誤區一：管理者得比下屬更專業vs.管理者可以不懂專業

管理者得在專業上強于下屬嗎

靠專業讓下屬信服是新手管理者最常用的方法，因為大部分新手管理者都是因為專業或業務能力出眾才被提拔的。

在企業里靠專業征服團隊極為普遍，我們有不少客戶甚至到了總經理或CEO的層級，還是整個組織中專業最強的人。但管理者一直依賴這一優勢，追求在專業上強過下屬，是一種誤區。

第一，管理者下場當選手。你會對自己擅長或青睞的領域有更多的關注，難以站在公司和業務的視角進行客觀的判斷。當自己的意見被挑戰時，你會感到自己的專業權威受到了質疑，會忙于捍衛和反擊，無法接受不同意見，變得固執專斷。

第二，管理者跟下屬變成了競爭關系。好勝心會使你在具體的專業問題上與員工爭執和較量。對員工的指導會變成強勢的影響說服，不利于員工個人能力的發揮和培養。你還可能把有實力的下屬視為自己的潛在競爭對手，排擠或打壓下屬。

第三，管理者成了團隊能力的上限，也是團隊里最操心的人。團隊對你越來越依賴，難以獲得成長，無法為你分擔，形成了惡性循環。這也是大部分個人能力極為突出的管理者帶領的團隊整體實力卻很弱，很長時間沒有人能被提拔晉升的原因。

管理者可以不懂專業只做管理嗎

認為管理者可以不懂專業，又走進了另一個極端的誤區。與之類似的說法還包括：技術管理者或者更接近業務的偏一線管理者，需要懂專業或業務；但層級更高的綜合類管理者，則可以只做管理，發揮領導力即可。事實真的如此嗎？

我們觀察了一些有豐富管理經驗的管理者，他們因職業發展需要轉換了業務領域，強于領導力但不熟悉他們負責的業務。結果發現，因為專業或業務能力的缺失，他們的管理浮于表面，就像高手出拳沒有了內力只有招式，無法獲得實質性的成效。

這類管理者最常有的一些典型表現包括：很喜歡開會，擅長通過各種報表和數字了解業務的情況。喜歡抓考勤、紀律、進度、流程和KPI，但很少直接跟員工聊具體的客戶或項目。當團隊就具體的客戶或技術問題找到管理者時，通常管理者給出的是極為寬泛的建議，道理聽上去都對，但沒有實際操作的指導性；或者不太會自己給出建議，只是幫團隊協調資源或專家，等等。

管理者如果不把專業上缺的課補上，幾乎都不會成功。即使團隊在短期內業績表現能達標，也不是管理者的功勞，管理者反而可能因為瞎指揮而給團隊拖后腿。長遠而言，管理者無法給團隊帶來積極的影響和推動作用，也一定會顯現出來。

從發揮個人專業優勢到專業引領

管理者不能不懂專業，只是此專業非彼專業。管理者需要做到的是專業引領，而非發揮個人的專業優勢。這意味著管理者要給出專業的洞見和判斷，幫團隊指明方向，做出指導，而不再是運用個人專業能力解決具體問題。

這要求管理者基于積累的經驗，對已掌握的專業知識和技能進行提煉與加工，總結出一套解決問題的思路，甚至是方法論。這是對管理者在專業高度、廣度上的要求，而不是深度。這也是管理者能夠指導員工，授之以“漁”而非“魚”的基礎。管理者要能進行專業引領，既需要在專業上的持續深造，也需要輔導他人等相關管理能力的發揮。

成就比自己優秀的下屬

管理者一開始可能是團隊中實力最強的人，并依靠這一優勢帶領團隊。但隨著團隊的發展，你需要團隊里存在比你更強的人，包括專業實力以及整體綜合實力，甚至是領導潛力。你要把“讓下屬比自己更強”作為一個管理目標。這么做的原因有以下兩個方面。

第一，你應該跟高手交朋友而不是做敵人，“真金”不會因被你排擠或打壓就無法綻放光芒，況且你還有機會成為高手的引路人和導師，桃李滿天下能幫你建立良好的人脈。工作不像考試，成功并非完全依靠個人能力，要懂得借力和整合資源。

第二，讓團隊有更多優秀的人，會形成羊群效應，把優秀的人吸引到你的周圍。團隊整體實力不斷上升，你作為管理者其實是最大的受益人，你也會被身邊優秀的人帶動，從而不斷成長。

從個人貢獻者轉型成管理者，真正的價值體現正在于你能成就團隊，讓下屬發揮優勢，而不是你個人的實力有多強。如果你沒能做到這一點，其實也意味著你在領導力上還有欠缺，更應該在這一方向上努力。

在你剛開始做管理時，下屬如果比你優秀，會是管理的難點。你需要做的是：

首先，在心態上，你需要明白管理者不必強于團隊的道理，尤其是不需要在具體專業或業務能力上強于下屬。管理者的價值并不體現于此，你不需要跟團隊在這個維度上競爭。你需要做的是欣賞和發揮下屬的優勢，而不是跟他們比拼和較勁。

其次，對于專業能力強的人，讓他們成為團隊的技術專家、你的個人智囊，多向他們請教和學習。對于內部人脈廣的資深員工，讓他們成為團隊的黏合劑、你的“政委”或“外交官”，多讓他們輔助你建立關系和營造團隊氛圍。當你能做到這些的時候，你其實已經在發揮領導力了，你同樣會因此而獲得團隊的認可和信任。