｜推薦序一｜
學為人師　行為世范

古今中外，概莫能外。弟子為老師記錄言行并編纂流播是一種美德，正是感于明哲先生的弟子的誠意，寫點對《明哲文選》的讀后感。

我與明哲先生有緣當面交流。2013年，在時任國際管理學會（AOM）主席的明哲先生的推動下，我出席了第73屆AOM年會并做了有關海爾人單合一模式探索的演講。通過AOM的頂級學術平臺，人單合一模式得到國際知名管理學者的關注和熱議。年會期間的研討交流，對年輕的人單合一模式的發展和完善作用匪淺。這是一場管理學界的盛會，之前，鮮有企業家獲邀發表主題演講，即使有，也是小范圍的。選擇讓我做年會的主題演講，體現了明哲先生的理念。他說，“AOM年會要做的事就是追求典范的力量，海爾無疑是商業模式創新與變革的鮮明代表”。也是在那次會議上，我對明哲先生的“動態競爭”“文化雙融”理論體系有了深入的了解。

管理，作為一門學問，源于發生工業革命的西方。在相當長的時間里，管理的理論和方法基本上就是西方管理的代名詞。全球企業遵循的經典管理模式也來自西方，比如福特模式、豐田模式。豐田雖然是日本企業，但豐田模式的管理理論源于美國管理學家戴明的“全面質量管理”。海爾在創業初期也曾學習美國企業、日本企業的管理方法，但在互聯網時代，西方經典管理模式暴露出致命的缺陷：工具理性肆意泛濫，完全壓倒了價值理性，以理性經濟人為假設前提的主客二分體系禁錮了員工的創造力，許多顯赫一時的企業巨頭也并非大而不倒。我一直在思考這個問題，從管理學領域沒找到答案，卻在文化范疇發現了曙光。西方固有的線性思維和“原子論”觀念體系，可能是導致經典管理模式走入死胡同的根源，而中國傳統文化的“系統論”基因正是突破這一困境的良藥。從2005年起，我們就在探索一種全新的人單合一模式。這種新的管理模式以“人的價值第一”為出發點，相對于西方企業普遍奉行的“股東第一”，完全是顛覆性的，所以我們在探索的過程中找不到現成的借鑒，一度備受質疑。我也曾遍訪“競爭戰略之父”邁克爾·波特、IBM前CEO郭士納等學界、企業界泰斗，希望得到理論和實踐方面的指導，但除了對海爾挑戰傳統管理的勇氣的嘉許，所獲甚微。這是兩個時代，就像兩條道上跑的車，沒有可比性。直到遇到明哲先生，我的信心才更加堅定。“動態競爭”和“文化雙融”掙脫了工具理性的牢籠，它對人的價值的根本性關心，為管理學在新時代的發展提供了新的可能。

也許是遍嘗探索人單合一模式的艱辛，我對明哲先生獨創兩個新的研究領域心生尊敬，也心有戚戚。我們知道，任何一種思想上的創新體系都必然同時受到外部環境和自身主觀性兩種因素的作用與影響。明哲先生剛到美國投身管理研究的20世紀80年代，正是美國管理理論和企業實踐最活躍的時期。也就是說，明哲先生在大師云集的時間和地點入行，學而優則創，直至開宗立派，其艱難程度可想而知，其堅韌可想而知。這或許就是哲學家福柯所描繪的一種境界——從被動依賴權威中走出，運用自我的理性來進行主動思考。這是極不容易做到的，福柯將其定義為“啟蒙”。追溯明哲先生管理思想的淵源，儒家思想是源頭，但不僅如此，明哲先生在管理學領域的勇猛精進也大有“知其不可為而為之”的精神。《明哲文選》為讀者提供了藏在文字背后的答案。這套書就好在全景、全視角地再現了一位管理大家的成長歷程和新研究領域的形成過程。很少見到這樣的個案，他的學術創業、實踐創業與他的個人經歷、思想演變完美融合。

所學即所教，所知即所行，無怪乎他的學生無論課堂內外始終追隨他。書中有這樣一段話令人印象深刻：東方學者的首要職責是樹立道德、倫理規范，“傳承”祖制及先賢智慧，傳播知識，弘揚文化。也許，正是由于東方學者的這種使命感，國際管理界的智慧清單里才會出現源于東方智慧的貢獻。在互聯網和物聯網時代，東方智慧正在創造具有普適性的解決方案。正如書中所說，文化雙融理論的核心在于回答這樣一個問題：管理人員和企業如何在紛亂卻又互聯，甚至有些自相矛盾的全球化世界中應對商業的復雜性。這是一個正確的問題，答案未必單一絕對，但過去的答案一定不適應現在的挑戰。當下，全世界正面臨著新冠疫情的困擾，更需要這樣思考，更需要這樣行動。

值得欣慰的是，從7年前人單合一模式正式登上國際管理學會的殿堂起，國際學術界、企業界對人單合一模式越來越認可，不少歐美企業也放棄原來的模式，轉而學習人單合一。文化雙融理論也在廣泛的實踐領域得到進一步驗證。在我們并購的歐美企業中也是如此，我稱之為“沙拉式文化融合”，不同國家的文化都得到尊重，就像蔬菜各不相同，但沙拉醬是一樣的，那就是基于“人的價值第一”的人單合一模式。

最后，引用明哲先生的一句話作為結語，并與本書的讀者共勉：

我們只有一個競爭者，即我們自己。

張瑞敏
海爾集團董事局主席、首席執行官
2020年3月