第一部分　開創一人企業

第一章
初識“一人企業”

2010年秋天，為了實現專心畫漫畫的愿望，湯姆·菲什伯恩毅然辭去一家大型食品公司營銷副總裁這一光鮮的職位。事實證明，無論是從情感上還是從收入上來說，這都是湯姆最成功的一次職業生涯轉變。

他并非一時興起，也沒有變成反資本主義的嬉皮士。和其他人一樣，他認真地規劃并將他的決定付諸實踐，努力確保自己不會失敗。

湯姆從兒時起就非常喜歡畫漫畫。他的父親是醫生，小湯姆常常在父親的處方箋背面畫一些漫畫人物。

在哈佛大學攻讀MBA期間，他的朋友們鼓勵他向校報Harbus投稿漫畫，他在學校里一有空閑時間就干這個。畢業之后，他開始在商界打拼，因為這似乎是拿到商學學位之后的必然選擇。湯姆成為SITCOM（單人收入、有兩個孩子及有沉重房貸負擔的家庭）人口統計項目的一員，因此他認為自己需要一份“穩定”的工作，畫漫畫只能作為業余愛好。那個時候，他會與同事分享他譏諷企業營銷（也就是他所從事的行業）的漫畫作品。

隨著湯姆的朋友、朋友的朋友乃至商業領域之外的人不斷分享他的漫畫作品，湯姆開始引起人們的注意，他的知名度也超越了企業界。他開始利用晚上和周末的業余時間為一些企業繪畫，這些企業都很認可他。等到他積累了一定數量的固定客戶，也因此攢了一筆錢后，他開始考慮離職，開創自己的事業。

在離職后的7年里，湯姆的薪水漲到了之前做企業高管時的2到3倍，但他并沒有開辦事處，雇傭更多員工，或者在全球范圍內開設代表處。他的企業Marketoon還是只有他和他妻子，以及一些自由職業者，他們分別負責不同的項目。湯姆和妻子在家里工作，那是加州馬林縣的一個充滿陽光的工作室，他們的兩個女兒常在下午坐在他們旁邊畫畫。

一般來說，在商業領域，成功總會帶來發展，但湯姆不太關心如何經營管理。他從世界上最頂尖的大學之一畢業，當然知道商業規則，也知道如何將這些理論用到大型企業的管理中，他只是對執行這些規則不感興趣。

通常，一家企業如果經營得好就會雇傭更多員工，完善基礎設施，不斷提升水準。這里的一個假定條件是發展壯大總是好的，總是無限的，也是成功所必需的，其他事項都要為優先發展事項讓路。如果湯姆把注意力放在不斷壯大自己的企業上，那么即使客戶排著隊來請他，他也沒有時間畫漫畫（因為他要忙于管理漫畫家），更沒有時間跟他的家人在工作室里共享天倫。對湯姆來說，這樣的發展不明智也不合邏輯，這與他的生活觀和職業觀相悖。

消費文化所體現的也是同樣的意思——越多越好。我們通過廣告購買一些商品，但當新產品或更新的版本面世時，我們又會去購買更新、更好的商品。我們追求更大的房子、更快的車，我們的儲物間、車庫都被塞得滿滿的。然而，在這種促銷模式下，我們對更多、更好的商品需求只是有關幸福和滿足的空洞承諾，永遠不會實現。有時候，我們需要的是“足夠”甚至是“更少”，因為“更多”常常等同于在生活和商業領域面臨更大壓力、更多問題以及更多的責任。

我們可以以精簡的方式去經營商業，盡管這對很多人來說是不正常的。湯姆無須擔心人手不足、租用辦公空間、付工資甚至管理員工這樣的問題，他只在需要雇人的時候才會臨時雇人，而他雇的人也有其他客戶和工作，沒有Maketoon的項目他們也完全可以養活自己。

湯姆成功創建了一個穩定的長期經營的企業，它雖然小，但足以應對任何經濟環境；它足夠靈活，不會過多依賴單一項目或任何一個客戶；它足夠自主，可以讓湯姆做到工作生活兩不誤。他可以安心賺錢，而無須牽扯進與之相關的瑣碎之中。他是個聰明的商人，他每天和家人在一起，和他的女兒們一起為跨國公司畫漫畫，并且他的薪酬比大多數插畫師要高。

簡言之，湯姆是“一人企業”的完美典范。

定義“一人企業”

“一人企業”是一個質疑發展問題的商業單位。

“一人企業”抵制或質疑某種形式的傳統意義上的增長，原因并不是依據某種原則，而是增長不一定是最有利的或者從金融角度來說切實可行的舉措。它可能是一個小企業或者幾個創立者所形成的小團體，那些希望得到更多自由和希望更自立的員工、經理、董事會成員和企業領導也可以采用“一人企業”的經營理念。事實上，如果大企業在用人時希望留住最聰明的員工，他們應該采納“一人企業”的一些經營理念。

當我遇到問題時，能夠靈活地思考解決方案，而無須機械地按照傳統企業解決問題的方式去做（雇傭更多人、花更多錢去解決問題，或者修建復雜的基礎設施來為額外雇傭的員工提供保障），我就感受到了最大的成功。一般來說，我不愿意通過投入“更多”的方式來解決問題，投入“更多”意味著把問題變得更復雜、需要更多成本、承擔更多責任、產生更多花銷。“更多”往往是最簡單的解決方案，但不是最明智的。我在沒有投入“更多”的前提下想出解決方案的時候既獲得了喜悅，又獲得了經濟上的收益。我和很多人都喜歡以現有的資源來解決問題，盡管這可能需要一點聰明才智，但通過這種方式解決問題可以保障一個企業的長久穩定，因為要讓企業持續經營下去需要的資源并不多。

2016年10月，我發表了一篇博文，表示我對大體量地發展我創立的企業沒有興趣。我感覺自己就像綠色魚群中的唯一的紅魚。但就在這時，有趣的事發生了：博文的回復帖開始像潮水一般涌入，在商業體系中做著各種令人興奮的事的人給我回郵件，表示他們和我想的一樣。他們有的銷售焦糖，有的在最大的技術公司制作服裝，不一而足。他們都拒絕傳統意義上的增長并從中受益。當我提出保持小規模、拒絕增長這樣的理念之后，我不斷發現越來越多的研究、故事以及其他人的案例都支持這種理念。我發現有很多人默默地采取這種經營模式，不僅僅是缺乏資金和技術的初創企業或者那些勉強維持生計的人這樣做，還包括月收入能達到6、7位數的個人和企業，他們的工作狀態比大多數商業人士要好。那群紅魚也在發展壯大，這真是夠諷刺的。

“一人企業”的崛起

從技術角度來說，每個人都應該成為“一人企業”。

就算是在大公司里，你也是唯一一個關心你自己的最大利益和生計的人，再沒有人像你一樣關心你是否能保住自己的飯碗。哪怕是在大規模的雇傭關系中，也只有你有責任確定和實現你自己的成就。

在一個大企業中，成為“一人企業”雖然可能很難，但并不是不可能的。大型機構里的“一人企業”可以發展，甚至取得巨大成就。在過去的日子里，這樣的人發明了便利貼，為索尼公司開發了家用電視游戲機，取得了很大成就。

“內部創業者”這個詞指的是在較大的組織架構中的“一人企業”，他們是有自己的目標并付諸實踐的企業領袖。他們不需要太多指導、微管理或者監督，因為他們實現了完全的自主工作。他們知道自己該干什么，知道企業的需求，也知道如何發揮他們的聰明才智，然后就去付諸實踐。

內部創業者與“一人企業”的區別之處在于內部創業者一般負責創造新產品和營銷——也就是用企業現有的資源打造新產品。一個組織中的“一人企業”不一定是管理者或者創造新產品的人——他們只需要尋找合適的方式，讓工作變得更好、更高產，不需要更多資源，也不需要團隊的其他成員協助。他們可以是管理者或者創造新產品的人，但這不是必須的。

身在更大的組織架構中的“一人企業”都曾幫助大企業實現突破或者在市場中占據主導地位。戈爾公司主要生產戈爾特斯面料，這家企業給了戴夫·邁爾斯一些“獵奇”時間去思考新點子，最終他想到了用企業當時正在生產的一種涂裝材料來做吉他琴弦涂料，從而創造出了最暢銷的吉他琴弦品牌——伊利克斯琴弦（我要用的也是這款琴弦，它是市場上的翹楚）。有時候，“一人企業”的出現純屬偶然。在3M公司供職的科學家斯賓塞·西爾沃博士曾試圖創造一種適用于航空航天的粘合劑，在調制配方的過程中，他無意中創造出了一種無殘留的輕質粘合劑。這種粘合劑不適用于飛機，但是對紙質產品來說效果絕佳，便利貼因此應運而生。

像谷歌這樣的大企業會給員工“自主時間”來將常規工作范疇之外的點子付諸實踐。臉書會發起持續數日的“編程馬拉松”，讓程序員們在相對較短的時間里共同完成一個大項目。也正是“編程馬拉松”造就了臉書的“推文”按鈕，從而使臉書的生態系統與互聯網中的其他內容連接起來。

達特茅斯學院的教授維賈伊·戈文達拉揚在最近的一次調研中發現，每5000個員工中就有至少250人是真正的創造者，其中25人將成為偉大的內部創業者（或者“一人企業”）。

很多大企業中都藏著“一人企業”。如果企業能夠有效培養員工創新和自主工作的技術和熱情，將使整個企業受益匪淺。但如果員工的創造性和自由思考的能力被扼殺，他們會迅速轉向其他企業或其他企業家。能夠激勵這樣的員工的往往不是金錢或工資待遇，他們更傾向于以一種最適合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。

如果你是這樣的人，你的思維方式就是圍繞著你的生活來工作，而不是相反。對我來說，成為“一人企業”意味著無須受到無限增長的需求的困擾，因為那不是我的工作目標。相反，我只會專注于以一種適合我的方式最好地完成工作，很多時候這意味著我需要做得更少。我可以用一種適應我自己的精神狀態，而不是盡可能增加成本的方式來工作。雖然我享受增加財富的過程，但我也意識到如果我不在乎自己和我的幸福的話，我會出現邊際收益遞減。

我們所生活的社會讓我們對商業成功有了一個根深蒂固的刻板印象，那就是要盡可能地增加工作時間，你的企業只要開始出現運行良好的跡象，就要盡可能地擴張。這個戰略一直被視為商業成功所必須的——通過投入“更多”來解決問題。在這種理念下，任何保持小規模的企業都是因為沒有投入足夠“多”來實現很好的運營。但是如果我們向這種商業理念發起挑戰會怎樣呢？一個企業如果找到無須投入“更多”就可以解決問題的方法，從而保持小規模經營又會怎樣呢？

增長，尤其是盲目的增長并不是一個企業在面臨問題時的最佳解決方案。更進一步說，盲目擴張可能是最有損于企業長期運營的決定。

因此“一人企業”并不是反增長，或者反盈利，也不是一個人的業務（雖然也可以這樣）。“一人企業”也不是以技術為中心的或者依循創業的思維模式，雖然依靠技術、自動化和互聯網的互聯性會更容易成為“一人企業”?！耙蝗似髽I”首先向增長發出質疑，如果能夠找到更好、更智慧的發展道路就一定會拒絕增長。

接下來，我們來看一看“一人企業”的四個典型特征：適應力、自主性、速度和精簡。

適應力

丹妮爾·拉波特，一位以其有意識地設立目標和創業精神的理念每個月對數百萬人產生影響的暢銷書作家和自主創業者，也是奧普拉（對，就是那個奧普拉）的100位超級靈魂領袖之一。但是剛開始的時候，她曾被自己數月前雇傭的首席執行官解雇。

她相信指數增長是發展商業所必須的（第二章會進一步介紹），她說服私人投資者為她投資40萬美元，前提是她必須雇傭一位“神童CEO”來經營她的企業，因此她成立了新企業，雇傭了一位她所認為的超級巨星。

但是6個月后，投資者和這位CEO都想轉換經營模式，這就意味著要降低丹妮爾的地位，每個月僅允許她發幾篇博客，并大幅減少她的報酬。請注意：雖然企業是以丹妮爾的名字命名的，但是這家企業是一個以她的獨特個性和風格為基礎的個性導向的企業。

丹妮爾聽到這個消息后受到了巨大打擊。她流了很多眼淚，試圖通過練瑜伽、找朋友傾訴來轉移注意力。她慢慢恢復了精力，打造了一支新的精英隊伍，在幾周之內創建了一個新網站，以最快的方式打造了一個由她全權控制的新企業。她開始提供咨詢服務，業務開展得很好，客戶絡繹不絕，于是她寫了一本暢銷書。

在她的網站運行得很成功的時候，她意識到客戶是否為你的企業買賬取決于他們對你的企業和你的生活的觀點。在艱難的時候，她仍然能找到自己的方式實現成為“一人企業”。成為“一人企業”與適應力密切相關：比如遭遇不斷變換的職場或者面臨解雇時，面臨企業的重心轉移時，需要適應新的顛覆性科技甚至有被機器人取代的風險時（不，這本書不會變成科幻小說，只是暫時提到這些內容而已），你需要有迅速從困境中崛起的能力和勇氣。

自適應學習系統的CEO迪安·比克從1997年就開始圍繞著適應力這個理念做調研和開發項目。他的企業發現一個人能否在商業上取得成就，起決定作用的是其所表現出來的適應力，而不是教育、培訓水平或者經歷等。與人們的普遍想法不同的是，適應力并不是少數人與生俱來的，而是可以后天習得的。適應力強的人有三個可以習得的特點。

第一個特點是具備接受現實的能力。適應力強的人無須一切按部就班，也不會有一廂情愿的想法。他們不會假設“如果這件事發生變化，我就會更好”，而是知道生活中所發生的事情大多數是完全超出我們的控制的，我們能做的最好的事就是盡量把好舵，不讓自己偏航。比如，今天鄰居用電鋸鋸東西產生的刺耳的聲音擾亂了我的思路，但我不會因此停止寫作，而是會關上窗戶，放一些音樂，讓自己恢復到工作狀態。丹妮爾·拉波特被解雇后也并沒有認輸，相反，她迅速組建隊伍卷土重來。

一般來說，用一點黑色幽默可以讓我們更容易接受現實。我的妻子是一名消防員和現場急救員，她常常拿她所在的部門調侃，因為他們常常能看到普通人生活中最糟糕的樣子——房子被燒毀、心臟病發作甚至是電鋸事故。他們的幽默是領導所鼓勵的一種處理事情的方式，不是輕視糟糕的情況，而是給糟糕的情況一點生機。他們的幽默跟他們救人和撲滅火災的能力一樣重要。對不知情的人來說，黑色幽默可能給人的感覺很愚蠢，但是卻會幫助現場急救員和消防員接受他們所處的現實，使他們在工作的時候保持適應力。

具有適應力的人的第二個特點是擁有目的意識——受使命感驅動而不僅僅是金錢驅動。盡管目的和報酬并不矛盾，當你意識到自己即使處于糟糕的或者充滿壓力的狀態中，也在為一個更偉大的目標而努力的時候，你的適應力就會更強。這種目的意識來自不可改變的、對個人和企業都至關重要的價值觀。“一人企業”知道他們可以享受自己的工作，但不是享受工作的每個方面。因此，雖然工作有時是充滿壓力的，但是只要它關乎一個更宏大的終極目標，再艱難的工作也是值得的。比如，你發布新產品或者談新客戶的時候壓力會很大，但是如果這個新產品或新客戶與你的企業的目標相符，那么那種暫時的焦慮就是值得的，因為并不是每一天都壓力很大。

“一人企業”中適應力強的人的最后一個特點是具備適應變化的能力，因為他們一貫這樣做。根據瑞爾森大學對自動化行業發展情況的調查結果，在加拿大，42%的工作是充滿風險的。根據美國白宮經濟顧問委員會2016年的調查結果，未來10到20年內，美國62%的工作將面臨危險。我們開玩笑稱“歡迎我們的機器人霸主”（1977年根據赫伯特·喬治·威爾斯的短篇小說《螞蟻帝國》改編的電影中的經典臺詞），但這種威脅是真實存在的。麥當勞有一種機器人可以在10秒鐘內做完一個漢堡，可能幾年之內就可以取代所有員工；特斯拉等企業正在研發無人駕駛的大貨車，從而不再需要長途貨運的司機；高技術行業也面臨很大風險，比如IBM公司的沃森能夠基于醫療研究和數據提出針對特定疾病的有效治療方法。

然而，很難實現自動化正是“一人企業”的卓越之處，“一人企業”具備以新穎和獨特的方式創造性地解決問題，而不是靠增加“更多”來解決問題的能力。那些做體力活兒的工人可以被機器人或者其他工人取代，而具有創造性地解決問題的能力的人是不可被替代的。拋掉所謂的機器人霸主的崛起不談，始終創造性地解決問題的能力才是“一人企業”的實力所在。

“一人企業”能從容應對不斷出現的變化。比如，一個室內設計師可能不會在測量和定材料方面花太多時間，而是把更多心思放在按照客戶的個性化需求創新設計理念上。一個財務顧問可能不會花太多時間分析客戶的財務狀況，而是在理解客戶的特殊需求、指導客戶以最優的方式管理財富上花更多心思。

這些行業干擾或者市場變化并不是滅頂之災，而是重新定義你的工作、讓你適應變化的機會。在我做全職網絡設計工作的時候，每當出現經濟泡沫破裂或者經濟蕭條，我都能接到更多工作項目，原因是我可以提供只有更大的機構才能提供的優質服務，而報酬卻遠遠低于大機構。在經濟形勢不好的時候，我不僅能賺更多錢，還可以充分利用我的報酬，因為那個時候我的辦公成本非常低，我只需要一臺電腦，而且我還把我租的公寓的第二個臥室轉租出去了。當經濟形勢轉好，各種機構又開始大批招人時，我也同樣可以去應聘。所以無論怎樣，我都有辦法拿到不錯的報酬，這是那些大機構做不到的，除非它們大規模裁員。

當市場發生變化或者出現困難時，隨機應變的工作方式會讓你利用現有的資源來解決問題，而不是投入“更多”，比如招聘更多員工、增加更多成本或者增加更多基礎設施。

這種適應力是可以習得的，而不一定是與生俱來的。事實上，如果你正在創造“一人企業”，那么這些特點必須先習得，然后再慢慢培養出來。

自主性和控制力

“一人企業”越來越受歡迎，原因是人們希望在生活中，尤其是工作中，有更大的自主性和控制力。這也是人們選擇這條路的原因，那就是“一人企業”可以讓你放手管理自己的人生和工作。

然而，作為“一人企業”，要實現自主性就必須成為你所掌握的核心技能的行家里手。能力和自主性是緊密相連的，因為其對立面——擁有完全的控制力但并不能全面掌握你的工作——是會釀成災難的。舉個例子，湯姆在哈佛大學MBA教育和接下來所從事的營銷工作中學到了營銷知識，此外，他從兒時起就喜歡繪畫，在繪畫方面有一定天賦，每周會拿出一些時間來畫畫。和湯姆一樣，我們必須有一系列技能，這是必不可少的。當你擁有了一系列技能，你就能知道哪些領域能從發展中獲益，而哪些領域沒有發展的空間。

一般來說，我們必須先做到熟練掌握一系列技能，然后才能通過運用這些技能實現自主。

通常情況下，在一個職業生涯開始之初，我們按照更高一級的領導的意志開展工作，無法全面自主地掌控自己的工作，也不需要太多的適應力，這個時候，我們就無法精通各項技能。“一人企業”知道如何打破成規，營造更好的局面。但是這種做法又是很微妙的，因為必須首先弄懂那些既定的規則。在開始的時候，在成為“一人企業”之前，我們要像海綿一樣，盡可能地吸收你所在職業、行業、你的客戶的一切信息，然后我們需要掌握我們所需的必要技能。

善于為優秀員工提供自主性空間的企業會常常鼓勵這些員工成為“一人企業”。一般這種員工工作效率更高、更靈活，能用更少資源實現更大收益。比如，谷歌公司給工程師“20%的時間”，這意味著員工可以用工作時間的20%來研究任何他們希望達成的項目。谷歌公司發布的產品和項目有半數以上都是在這20%的時間中完成的。

其他一些企業建立“只問結果的工作環境”（ROWE）。在這種環境中，員工沒有既定的工作日程，所有的會議都是可以選擇參加的。員工在工作時間里怎樣工作完全取決于員工自己，他們可以選擇在家辦公，如果他們覺得合適，也可以從凌晨2點工作到清晨6點。他們可以以自己的方式工作，只要能拿出對企業整體有益的成果。凱麗·雷斯勒和朱迪·湯姆森用10多年的時間界定并研究了ROWE的執行情況，他們發現在這種自主工作的環境中，生產率有所增長，員工滿意度提高，但效益下降了。

對那些企業家或私營企業主來說，實現自主可能更容易，但在這個過程中，他們可能會遭遇一些陷阱。一般來說，當我們開始自主經營時，微觀管理的老板不見了，取而代之的是微觀管理的客戶。想要找到更好的客戶和更好的項目，我們必須提升自己的技術，優化自己的工作經驗，就像我在本節開頭所講的那樣。當你開始著手一項工作，而你的技術還不是很精湛的時候，你就不能主導項目或者對你所從事的工作過于挑剔。隨著你的技藝不斷完善，人脈不斷積累，你就可以找到更好的客戶（那些會更加認真地聽取你介紹如何開展相關工作的客戶），你也會更加嚴格地篩選客戶和項目。

數字戰略家凱特琳·莫德目前是一位自由職業者。她花了5年時間在一家機構鍛煉自己，在這段時間里，她學習她所在行業的知識，建立了足夠的人脈并積極與這些人保持聯系。就像漫畫家湯姆一樣，她是在積累了足夠的項目，能夠通過兼職拿到穩定的報酬之后才開始從事自由職業的。

凱特琳認為每個人所理解的自主性是不同的。她本人創造了一種工作生活模式，在這種模式中，她的工作效率高就會得到獎勵。在傳統企業里，無論工作效率多高，你每天都必須在企業里待足夠長的時間。換句話說，無論效率多高都不會有獎勵。凱特琳發現如果她聚精會神地從上午9點工作到下午1點，是完全能夠完成工作量的，因此在這段時間里她不給自己安排任何會議，也不接任何電話。

根據Upwork公司的一份調查，目前自由職業者的數量占全美國從業人數的三分之一以上。和凱特琳一樣，越來越多的人開始選擇從事自由職業，這意味著他們并不是把自由職業當成失業的退路。將近一半的年輕人的工作是自由職業，年輕人選擇自由職業是為了更好地掌控自己的職業生涯。在當前社會中，我們開始漸漸地摒棄將“工作”視為一種雇傭方式的想法，而是將其視為一系列任務或項目的集合。千禧一代尤其將傳統的企業工作看作諷刺情景喜劇一樣的東西，認為那不是自己奮斗的方向。凱特琳獲得了足夠的項目客戶和人脈后，就離開了原來的企業，開始從事自由職業。開始自由職業生涯之初，她把精力重點放在提升自己的技能上，之后才開始提升自主性。開始自由職業之后，她擁有穩定的客戶，有時還不得不推掉一些她所喜愛的項目。她與Beats By Dr. Dre（美國音響品牌）、塔可鐘（世界上規模最大的提供墨西哥式食品的連鎖餐飲品牌）、Adobe（世界領先的數字媒體和在線營銷解決方案供應商）和TOMS（美國著名休閑女鞋品牌）之類的企業合作。她花時間去打磨自己的工作，現在她可以很好地協調工作和生活，全身心地投入到她所喜歡的工作模式中，通過創造性的解決方案在線解決問題?？偟膩碚f，凱特琳就是互聯網上的奧利維亞（美國電視劇《丑聞》中的角色），別人解決不了的問題她都能解決。她也正走在“一人企業”的路上。

加拿大人索爾·奧維爾拒絕了外界對他經營良好的企業Examine.com的風險投資，原因是他不認為將控制權讓渡給風險投資者后他的企業會變得更好。他不需要錢，他的企業每年的利潤是7位數。他并不想把企業賣掉，因為他非常喜歡自己的工作。作為多數股東，除了客戶他無須向任何人解釋什么。索爾對他的工作有絕對的控制權和自由，無須每天每時每刻都工作。對他來說，成功意味著生活得更精彩，他可以在午休的時候悠閑地遛狗，或者在周三下午去上一個小時的舞蹈課。

但你要知道的是，實現對“一人企業”的控制需要的不僅僅是你在所服務的企業里學到的核心技能，還需要熟練掌握銷售、營銷、項目管理、留住客戶等能力。企業里的大多數普通員工可能只注重對一個技能的培養，而“一人企業”，尤其是大企業中的“一人企業”必須是多面手。

速度

“一人企業”在壓力下表現最好，原因是壓力能更好地激發創造力。像Basecamp這樣的企業夏季每周只工作四天（周五不工作），這樣的工作制度讓員工能夠很好地排出工作的優先級。對這家企業的員工來說，最關鍵的就是如何更智慧地工作，在有限的時間里完成既定任務，而不是用蠻力去工作。“一人企業”能有效改善企業的體系、流程和結構，從而在員工人數不變的前提下，用更短的時間取得更好的效益。

Basecamp公司在企業內部的互聯網上設置了一個“周末登記”板塊，員工可以在這里發布關于他們在每周休息的三天里所做的事的照片。因為Basecamp公司的員工遍及世界各地，所以企業通過這種方式拉近員工之間的距離。

速度不僅僅是指瘋狂的快速工作，而是用最好的、新穎而高效的方式來完成一項任務，這也是ROWE方式的工作理念。員工不再需要每天工作固定的時間，而是當高效地完成一項工作時會得到嘉獎。當你以更智慧的方式更高效地完成工作時，你就可以有靈活的工作時間，更好地協調工作和生活之間的關系。

凱特琳之前在企業工作的時候需要花幾天完成的工作現在只需幾個小時就可以搞定，原因是現在她知道實現生產效率最大化需要什么。這讓她在不是最繁忙的時候有足夠的空間，可以去健身或者陪伴她初生的女兒。從事自由職業之后，她可以在4個小時之內完成之前在企業需要8個小時完成的工作，這樣每天就有半天的自由時間。如今她仍然很努力地工作，有時截止日期臨近，還會工作更長時間來趕工。但即使這樣，她還是喜歡這種每天大部分時間都可以自由支配的狀態。

有關“一人企業”的速度的另一個方面是當客戶群或市場發生變化時迅速調整的能力。作為獨立的員工或者小企業，“一人企業”會覺得這一點更容易做到，因為它體量小，好調整。

因此，對“一人企業”來說，速度是有益的，這不僅僅是因為他們可以在需要的時候快速做出調整，更是因為制約他們的東西更少。斯圖爾特·巴特菲爾德是從開發在線游戲起家的，如“無盡游戲”和“Glitch”。這兩款游戲沒有打開局面，但每一次斯圖爾特都可以很好地調整自己（當時）的小團隊，提取每一款游戲的主要特點，將它們融入自己的產品中——圖片分享網站Flickr和Slack（一款內部聊天系統，目前市值超過10億美元）。在時間和金錢都即將用盡的情況下，斯圖爾特的團隊努力集中力量想出一個解決方案并將其打入市場。他沒有盲目擴大企業規模，而是將精力放在研究哪些方法可行哪些方法不可行上，于是他迅速把注意力轉移到了衍生品上，最終取得很好的收益。

當我問丹妮爾·拉波特是否會為一些新的商業想法去接受融資時，她回答說不會，她很清楚不接受外部融資會讓她前進得更快。相反，她說她會迅速發布一個新產品的第一個版本，盡可能降低成本，以更快地獲得收益。一個企業的員工越少，外部融資越少，就越能輕裝上陣，迅速反應，無論是向前發展還是向全新的更有前景的方向邁進。

精簡

能夠體現精簡的力量的最好實例來自兩個互為競爭對手的社交書簽服務提供商Pinboard和Delicious（美味書簽）。美味書簽發展得很快，增加了各種功能，它的創始人約書亞·沙赫特投資創建并將其發展成為擁有近530萬用戶的企業。企業以1500萬到3000萬美元的價格賣給了雅虎，雅虎沒能讓它增值，又轉手賣給了互聯網企業Avos Systems，后者取消了美味書簽的用戶所喜愛的支持論壇這一功能。幾年后，Avos Systems將美味書簽賣給了科學公司（Science，Inc.），導致美味書簽的用戶進一步流失。

在美味書簽不斷轉手的時候，網絡開發商馬切伊·瑟洛斯基開始創建Pinboard。他以每年3美元的價格向用戶提供服務，后來這個數字漲到每年11美元。Pinboard從一開始就一直是“一人企業”，它沒有太多花哨的功能，也沒有接受任何融資。瑟洛斯基在最開始的幾個月里將運營Pinboard作為一項副業來做，直到積累了一定資金之后才開始全職做。

2017年6月1日，Pinboard僅用35000美元收購了美味書簽，并迅速向新用戶關閉美味書簽，引導現有用戶將賬號轉移至Pinboard。

在經歷了快速增長、增加功能和完善內部結構后，美味書簽，這個投入了數百萬美元的企業最終被一個“一人企業”以極低的價格收購。Pinboard堅持化繁就簡，打持久戰，最終獲得了這場競爭的勝利。

一般來說，一個企業發展得很好或者面臨困難時都會選擇增加。這些增加的內容會淡化一個企業最初的重點，導致成本增加，時間和金錢投入增多。

對任何規模的“一人企業”來說，簡單的規則、簡單的流程和簡單的解決方案常常會讓自己勝出。復雜常常是好意為之的，尤其是在大企業中。大企業一般會在復雜的程序和流程中增加更復雜的程序，完成任何任務都需要做很多工作，而不是直截了當地完成任務。這就是滑坡效應：在一個流程中增加一小步不會讓整個流程變得太復雜，但像這樣在一個流程中不斷增加不同的步驟，幾年下來，曾經只需要幾步就能完成的任務就可能需要六個部門的領導簽字同意、一次法律審查和多次股東會議才能實現。

與之相反，“一人企業”的發展意味著簡單的規則和流程，這樣員工就可以有足夠的時間來完成更多工作或者應對更多客戶，因為他們的工作效率更高。在這個原則的指引下，“一人企業”會對他們做的任何事發出質疑。這個流程是否足夠高效？我可以去掉哪些步驟，但還能得到同樣的或者更好的結果呢？這條規則對我的工作有幫助還是會阻礙我的工作呢？

“一人企業”要想取得成功，簡化戰略不僅僅是正確的目標，還是必要的選擇。如果一個企業有太多的產品或服務、太多的管理層級或者太多的規定和流程，它就會走向衰落。精簡是必不可少的。

邁克·扎菲羅夫斯基成為北電網絡的CEO之后，在整個企業上下實施了一個名為“簡化商業”的行動。從降低成本到加快產品研發進程，再到讓消費者更容易了解新科技，他將“精簡”的理念植入到這個大企業的方方面面。

一般來說，在創立企業之初，人們往往會把事情做得很復雜。你會認為企業需要一些必要的因素，比如辦公空間、網站、名片、電腦、傳真機（只是開個玩笑）以及常規軟件解決方案。事實上，開公司很簡單，尤其是對自由職業者或者初創企業來說，只需要尋找一個客戶并幫他/她解決問題就可以了。然后就是重復這件事，直到有真正需要的時候再增加新項目或新流程。

如果你想要開辦一個需要大量金錢、時間或資源的企業，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以從最基礎的做起，那就是現在就做、以節約開支的方式做、快速地做，之后再逐步擴展。一開始的時候，不要去想自動化、基礎設施或者經費的問題，而是應該從為一位客戶解決問題開始，然后是下一位，這樣，你就會把注意力放在以你現有的條件立即為客戶提供服務上。當以讓人驚奇和愉悅的方式去創新你與客戶的溝通方式不再有意義時，你就要考慮銷售漏斗系統和自動化體系了。

新技術、新軟件和新設備讓人著迷，大企業甚至是個體企業常常試圖將這些融入現有的經營體系中，從而實現“與時俱進”。這里的問題是將“簡單”和“容易”弄混了。我們總是努力去簡化，而結果往往是讓事情變得更復雜了。我們增加更多工具、更多軟件、更多設備，希望這樣會讓事情變簡單，而并沒有去檢驗增加的這些東西在每天的使用中會讓事情變得簡單多少。

舉例來說，哪怕是最新的、最卓越的人力資源軟件也不可能需要數百塊顯示屏和下拉菜單。如果一個銷售數千種產品的企業意識到其產品中只有不到5%能夠盈利，它可能會取消其他大部分產品的生產。如果一個企業的13個發展計劃中只有3個是有效的，那么它完全可以終止其余的計劃。

一開始要盡量輕裝上陣，在增加新的內容、讓企業變得更復雜時要保持警覺。將自己打造成“一人企業”，最大限度發揮自己的能力去解決現有問題，適應不斷出現的新問題。這樣做的話，結果可能是你最終收購了被你的精簡遠遠甩在身后的一個大規模經營的競爭對手。

現在開始思考：

? 增長是否真的對你的企業有益

? 你如何在不投入“更多”的情況下解決企業運營中出現的問題

? 你是真的需要融資或者風險投資，還是在一開始就想得太宏大了