第二節 長租公寓商業模式的創新

一、綜合概述

從根源上看，任何一個行業商業模式的變化，更多是因為消費群體特性及需求定位在市場中發生了變化，企業為了滿足消費者需求的變化，對產品和服務的組織或生產在資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權等方面進行重新組合，由此引起企業與用戶、供應商、其他合作伙伴等之間產生的物流、信息流、資金流的組合方式發生了變化，產生了新的創新方式和創新力。這是一個相對緩慢變化的過程，需要有人才、資金、技術、服務及產業環境的支持。

但是租房行業商業模式的變化，好像來得非常突然、非?？?，而且是碾壓式的。大家還沒有反應過來的時候，整個行業已經沸騰起來了。最根本的起因和推動力是資本。從2012年新派公寓創新模式率先獲得資本投資，到2014年短短兩年間，長租公寓行業陸續有10多家品牌公寓獲得融資，整個長租公寓行業融資總額約10億元人民幣。資本的入局瞬間攪動了媒體、投資人、投資機構、職業二房東、其他行業的跨行創業者、開發商、供應鏈設備商等，除了原來的經紀機構和職業二房東，又有很多其他機構陸續進入長租公寓行業。這不僅加快了租房行業的發展速度，還開啟了租房行業新的發展模式。

我們對全國各大公寓機構的商業模式進行對比和梳理，發現主題上有兩大類型商業模式，一類是包租型商業模式，另一類是托管型商業模式。創新的根源依賴于這兩種模式。包租型商業模式是傳統“房屋銀行”或群租房時期模式的延續，資本入局后，在獲取房源時與業主的合作方式上、供應鏈組合上、與銀行或基金公司的資金合作上、運營管理過程中對互聯網技術的應用上、租客服務內容上產生了創新變化。托管型商業模式是資本入局后催生的，類似于酒店加盟托管的邏輯，在長租公寓行業屬于全新的模式。

下面我們借助案例，對不同商業模式的結構、運營及盈利情況，逐一解構分析它們的商業模式核心框架和創新內容的基本情況。

二、包租模式的創新一

由于有資本的助推，新入局的長租公寓機構一開始就本著不盈利的態度，一門心思打造產品、建立服務流程，在擴張方面，借助銀行貸款資金、投資機構的資金、租客租房押金、租客租房金融產品等，迅速擴大房源占有量，搶占市場，達到市場占有率高的目的。

商業模式方面，80%的長租公寓運營機構基本順延了傳統的群租房包租模式，它們在租房生產資料、生產流程、盈利模式上并沒有發生大的變化，只是在房間空間利用上（盡量靠近“N+1”模式）、供應鏈采購、租房產品品質、租房服務、合規化、租客權益保障等方面發生了變化。

新入局的長租公寓企業拿房改造講究一定的裝修風格和裝修品質，注重提供舒適、環保的居住產品，注重提升居住品質；在運營管理過程中采用互聯網技術提供線上找房、線上簽約、線上繳費、線上報修等服務，增加租客租房體驗；對租后生活提供一系列的服務保障，并以居住環境為依托打造青年社交社群，重構大家對租房生活的認知，重塑租客租房生活心智。

下面我們來具體看看，長租公寓新包租模式與傳統包租商業模式在內容及商業模式上的一些變化。

（1）房源獲?。阂允袌鲎饨饍r格或略高于市場租金價格的方式搶奪房源，加大市場占有率。

（2）產品改造：空間利用上多采用“N+1”或“N+2”模式，把客廳和廚房當成公共區域，盡量保證居住的空間感；每個房間都設計成相應的風格，有的在房間里還有掛畫、背景墻等藝術風格，家具家電配置齊全，保證裝修品質，讓人感覺清新舒適。

（3）管理方式：區別于傳統的表格式管理或手抄本管理模式，借助互聯網技術，房源管理采用系統化管理、智能化管理，降低管理成本。

（4）營銷渠道：除了采用網絡端口、經紀公司門店渠道、商務樓宣傳等多渠道推廣，還增加企業公眾號、小程序等自媒體營銷工具；有的大型品牌還專門找明星代言，舉辦社區活動、做車身廣告、視頻廣告、地鐵廣告、娛樂節目、參與拍電視劇等宣傳。

（5）租客服務：提供統一維修服務、每月定期保潔服務、定期檢查房間、一房一價、租客保險、WiFi覆蓋、搬家服務、租客社群活動等一系列服務。

（6）品牌塑造：注意品牌化發展，通過一系列的租客服務和房間品質來保障租房體驗，塑造新時代的租房生活形象，達到長期的品牌知名度、美譽度和忠誠度。

（7）盈利模式：房屋免租期、房屋改造空間差、房屋租金差、綜合管理服務費、租后服務延伸收入（保險代理、搬家、保潔等長尾收入）。

以上海中環一套130平方米的精裝修三房為例，租金8500元/月，簽約五年，前三年租金不變，后兩年租金遞增5%（該案例為2014年蘑菇公寓房源真實案例）。公司向業主要1個月免租期作為裝修和招租期（一般精裝修房向業主要1個月，半毛坯房要2個月，純毛坯房要3個月免租期），通過標準的“N+1”模式設計裝修改造、配置品牌家具家電后變成四房，改造包括隔墻、家具家電配置，總成本在45000元左右。改造時間7天左右（一般精裝修房7天改造時間，半毛坯房18天，純毛坯房30天），通風及招租準備期加起來15天，剩余15天免租期。房間改造好后主臥租3500元/月，次臥租3100元/月，另外兩個房間分別租2800元/月、2500元/月（每套精裝修房整體差價必須控制在3000元以上，毛坯房必須在6000元以上），改造后該房可租11900元/月。每套房提供免費維修服務，每月固定2次公共區域保潔，100兆網絡寬帶。每套房每月網絡費成本150元、維修服務費成本80元、保潔服務費成本80元；收租客月租金5%的服務費，在年平均出租率95%的情況下，該房屋的毛利如下：

收入：

總租金收入：11900×60×95%=678300（元）；

免租期租金收入：0.5×11900=5950（元）；

服務費收入：11900×5%×60.5×95%≈34197.6（元）。

總收入：678300+5950+34197.6=718447.6（元）。

成本：

房屋租金成本：8500元/月，60個月總租金為：8500×60=510000（元）；

房屋改造成本：單間房間改造成本45000元；

房屋維護成本：60.5×310×95%≈17817.3（元）。

總成本：510000+45000+17817.3=572817.3（元）。

毛利潤：718447.6-572817.3=145630.3（元）；

毛利率：145630.3/（145630.3+572817.3）≈20.2%。

80%的長租公寓經營機構的新包租模式，租房產品以“N+1/2”為主，盈利結構是房屋改造后的空間差、房屋租賃時間價值差、業主免租期和綜合服務費、租后服務收入。落地的可能只有部分大型品牌公寓如自如、魔方公寓、you+公寓等。但收入在整個盈利結構中都是微乎其微的，反向的作用是在租后生活服務上做了差異化競爭，為可能的租房價格溢價或出租率做了一定的保障。與傳統的群租包租商業模式相比，新包租模式在房間空間利用的合規性上增強了，群租改成了合租，裝修品質提升了，居住服務體驗上增強了，提升了租客的居住品質。

從盈利性來看，收入上最多只增加了租后服務收入，但從成本結構上看卻增加了一系列包括裝修配置成本、營銷推廣成本、房屋運營成本（維修費、保潔費、管理系統費等）、人員成本、稅費成本等。理論上和實際場景中，這些新增加類別的成本在群租房時代90%以上都被合理規避了。

三、包租模式的創新二

我們在全國的公寓調研中發現，在包租模式上，有個別落地成功的創新商業模式，在整個公寓業務鏈條中，從拿房源頭、裝修改造、供應鏈采用上就發生了變化，盈利模式和盈利結構上也發生了變化。下面以重慶可加公寓為例進行介紹。

（1）通過與房地產開發商、房產中介、租售中心等渠道合作，尋找業主閑置的毛坯房或需要改造的老房子。

（2）成立關聯裝修公司，為符合條件的房業主提供標準化裝修方案及裝修產品套餐：標準化價格、標準工期、全套品牌材料以及品牌家具家電、智能門鎖以及智能電表；并通過互聯網方式為裝修公司提供訂單管理、線上結算以及整合供應鏈等服務。

（3）與銀行或基金公司合作，成立樂首付公司，為業主提供配套的裝修分期服務。業主可以以房屋裝修名義向樂首付公司申請裝修分期，零首付的情況下啟動房屋裝修。

（4）業主與可加公寓管理公司簽訂房屋托管協議（一般五年起），將經過“N+1/2”裝修改造好后的房屋以一定租金價格托租給可加公寓管理公司。

（5）可加公寓管理公司將協議中約定的房屋托租租金支付到樂首付公司，扣除裝修分期款后，剩下的部分租金支付給業主。

在整個模式中，可加公寓管理公司分三步完成了整個商業模式的架構及業務關聯組合。首先，成立一個可加裝飾公司，由裝飾公司向老舊房屋、毛坯房房屋的業主提供裝修套餐（裝修套餐中已經明確改造成“N+1/2”合租產品），不同地理位置、不同租金水平的房屋向業主推薦不同產品的裝修方案。業主選定裝修方案后，向樂首付公司申請裝修分期業務（一般分期三年），業主不用掏一分錢可把房屋裝修好。然后將房屋委托給可加公寓管理公司運營管理，可加公寓管理公司將每月運營收入打入銀行和基金監管的資金賬戶，在扣除業主裝修分期金額后，剩余的返還給業主。整個業務流過程和銀行系統打通，整個合作流程、合同簽署、租金收進和支付，都利用互聯網技術通過管理系統與業主、裝修公司、分期支付公司和銀行打通。銀行一方面對整個運營環節進行監控，另一方面根據業務發展提供授信，基本上形成了業務流、資金流、信息流的閉環。在公司運營管理上，多方監控，安全省心。

在盈利模式上，可加公寓管理公司主要獲得業主給的每套房屋3個月左右的免租期、裝修房屋10%左右的利潤、每套房屋毛坯租金和改造好后的租金差（一般每套房月租金差控制在2300～2500元）、房屋裝修貸分期產品的分期手續費分潤、租客每月80元左右服務費收入。

以蘇州一套100平方米的毛坯三居室為例，每月2400元，簽約5年不遞增（該案例經可加公寓管理公司股東羅曾渝確認）。按照“N+1”改造成4個房間，主臥租1400元/月，次臥租1200元/月，另外兩個房間分別租1100元/月、1000元/月，該套房改造后總共租金可租4700元/月；每月收租客80元管理費；裝修配置一般700元/平方米，共計70000元，裝修利潤10%共7000元；業主免租期一套房3個月，內部裝修流程精控后花30天左右，配置、除甲醛、通風等30天左右，剩下30天免租期；樂首付公司獲得裝修分期總額1.5%左右的分期手續費收入。成本方面，可加公寓管理公司除了在5年合同中每月支付2400元租金，還需在3年裝修分期中償還7萬元裝修費以及支付裝修總額7.2%的貸款分期費，每套房每月100元左右的維護服務費。在年均出租率95%的情況下，該套房5年的毛利潤如下：

收入：

房屋租金差：4700×60×95%=267900（元）；

裝修利潤：70000×10%=7000（元）；

樂首付公司分期服務費：70000×1.5%=1050（元）；

租客服務費：80×4×60×95%=18240（元）；

房屋免租期費用：1×4700×95%=4465（元）。

總收入：267900+7000+1050+18240+4465=279465（元）。

成本：

房屋租金成本：2400元/月，60個月總租金為：2400×60=144000（元）；

房屋分期貸款分攤成本：70000+70000×7.2%=75040（元）；

房屋維護成本：100×61×95%=5795（元）。

總成本：144000+75040+5795=224835（元）。

毛利潤：279465-224835=54630（元）；

毛利率：54630/（54630+224835）≈19.5%。

簽訂5年合同，該套房的毛利潤是54630元，毛利率為19.5%左右。同樣的邏輯，如果租客中途違約，又迅速補進租客，毛利率可以達到20%左右。

這種商業模式的好處是，可加公寓管理公司通過裝修分期方案對業主的房屋實現了零資金投入啟動裝修改造，降低了前期的資金投入成本，同時用托租委托的方式解決了業主的空置顧慮，給業主提供了保障。在盈利方面除傳統的租金差、房屋空間差、免租期時間差、服務費收入外，增加了裝修盈利、裝修分期分潤利潤。

“可加公寓”堅持以每套房都盈利的原則，發展得比較穩，目前在重慶、蘇州、上海等幾大城市已有5000多間房源量，是包租模式創新落地比較成功的典范。

四、包租模式的商業模式

通過上面不同時期不同產品形態的商業模式及案例分解，大家可以發現，不管是早期的房屋銀行模式、房屋管家模式、經紀機構的代理房屋模式、群租房模式，還是后來資本入局后普遍興起和進化的“N+1”模式，本質上都是以房屋承租和轉租為主，賺取房屋的租金差和時間價值差。各種模式主要的區別在于對租房空間的處理上，有的直接整體轉租，有的按原設計中房間最小單元為間進行合租，有的將房間改動做成“N+1”形式，有的改造成“N+n”形式的群租房形式。

從商業模式來看，構成盈利結構變化的內容主要有幾個方面：一是拿房的基礎租金和出房的租金差，在和業主談判溝通的時候，就已經把這個租金差空間固定好了；二是在和業主溝通租金變化的時候，鎖定業主該套房未來3～5年租金不遞增，運營機構享受因市場供需關系、社會發展、物價上漲等因素引起的租金上漲部分；三是房屋空間的變化，將原房屋通過設計改造后變成更多的單元空間，增加獨立計算租金的單元空間，在每個單元空間中分攤疊加租金，達到租金差總額增加甚至翻倍的效果；四是想盡一切辦法軟磨硬泡獲得房東給予的免租期，一般每年30天。

從商業模式本質而言，不管是哪一種產品，最大的盈利基礎都是租金差，以及空間改造租金差。一旦這個租金差出現問題，這個商業模式就會出現問題。

所以，在運營策略中，很多公寓運營機構在與房東的溝通策略方面，其方法和技巧就多達上百種，對不同的房東采取不同的方法，目的就是從商業模式源頭開始，給企業營造更大的生存空間。

五、托管模式創新

關于房屋的托管模式，網上有許多的案例和實操解讀。例如：“房屋托管模式對于房主的好處就是，房主與房屋托管公司簽訂合同后，托管公司對房屋進行租賃，在合約期間即使房子沒有租賃出去，托管公司也會按月支付房主的房租費用，合約期間房子出現任何問題都由托管公司進行處理。”這是對托管模式的誤導和錯誤解讀。只要提到“不管是否出租每月都會固定支付業主租金”，就和托管沒有任何關系。

房屋托管，顧名思義就是將房屋委托給第三方專業公司進行管理。比如美國西雅圖的外居樂公司，主要經營華人住房的委托管理。有很多國內的投資人買了美國的房產，由于自己身處國內不方便打理，因此就選擇委托管理，受托公司負責招租、收租、日常房屋維修、租客拖欠房租時催租等服務。該套房屋的使用權、租金收益都是業主本人的，托管期間托管公司代為行使業主的權利，履行業主的職責。托管公司將業主的房屋出租后，可以一次性收取業主月租金50%～100%比例的服務費。另外，在租客入住后，托管公司還可以每月向業主收取月房租收入8%～10%的費用作為管理費。

國內與之類似的模式是三亞的旅游地產，由于購買三亞旅游地產的投資客戶基本都是二次置業，不會長期居住但又會不定時去居住，因為不便于過去打理，每次去了還得打掃衛生、維修房屋，交給經紀公司又不放心，所以委托給第三方托管公司管理。托管公司可以將房屋進行布置，在業主不住的空余時間對外出租，收益和業主五五分成。如果沒有租出去，雙方誰也沒有責任，相應的成本各自承擔。在委托管理期間，托管公司也是代行業主的權利，履行業主的職責。

從模式上看，托管模式與包租模式最大的區別，就是房屋使用權、租金收益權是否轉移。包租模式是業主已經將未來幾年內房屋的使用權和租金收益權全部轉移給了包租公司，在包租期間，包租公司行使的是該公司的使用權，履行的是該公司的職責，所以才會出現無論包租公司是否出租出去，都必須給業主定期支付固定租金的情況。托管模式是一種委托，業主的房屋使用權、租金收益權并沒有發生轉移，托管公司最多算得上業主的委托代理人而已。

分散式房屋基本很難有托管的現象。因為托管的房屋一般都處于偏僻的地方，日常出租比較困難，或者業主遠離該地不方便自己打理。但這種位置的房屋，托管公司很難形成批量管理，連運營成本都無法收回。

而集中式物業，由于有使用性質的限定，一般要求是商業性質、住宅性質、公寓性質、辦公性質等，而這些性質又基本與商業、辦公、酒店等商業用途相重疊；因此，在相對繁華的商區核心區域，一棟商業性質的物業，基本會被優先考慮用作商業、酒店、辦公等用途。這些都不適合考慮用來做長租公寓，是因為長租公寓的溢價能力不高，不能支撐高資產價值的回報。

大量被用作長租公寓的集中式物業，一般都屬于開發區或者商圈與商圈交接區域的物業，這類物業一般距離地鐵1～3千米。有的較偏遠的以產業園區配套項目為主的集中式公寓，甚至遠離主干線交通，周邊商業不發達，人氣不旺，主要以一些制造業、物流服務業、五金建材、小型工廠等業態為主。

這類物業要做好長租公寓運營，不是簡單的單一能力能解決的，而是需要具備體系化的綜合能力。例如：物業產投評估能力、公寓產品客群定位的能力、產品設計與品控管理的能力、客源獲取能力、高效的運營服務能力等。

在長租公寓興起后，除包租模式外，也出現許多輕資產形式的托管加盟模式的公寓運營機構，如“窩趣”“樂乎”等。托管加盟模式以酒店加盟管理模式為原型，融合公寓行業的特點，形成長租公寓輕資產管理模式。主要面向有物業想做集中式公寓的業主，或者想投資長租公寓行業的投資人，或者國有企業、房地產開發商（存量資產運營）等，提供從品牌授權、產品設計、投資測算、運營管理、租后服務等一整套服務管理。

以“窩趣”為例，“窩趣”是鉑濤集團旗下公寓品牌。其創始人團隊由有十多年鉑濤集團旗下酒店品牌資深管理經驗的高級管理人員構成，他們擁有豐富的運營管理經驗，借助鉑濤集團的人力資源體系、品牌管理體系、軟件管理系統、會員體系、加盟商體系、運營管理體系等，迅速組建了一支長租公寓行業的精兵強隊?！案C趣”向長租公寓行業的資產持有人、投資人、在運營的公寓運營機構等，輸出如下能力和服務。

（1）物業評估投資決策：將鉑濤集團數千家酒店項目托管選址及投評測算的經驗，運用到長租公寓物業開發和投資決策中，為長租公寓托管方提供專業的投產分析，分析結果包括物業產品的定位、成本控制、目標受眾及租金水平、投資回報期等。

（2）品牌及品控管理：向托管方輸出具有高辨識度和關聯性的強品牌形象，通過對入住公寓租客進行細致化專業服務和有針對性的產品設計，讓入住的租客在租住需求、服務品質、客戶預期各方面都有保障，對“窩趣”品牌產生信賴基礎。將品牌變成品質的保證，形成跨店和跨區域重復入住的習慣和品牌的口碑效應。

（3）租客會員輸送能力：借助鉑濤集團酒店旗下1.2億租客會員體系和“58同城”平臺的支持，拓展“窩趣”長租公寓客源體系，形成自有流量池精準需求會員輸送、線上渠道租住需求客源引流、線下客源推廣渠道建設及管理、客戶獲取成本控制及效率提升等，為托管方加盟“窩趣”品牌提供基礎的客源入住保障。

（4）供應鏈渠道整合能力：利用鉑濤集團供應鏈渠道商體系，增加開發長租公寓行業特性的供應鏈，形成能夠覆蓋不同區域、不同檔次、不同房間產品風格的供應鏈管理體系，為托管方提供保障質量基礎，具有高性價比的供應鏈服務體系和品牌。

（5）高效的運營服務能力：運用鉑濤集團數千家酒店加盟運營管理的經驗，根據長租公寓運營特性開拓創新，形成公寓運營管理能力，讓每一個托管于“窩趣”品牌的資源方，都能享受標準統一的服務體系和能力。例如：店員在公寓的日常管理和服務能力、線上線下招租去化管理能力、單店去化和跨店去化銷售的能力、租客客情的應急機制管理能力、單店公寓各時期的運營分析和應對解決方案等，最大化保障托管方的投資回報。

在盈利模式上，托管模式完全顛覆和打破了包租模式，不以房屋差價為盈利基礎，而是以提供品牌價值、專業診斷、體系化的運營能力作為服務基礎，收取管理服務費和運營效益分成。具體收費內容有：品牌使用費、運營管理費、系統初裝和管理費、租后服務長尾收入等。

以上海九亭一棟167間房的公寓為例，簽約10年托管合同（該案例由窩趣副總裁楊稷提供）。該公寓在“窩趣”接手前，平均對外租金價格是2460元/月，年平均出租率為78%，公寓老板有其他第二產業，沒有足夠的精力運營，對公寓運營也不專業。在招聘人員和公寓管理上反反復復折騰了近一年左右，店長換了3個，公寓出租率仍然提不上去，到期續租率不足8%。“窩趣”接管后，經過團隊對周邊公寓產品進行詳細調研和對比，發現該公寓在產品設計、風格定位、客群定位、內務管理和服務上都有提升的空間，團隊分工協作后，對原公寓進行部分產品裝修和原配套服務升級，從店長到管家均換成“窩趣”專業培訓的人員。3個月后，該公寓對外平均租金提升到了3100元，出租率做到了98%，到期續租率達到30%以上。相比于該公寓原來的收入，一個月增加了18.7萬元左右?！案C趣”向托管方收取該店月營業額6%的管理費，一次性2萬元的系統初裝費用，以后每月1000元/店的系統維護費，租客每月200元的服務費（其中150元作為店內人員管理成本，另外50元作為“窩趣”收入），以及部分租客日常家居用品售賣等費用?！案C趣”每月在該項目的總部分攤管理成本（總部產品支持、運營支持、系統支持、人力培訓支持）大概每間房每月200元。在這種模式下，他們在該項目一年的毛利潤如下：

收入：

品牌使用費：在運營項目免收；

運營管理費：167×3100×6%×98%×12≈365289（元）；

系統使用費：20000+1000×12=32000（元）；

租客會員服務費：167×50×12×98%=98196（元）。

總收入：365289+32000+98196=495485（元）。

成本

總部支持運營管理成本：167×200×12=400800（元）。

毛利潤：495485-400800=94685（元）；

毛利率：94685/（94685+400800）≈19.1%。

該案例以一年的毛利潤為例，是因為它的基本成本構成是總部支持體系的成本?？偛恐С煮w系的成本分攤與“窩趣”總部戰略決策以及規?；芮邢嚓P，一旦達到一定的規模效應，分店分攤的單房邊際成本就會降低，其單店毛利率在出租率保持穩定的情況下會更高。

對于長租公寓托管模式而言，從商業模式來看，其盈利結構的主要構成再也不是物業租金差、空間差以及租金時間價值差，而是變成了專業的綜合運營管理價值輸出，形成了從品牌到投資決策，再到產品定位、產品設計、租客招租及運營的一整套體系化的專業能力。這種模式一方面為長租公寓資產方、投資方提供全方位的投資服務，另一方面為租客提供有品質、有服務保障的租房生活服務，成為長租公寓行業中盤活存量資產、建立新的投資渠道，輸出好的租房產品的創新性新模式。

“窩趣”于2015年創立，通過一年多的時間整合形成全鏈條運營體系，整個業務在2018年獲得了3～4倍的快速增長。截至2019年6月，“窩趣”已經管理超過25000間房間，在“窩趣”托管的項目中，有的最快2.5年就收回投資成本了。整個模式為托管方的投資保駕護航，省時，省心，省力。

六、托管模式的商業模式

從商業模式本質上看，托管模式運營和生存的核心是運營效率。具體體現在單店房間銷售去化效率、同城跨店或異地跨店銷售去化效率，以及品牌知名度塑造、租客服務價值及服務黏性塑造上，最終形成的結果是出租率高、續租率高、租客滿意度高的綜合效率。

從2017年起，有很多做托管模式的公司逐漸消失了。個別公司在局部區域能經營好自身公寓，同時有部分資源能力向外延輸出，但是要像“窩趣”這樣進行全國性布局是非常困難的。單單建立一整套體系，沒有上千萬元資金是做不出來的；體系建立起來了，沒有足夠的影響力獲得大量資產方和投資方的認可也無濟于事；獲得了大量資源后，如果沒有很好的運營效率，托管方也會很快棄之而去；所以，該模式的核心都圍繞在“效率”上，一環扣一環，互相支撐又互相掣肘。

對于長租公寓行業，由于每個物業所處的地理位置不一樣，客群定位和產品定位不一樣，各種物業形態用于做長租公寓的目的不一樣（有的純投資，有的是為創業企業解決配套，有的用作員工福利，等等），資產持有人的專業性以及他們對投資回報率的訴求不一樣，并不是單一的某種商業模式就能滿足行業所有投資需要。長租公寓行業商業模式的創新及變化，正是租房行業興起和繁榮后帶來一系列體系化變革的必然結果，也是完善整個租房行業、為各種物業形態的投資和合作形成補充的必要條件，只有這樣，才能形成租房行業健康良性的發展。