科學(xué)管理的起點(diǎn)

近些年，在論及管理新思潮的書和文章中，泰勒及其研究通常以負(fù)面形象出現(xiàn)，最常見的是將“泰勒制”與“把人當(dāng)機(jī)器”等同起來，因此是過時(shí)的、非人性化的、落后的。

但實(shí)際上，管理方法的時(shí)代局限性與管理思想的啟示性是兩回事兒，需要分開對待。更何況，恐怕沒有誰能像泰勒一樣對管理實(shí)踐的影響如此深遠(yuǎn)——直至今日，沒有哪個(gè)連鎖型企業(yè)不重視SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作程序），沒有哪個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)不致力于消除浪費(fèi)。當(dāng)我們購買麥當(dāng)勞、肯德基的食品，享受便捷的時(shí)候，還可以看到科學(xué)管理傳統(tǒng)所留下的影子。

回到泰勒的歷史情境，當(dāng)時(shí)美國的產(chǎn)業(yè)社會已經(jīng)出現(xiàn)了兩種狀況。

第一種狀況是行業(yè)性的產(chǎn)能過剩，以及行業(yè)平均利潤率不斷降低。背后是因?yàn)榇蠹叶伎吹搅藢I(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，于是不斷擴(kuò)產(chǎn)能，進(jìn)而陷入價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)全行業(yè)都無錢可賺之后，企業(yè)主也沒有別的辦法，只能降低工資標(biāo)準(zhǔn)，延長工作時(shí)間。最終在1886年5月1日，爆發(fā)了芝加哥工人大罷工——這便是國際勞動節(jié)選在5月1日的原因。同年，美國總工會成立，頒布法案，規(guī)定了八小時(shí)工作制和最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

第二種狀況是勞方和資方之間的蛋糕，怎么分都分不對。最早是1888年，亨利·湯想出了“利潤分享計(jì)劃”，鼓勵(lì)勞方與資方合作，一起想辦法節(jié)約成本、提高效率，等有了利潤之后就有權(quán)分享利潤，具體比例為50%歸公司、30%～40%歸員工、10%～20%歸監(jiān)工。這一辦法看似合理，但麻煩的是，到底怎么把利潤擠出來？某一塊的利潤擠出來了到底是誰的功勞？這些問題都搞不清楚，更沒法一事一議地做規(guī)定，也規(guī)定不過來。

于是1891年，哈爾西提出了“獎(jiǎng)金提成計(jì)劃”，提供了另一種思路。當(dāng)時(shí)，哈爾西已經(jīng)意識到了，單純走“計(jì)件工資制”的路是走不通的，計(jì)件的確能有效調(diào)動員工的積極性，但對企業(yè)來說可不是生產(chǎn)得越多越好。因此，哈爾西區(qū)分了“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間的產(chǎn)量”和“超標(biāo)產(chǎn)量”，換言之，員工必須努力提高單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量或作業(yè)量，才能拿到超額獎(jiǎng)金。

但問題在于，員工為提高產(chǎn)量所付出的努力與得到的收益之間是邊際效益遞減的。打個(gè)比方，就像一個(gè)人跑了1000米，再跑1000米，第二個(gè)1000米理應(yīng)得到更高的獎(jiǎng)賞，因?yàn)楦量唷５Y方卻不斷降低第二個(gè)1000米、第三個(gè)1000米的報(bào)酬率，這讓勞方很難理解，但在資方看來，事實(shí)就是如此：生產(chǎn)出來不等于賣出去。1892年，羅恩對哈爾西的公式進(jìn)行修正，設(shè)定了獎(jiǎng)金上限，這一修正回應(yīng)了邊際效益遞減的事實(shí)，但卻讓員工在付出努力之前，便失去動力了。[1]

正是在這樣的背景下，1895年，泰勒登場了。

在泰勒看來，薪酬方案永遠(yuǎn)難以解決勞資對立的局面。相當(dāng)于等式的一邊是負(fù)號，一邊是正號，想要得到兩全方案，必須尋求更高層面的系統(tǒng)解。因此，泰勒從一開始就沒想著怎么分蛋糕，而是怎么把蛋糕做大。

泰勒想完成的是一套世界級的高難度動作，即如何能讓員工以更小的勞動消耗，得到更高的產(chǎn)出和更多的回報(bào)。為此，他啟動了后來影響世界的科學(xué)管理運(yùn)動。如泰勒所言，“科學(xué)管理如同節(jié)省勞動的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動的產(chǎn)量”。

從上述歷史脈絡(luò)，我們也可以看出，薪酬管理與績效管理是兩回事兒。薪酬方案是通過調(diào)動員工積極性去影響績效，這種影響是間接的，很可能是有限的；績效管理是要找到一組辦法，提高投入產(chǎn)出比，提高企業(yè)競爭力，對績效的影響是直接的。

泰勒并沒有選擇給出一套獎(jiǎng)金公式，讓員工自己去拼、去比，去想辦法，而是下決心要弄明白，到底怎樣做才能提高績效產(chǎn)出？才能使運(yùn)營效率最大化？他并沒有把責(zé)任推給員工，而是選擇自己先把責(zé)任扛起來。為此，他做了兩項(xiàng)必要的研究。

一是動作研究，也就是工人所做的一招一式都要帶來效率，都要做功，如果一種動作跟成果沒有關(guān)系，那這種動作就是多余的、失效的。泰勒曾做過著名的鐵鍬試驗(yàn)，對什么樣的動作、什么樣的鐵鍬鏟什么樣的物料是合理的，以及每一鏟的最佳負(fù)荷是多少，都做了仔細(xì)的研究以獲得完成一項(xiàng)工作的最佳辦法。

二是時(shí)間研究，把完成各項(xiàng)基本動作所耗費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來，求出正常工作的速率，進(jìn)而計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)定額。另外，還要估算出一天中休息時(shí)間應(yīng)占的比例，以及為意外情況或不可避免的遲延而預(yù)留出的時(shí)間。例如在搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)中，泰勒及助手通過各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，工人的疲勞程度與負(fù)載的間歇頻率相關(guān)，而不是與負(fù)荷重量相關(guān)，由此找到了在不增加疲勞程度前提下提高工作效率的辦法。

正是在泰勒這里，早期的工廠管理以科學(xué)取代了經(jīng)驗(yàn)。泰勒談道：“工人和經(jīng)理人員雙方最重要的目的應(yīng)該是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每一個(gè)工人的才干，使每個(gè)人盡他天賦之所能，干出最高檔的工作——以最快的速度達(dá)到最高的效率。”

似乎在歷史上做出重大貢獻(xiàn)之人，其成就都與其個(gè)人特質(zhì)有所關(guān)聯(lián)。據(jù)說，泰勒從小就做事認(rèn)真，熱衷研究，而且干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，也要琢磨出一種最不容易疲勞的跑法才肯罷休。他后來學(xué)打高爾夫球時(shí)，針對球場的草坪種類，還設(shè)計(jì)出一種新的“Y”型高爾夫球桿，并憑借他對擊球方法的改進(jìn)，讓他這個(gè)高爾夫球新手屢獲費(fèi)城鄉(xiāng)村俱樂部障礙賽冠軍。其科學(xué)精神與實(shí)踐能力之強(qiáng)可見一斑了。

自泰勒之后，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的概念開始變得深入人心，即做事的方式要受到科學(xué)理性的約束，在科學(xué)研究的基礎(chǔ)上選擇“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，逐漸找到竅門，形成“標(biāo)桿管理”。

我猜想，泰勒若是生在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，恐怕他也一定會去研究，在什么樣的環(huán)境下，一個(gè)知識型員工的工作效率最高，或是最有創(chuàng)造力。好像對他這種人來說，不把這些問題徹底研究清楚，就絕不會善罷甘休。

泰勒的精神力量是巨大的，他有眾多追隨者，包括巴思、庫克、埃默森、吉爾布雷斯夫婦等，今天看來，其中名氣最大的是甘特，他發(fā)明的甘特圖，一直沿用至今。這些人共同掀起了美國產(chǎn)業(yè)界的“效率革命”，被譽(yù)為西方企業(yè)“秩序和效率”的來源，并徹底推動了世界范圍內(nèi)的管理進(jìn)步。

當(dāng)你仔細(xì)閱讀泰勒的《科學(xué)管理原理》，常會慨嘆這真是一位了不起的人物。他有著非常清晰的歷史坐標(biāo)感，非常清楚自己在做什么，時(shí)代需要他做什么。他明白自己注定不會被大眾所理解，結(jié)局不會太好，他完全預(yù)見到了這一點(diǎn)，后來他也的確被工會告上了法庭，他書中有一部分內(nèi)容正取自他在美國國會聽證會上的證詞。泰勒只活了59歲，直到去世前夕，他還在哈佛大學(xué)講授他的科學(xué)管理原理。

泰勒一直堅(jiān)信，科學(xué)管理在根本意義上是為了完成一場心理革命、思想革命。他已經(jīng)看到了“產(chǎn)業(yè)社會”與工業(yè)文明必將全面到來，所替代的是此前的“家庭社會”與農(nóng)業(yè)文明，這背后必然要涉及大規(guī)模、深刻性的價(jià)值觀念與行為方式的轉(zhuǎn)變，而他要為這個(gè)新的時(shí)代準(zhǔn)備好合適的人。泰勒最終在很大程度上實(shí)現(xiàn)了自己的愿望。

就像泰勒所說的，“科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)是在一切企業(yè)或機(jī)構(gòu)中的工人們的一次完全的思想革命——也就是這些工人，在對待他們的工作責(zé)任，對待他們的同事，對待他們的雇主的一次完全的思想革命。同時(shí)，也是管理方面的工長、廠長、雇主、董事會，在對待他們的同事、他們的工人和對所有的日常工作問題責(zé)任上的一次完全的思想革命。沒有工人與管理人員雙方在思想上的一次完全的革命，科學(xué)管理就不會存在”。

泰勒的思想遺產(chǎn)不應(yīng)被遺忘。在我看來，泰勒最樸素的一個(gè)提醒就是：管理是“管事”，而非“管人”。正如德魯克所言：“每當(dāng)討論到員工和工作的管理時(shí)，幾乎都會提到人際關(guān)系，但真正根本的概念是科學(xué)管理，因?yàn)榭茖W(xué)管理把焦點(diǎn)放在工作上。如果沒有科學(xué)管理，我們在管理員工和工作時(shí)，絕對不可能超越善意、勸誡和‘加油’的層次。”

[1] 在哈爾西的“獎(jiǎng)金提成計(jì)劃”中，R_h=R×H_a+R×（H_s-H_a）/ 2（或3），H_a=標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間的產(chǎn)量，H_s=超標(biāo)產(chǎn)量；羅恩修改為R_h=R×H_a+R×H_a（H_s-H_a）/H_s，這一算法可求極限，即獎(jiǎng)金封頂。