經驗構建的低代碼開發平臺。通過可視化、在線化、配置化開發，大幅降低分支機構系統建設復雜度，提升開發效率，讓分支機構在不增加科技人員的情況下快速將業務需求落地成應用系統。為該行推進數字化建設，以創新驅動發展戰略提供了強有力的技術支撐，有效地促進了該行業務轉型。

2．基于微服務架構建設分布式應用

微服務架構被認為是未來建設新一代分布式架構應用的方向，通過將應用和服務分解成更小的、松散耦合的組件，可以更加容易地升級和擴展，更加容易部署在云環境中。微服務架構擁有巨大優勢，尤其是它讓敏捷的開發和復雜的企業應用交付成為可能。

3．基于DevOps工程效能平臺落地敏捷交付

敏捷開發和DevOps都是一種理念，是為了更好、更快地發布產品。敏捷與DevOps轉型在銀行業已成燎原之勢，眾多金融企業已經開始通過建立DevOps工程效能平臺落地敏捷交付，研發運營的成熟度也成為衡量金融企業工程效能的重要指標，2018年信通院發布了《研發運營一體化成熟度模型》，為敏捷與DevOps之火拾柴助威。

例如，九江銀行利用DevOps工程效能平臺的自動化部署，來提高部署效率和準確性，降低或完全替代人工操作，并將DevOps貫徹到需求、設計、研發、測試、發布、度量等軟件生產的全生命周期。在新核心建設中，九江銀行借助DevOps工程效能平臺實現了一鍵式換“芯”，平臺支撐了新核心和圍繞新核心的數十套應用系統一鍵部署，包含近千條流水線定義，數千個流水線任務環節，上萬次的構建和部署流水線任務執行。

1.4.3　數字化運營：集中化、自動化的交付，流程再造助力運營效率持續提升

目前金融行業已經進入存量競爭階段，數字化運營的作用顯得越來越重要。整體來看，數字化轉型打破了客戶的邊界，對金融企業運營管理也產生了巨大影響，未來金融企業需要通過數字化能力，強化頂層設計，支撐新業態的商業模式；統籌流程管理，提高運營流程的定制化能力，確保運營流程的標準與高效，通過流程再造實現精益化、標準化的交付，通過流程挖掘與員工行為數字化等技術，持續為前臺業務部門、職能部門等一線員工減負。數字化運營如圖1-4-3所示。

（1）流程數字化。隨著跨界合作的金融生態模式逐漸成熟，金融企業將逐步建立生態服務平臺或與生態平臺合作，借力生態資源，拓展獲客渠道，這需要企業基于價值鏈打通業務流程。隨著金融服務越來越場景化，金融企業需要挖掘金融服務場景，需要將產品融入服務場景，并提供全流程服務，同時也需要建立用戶分層體系，細分用戶需求，了解用戶業務偏好與消費習慣，通過全流程的數字化整合、優化，有效提升業務各環節的轉化和效率，提升用戶價值和用戶滿意度，有效增強用戶對產品的價值認同與依賴。

（2）員工行為的數字化。重塑客戶旅程和渠道后，再通過將員工行為數字化提升流程運營效率，如開戶過程中通過OCR+大數據和RPA技術結合，完成信息的調閱、核對、比照，監管報備、賬戶的生成，無人工干預的情況下自動開戶；柜員印章電子化可以節省大量的工作量，也少了關門以后勾對的工作。利用線上渠道，結合遠程視頻服務，完成一些客戶以及法人雙錄和真實意愿核實，增強客戶體驗的提升。通過OCR、RPA、大數據的結合，在授權中心利用流程機器人替換人工。集中作業應用OCR+人工智能，將憑證進行自動影像分類，自動識別證件和類別。通過類似的數字化技術為前臺業務部門減負。

（3）生產的數字化。敏捷交付可用性、易用性、靈活性更好的產品，改善產品感官體驗與交互體驗，提升獨立用戶與全局用戶的滿意度、忠誠度。

例如某銀行信貸流程的進件環節，傳統的信息交互依托于詳細的紙質證明，申請一筆貸款，用戶需要提交多項紙質證明材料，來證明“我是誰”以及“我的還款能力如何”，其實歸根結底是銀行運營缺乏數字化技術的支撐。利用數字化技術使用電子進件，在用戶電子授權的基礎上，通過調用多個合規數據源，運用數字化分析技術即可毫秒級完成用戶身份識別和實時信用評估，并通過多維數據刻畫用戶畫像，提高風險控制精準度。海量數據的處理能力解決了讓用戶提供紙質資料自證信用的麻煩，全流程數字化運營在提升效率的同時，也進一步減少了資源消耗，使銀行逐漸向“成本消耗低、運轉效率高、發展速度快”轉變。傳統銀行較多依靠人工審批，采用的是因果性決策方式，銀行分析用戶過往的征信記錄、收入證明、房產證明等，判斷其還款能力，然后才給用戶授信放款，這種決策方式下，銀行看重的是用戶過往的財務和征信數據，而新型銀行采用的是相關性決策方式，即通過把“好用戶”“壞用戶”各類行為特征都錄入到大數據智能風控系統，進行相關性分析得出具有普適性的結論，新的用戶進來之后，和這樣的結論進行比對，來判斷其違約的概率。傳統銀行在人工審批階段，會經歷上門盡調核驗、人工會審及決策等五項流程，通過對各類證明材料的研讀、求證、判斷，最終給出決策，耗時較長，其風險判斷的標準主要依賴于常年累積出來的專家經驗。而新型銀行的風控則是利用機器學習模型進行智能決策。

1.4.4　數字化營銷：場景驅動的智能營銷，精準互動交易

營銷環節是距離消費者最近的環節，也是數字化、智能化程度最高的環節。過去的消費者，對于金融企業來說是一個陌生的黑箱，即使擁有“會員體系”的銀行，也難以實現與消費者的實時互動，難以與消費者共創價值。而在智能化、數字化的環境下，隨著消費者數據的不斷沉淀，消費者的概念也正在由“客戶”變成“用戶”，并進一步地變成“產消合一”視角下的“價值共創者”，在銀行與用戶的實時、持續互動中，智能化營銷也已經越來越無所不在了。

傳統銀行習慣服務于高端的企業客戶和個人客戶（2:8法則），但數字化時代打破了客戶邊界，可以通過數字化渠道觸達所有客戶群體（長尾法則）。在Bank 4.0時代，長尾客群需要更加精細化數字化的營銷能力：數字化的渠道獲客、精準的客戶洞察、千人千面的營銷、智能化的客戶體驗等。

基于數據智能和自動化的精準營銷模式將替代傳統粗放的營銷模式，以收獲更多社會主力軍和新生代客戶。具備用戶畫像、數據標簽、營銷策略、決策引擎的開放式渠道的智能營銷體系，可計劃性與事件驅動，實時通過渠道協同實時聯動，實現精準、高效、聯動的場景驅動營銷。并通過建設豐富的營銷運營組件快速組合營銷流程，實時監控營銷成果并快速試錯。數字化營銷如圖1-4-4所示。

數字化營銷的核心是基于龐大的客戶行為數據，通過機器學習、客戶畫像、關聯分析等舉措，進行客戶細分，劃分不同群體。根據群體的屬性制定差異化營銷策略，推送定制化服務信息，從而達到“千人千面”展示方式，以低成本促進營銷轉化率提升，從普眾營銷過渡到精準營銷，演化為場景營銷，最終實現智能營銷。

如今，部分銀行正在嘗試將精益化營銷手段應用于日常營銷工作中，在客群定位、產品營銷、渠道服務等領域做出了多項創新。在客群定位方面，銀行使用大數據機器學習模型、客戶畫像、客戶標簽庫等工具精準定位；在產品營銷方面，采用數字化品牌營銷與精準營銷結合、線上渠道與線下渠道協同的方針，實施以客戶為中心、主動出擊的營銷方案，同時對營銷效果加以回收分析，形成營銷閉環體系；在渠道服務方面，實行營銷與服務線索的全渠道轉介，打通行內外服務渠道。

例如，上海銀行利用機器學習和大數據分析等新技術手段，建立了批量獲客模式，實施客戶群體的分層管理。通過多維度客戶數據，形成多樣化的用戶畫像，預測客戶行為，實現精準營銷。并借助新型交互設備等應用，結合非金融元素的引入，形成新型營銷工具使營銷業務推廣更加精準，打造了符合客戶需求的特色化產品推廣體系，實現定制化推薦和精準營銷。目前上海銀行已在網點試點手機銀行掃碼特惠購、自助售貨體驗、智慧健康體驗等。

1.4.5　數字化渠道：全渠道協作無縫銜接，提升客戶體驗

互聯網產品把人的存在提到了空前的高度，一切設計都圍繞用戶的實際情況和消費習慣展開，并通過行業間的跨界融合和由此衍生的口碑效應，在商家和消費者之間產生互動和黏性。這種人們在特定時間、特定地點發生的消費行為被稱為消費的場景化升級。而銀行傳統的物理網點本身存在一定的局限性，例如地理位置、營業窗口期、服務人員覆蓋面等。相比而言，線上渠道可以提供無限觸達能力、全時化服務、豐富的產品服務、良好的客戶體驗能力，但線上渠道是一種“冷冰冰”的方式，缺少金融服務所需要的溫度。

Bank 4.0時代的客戶體驗是虛擬時空的交易與現實時空的交付，移動互聯網帶來時間碎片化的分割、大量信息的涌入，導致了人的行為與特定時間、特定地點存在了特定的關聯關系。傳統的銀行信息化系統雖然具備網銀、ATM、柜面、電話銀行、手機銀行等多個渠道，但以往更強調業務可以在單一渠道上完成。而數字化轉型過程中，客戶與銀行的互動過程產生了線上線下更多的觸點，銀行需要整合線上渠道、線下渠道和合作渠道，完善渠道協作體系與營銷互動，提高渠道服務體驗。良好的體驗表現為客戶不需要關注具體的接觸渠道，而是可以通過多渠道的協作，無縫地完成業務。數字化渠道如圖1-4-5所示。

目前的金融企業一般已經具備客戶接觸渠道，全渠道整合需要能夠支持渠道應用完成如下工作：建立對客戶和目標客戶唯一／連續／整體的視圖，更好地了解客戶；結合客戶與不同的渠道特征建立連貫的內容策略；在多種渠道之間引導客戶的消費，與客戶在正確的時間、地點、方式進行交互；可以從所有內部和外部來源（例如CRM、信貸數據、社交網絡、移動應用）整合數據，為客戶提供個性化的內容、服務與產品推薦；提供公共API，支持渠道應用實現統一的數字化體驗，支持企業能夠參加社交活動并進行交易；支持企業自身方便地增加新渠道，合作伙伴可以通過API建設自己的渠道，并融入銀行的生態中。

從技術上看，客戶體驗能力需要從體驗、流程和數據三個層面支持全渠道整合。

創建統一的全渠道服務，需要在任何渠道上，都能夠提供統一數字化體驗。這種數字化體驗表現在網站、商業站點、社交媒體站點和移動應用程序上，甚至可以延展到可穿戴設備、聯網汽車、物聯網設備以及任何用于客戶參與的數字技術。這些數字渠道還需要與實體渠道（如商店、分支機構、經銷商或銷售人員）無縫集成。為提高統一的數字化體驗，需要提供統一的身份核實、智能交互、業務受理、業務處理、信息與實物交付、用戶反饋等能力。

企業的多個渠道，物理上是分離的，需要建立統一的客戶服務流程，客戶可以在任意環節上切換到最便利的渠道來繼續服務，不管是什么渠道，在流程跨渠道時是一致的。BPM技術可以用來鏈接斷開的流程，客戶在各種渠道體驗（如網站、應用程序、聊天機器人、VPA）和終端設備（如桌面、智能手機、平板電腦、可穿戴設備、車輛和智能設備）中，需要保留流程或事務狀態，以便在其他渠道進入后，能夠很方便地繼續操作，客戶在服務過程中得到的信息和服務是透明的、一致的。

從數據層面進行客戶體驗的整合，重點是建立單一的客戶視圖，支持個性化的營銷。客戶在不同的生命周期中，通過不同渠道會產生各類數據：人口／家庭特征、社交媒體數據、交易數據、行為數據，這些數據包括結構化、半結構化、非結構化數據。企業內部其他系統也會產生相應的數據，例如CRM系統的客戶分級、營銷推介系統產生的產品推薦，同時企業外部的數據源也可以得到需要的數據。全渠道整合需要提供這些異構數據源數據的有機組合，通過數據清洗／過濾、建立數據關聯、實時分析等手段，形成單一的客戶視圖，并為各渠道應用建立有效的產品推薦、交叉銷售，實現客戶的留存。全渠道整合需要統一管理對客戶的內容策略，在正確的時間、地點，利用正確的渠道將合適的內容推薦給客戶。

總之，金融企業數字化轉型涉及產業、生態、企業等在商業環境下管理的變革，思維、創新、商業模式決定著每個企業的數字化轉型之路，金融企業最終都會通過數據驅動的產品工廠、敏捷的系統建設模式、集中化自動化的交付、場景驅動的智能營銷和全渠道協作無縫整合走向數字化。金融企業數字化轉型是將數字化技術應用到企業內部的管理領域和外部變化的商業環境中，改善產業生態鏈上的員工、客戶、渠道分銷商、合作伙伴、供應商等的商業關系，從而對業務價值鏈產生決定性的改變，金融企業數字化轉型需要持續不斷地變革，探索適合自身的數字化轉型策略。