1.3　項目的五個典型特點

項目有五個典型的特點，即臨時性、唯一性、不確定性、跨職能性和變革性。它們是與生俱來的，缺一不可，否則就不叫項目了（見圖1.2）。這五個特點導致了項目中與其對應的種種挑戰(zhàn)，是項目中各種艱難險阻的根源所在，也是項目成功的最大障礙。想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理，就必須充分了解項目這五個特點及其產(chǎn)生的各類挑戰(zhàn)，只有這樣才有機會在任何情景下都能戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)。

1.臨時性

所謂臨時性，就是項目必須有明確的“開始”和“結束”。雖然大家都知道項目一定是有開始和結束的，但我們更多關注的是“明確”兩個字。為什么項目一定要有一個“明確的”開始和結束呢？因為與傳統(tǒng)的按時間周期進行績效管控的方式不同，項目本來就是通過對工作中的關鍵里程碑節(jié)點進行嚴格的績效評價和管理控制來提升效率的一種工作方式。項目的起點和終點作為項目的兩個最為重要的里程碑節(jié)點，更是需要所有的項目參與方投入足夠的時間和精力來參與評估、決策和達成集體共識。所以，很多項目失敗的原因之一就是沒有給予項目的起點和終點足夠的重視，悄無聲息地開始又悄無聲息地結束了。悄無聲息地開始一個項目意味著你這件事對大家來說不重要，不需要太多人知道，可能只是你一個人的事，所以大家的配合度就差。悄無聲息地結束一個項目意味著這件事的結果很可能不理想，也不希望太多人知道。項目的結果對大家來說沒有什么意義，那么大家也就不關心了。如果你的項目需要組織里的其他人共同配合才能完成，但又沒有把項目的“開始”和“結束”這兩個最具有標志性的項目節(jié)點明確給大家的話，就很難讓大家名正言順地配合項目的工作。

那么，什么叫“明確的”項目開始點呢？通常，大家會認為項目啟動會是一個明確的項目開始點。不論是項目組成員還是有可能會配合項目工作的部門或團隊，都會關注項目經(jīng)理是否召開項目啟動會，以作為該項目是否重要的一個判斷標準。在我咨詢和培訓的過程中，曾經(jīng)多次看到，在各種類型的企業(yè)中，省略了項目啟動會的項目，其過程往往很混亂，項目團隊成員總是不主動配合項目工作，協(xié)同性也很差，因而項目目標就無法按計劃實現(xiàn)。

既然項目啟動會很關鍵，在項目啟動會上，大家都必須做哪些事情呢？根據(jù)我的實踐經(jīng)驗，建議如表1.1所示。

特別提示

一定要邀請幾位公司很重要的高層領導在啟動會上講話。講給誰？一定不只是講給項目經(jīng)理的，而是講給大家的。讓大家知道，這個項目是一件很重要的事，大家要積極配合。這樣的話，大家抽出時間和精力來配合項目經(jīng)理的工作才會名正言順。如果沒有這樣一個授權的過程，大家會認為配合項目的工作不名正言順，可能就不愿意配合。當然，也會有例外，就是項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)的人緣夠好，大家可能也會愿意配合。再拿生活中的事舉個例子吧，咱們就說辦婚禮這件事。兩個人結婚的時候僅僅去民政部門登記是不夠的，通常要辦個婚禮。還必須把親朋好友和重要的長輩、領導邀請過來，舉辦一個隆重的儀式。大家一定要吃一頓大餐，喝一頓大酒。其目的就是讓大家對這件事印象深刻，讓大家牢牢記住這倆人正式地結婚了，以后兩家人就變一家人了。要是沒有婚禮這個儀式，就容易產(chǎn)生非議與誤解，婚姻也就不容易穩(wěn)定。所以，重要的事兒，得有個儀式，得讓大家有個儀式感，這樣才能引起大家的重視。

同理，項目的結束也得讓大家有個儀式感，不能僅僅讓大家把活干完了就悄無聲息地結束了。否則，大家會感覺這個項目不成功，不值得宣揚，會或多或少地感覺很沮喪。以后再找大家干活，大家就不愛參與了。因此，項目經(jīng)理最后要干的一件事兒就是組織項目總結會或表彰會，請領導評價一下這個項目干得好不好，項目里誰應該受到獎勵，誰需要改進，有哪些經(jīng)驗教訓需要記住。很多時候，我們需要通過這樣的儀式向大家宣告項目結束了，而且最好讓大家在項目一開始時就知道在項目結束時會有這樣一個儀式。這樣，大家的目標更明確，配合度也就更高了。

在項目管理的過程中，重要的節(jié)點必須要組織項目中的所有關鍵利益相關方進行集體決策，以此確保所有項目相關方的共識，從而確保項目中跨項目利益相關方的執(zhí)行力。每逢項目的重要節(jié)點，項目經(jīng)理要組織有儀式感的集體活動，引起領導和相關部門的重視，這樣才能讓項目團隊更有凝聚力。作為項目經(jīng)理，首先自己要重視這些事，并積極地游說其他人配合自己促成項目的啟動會和總結會，為項目的順利開展打下基礎。

2.唯一性

所謂“唯一性”，也可以稱為“獨特性”，簡單地講，就是項目的獨特之處。它與其他項目或其他工作的差異性體現(xiàn)在哪里？其實也就是創(chuàng)新點。

眾所周知，項目是創(chuàng)新的載體，缺少了創(chuàng)新點，項目就不能被稱為項目，只能叫運營。因此，項目經(jīng)理一定要能準確地識別和講出自己項目的創(chuàng)新點是什么，也就是項目的唯一性體現(xiàn)在哪里。這一點決定了項目的吸引力，是其他人判斷一個項目是否重要的一個關鍵要素。例如，很多項目經(jīng)理都曾有過這樣的困惑，就是不知道為什么自己的項目老是得不到領導的關注，但有些項目總是受到領導的重視。原因可能有很多，但其中一個重要的原因，一定是由于項目經(jīng)理無法給領導和其他人講清楚自己項目的創(chuàng)新點或獨特之處是什么，以及這個創(chuàng)新點或獨特之處對于公司和大家的價值是什么。中國有句老話：“物以稀為貴。”只有非常獨特的項目，才能受到重視。

因此，項目經(jīng)理一定要從接到項目經(jīng)理任命的那一刻起，就努力地思考：自己項目的唯一性到底是什么，對企業(yè)、對大家、對自己的價值在哪里，為什么企業(yè)一定要投入資源干這件獨特的事？將自己項目的唯一性與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)很重要，那樣能說明自己的項目不僅獨特而且重要。項目經(jīng)理還要學會營銷自己項目的獨特性，不能光自己明白，更要讓別人明白，向大家證明自己項目的獨特之處和價值。這樣才能引起他人對自己項目的重視，才能更容易獲得領導的高度支持、授權和更多的資源，項目成員和相關配合部門的配合度才會更高。

我們非常怕看到這樣的現(xiàn)象，就是當項目經(jīng)理去尋求一些相關部門配合項目工作時，相關部門就對項目經(jīng)理說：“你這事兒不是之前干了好多遍了嗎，怎么還干？”這等于直接否定了這件事的獨特性和唯一性，潛臺詞就是：“你這個項目是沒有價值的，不值得浪費我們的寶貴資源?！彼院芏鄷r候我們作為項目經(jīng)理，一定要非常擅長營銷自己的項目。在這一點上，項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理是有共性的，要擅長說服所有人認同這個項目對公司來說是創(chuàng)新的，說服所有人認同這個項目非常有收益，給別人一個愿意配合項目經(jīng)理的理由。

3.不確定性

項目是創(chuàng)新的載體，創(chuàng)新過程中必然有很多不確定性，我們通常把這些不確定的事叫風險。

風險意味著在項目開展過程中會有很多意料之外的事情出現(xiàn)，結果導致了項目經(jīng)理經(jīng)常抱怨的一個現(xiàn)象，叫“計劃趕不上變化”。一些項目經(jīng)理因此采取的應對方法是不做計劃，反正做了計劃還會改，太麻煩了，不如等到整個項目做完了再補計劃。這種行為會導致這個項目做得非常艱苦，因為不做計劃項目團隊就會對項目的實施路徑一片茫然，不知道什么時候該做什么、不該做什么、什么做得對、什么做得不對，通常會多走很多彎路，造成不必要的返工，致使項目延期。因此，我的建議是，越難的項目、變數(shù)越多的項目、風險越大的項目，越需要認真地做計劃。因為在做計劃的過程中，我們能認清路徑、識別風險，研究出如何規(guī)避和應對風險，少走彎路。越是風險多的項目，我們越應該想辦法在前期識別出風險，找出好的方案，盡量降低風險的影響，這叫“磨刀不誤砍柴工”。

風險管理是管理學中比較難，也是對人的能力要求最高的一門學問。正因為如此，評價一個項目經(jīng)理能力的高低，很大程度取決于該項目經(jīng)理對風險的預測與管控能力。預測是最難的，但也是最有價值的。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理往往從接到項目那一刻起就嘗試最大限度地預測這個項目的整個過程是怎樣的，挑戰(zhàn)在哪個點上，會遇到哪些風險或哪些問題，怎樣提前規(guī)避，選擇什么樣的方案能少走彎路。預測得越準確，項目的過程會越順利。不是因為運氣好，而是有經(jīng)驗且水平高的項目經(jīng)理已經(jīng)提前把很多問題規(guī)避掉了。

4.跨職能性

所謂跨職能性，指的是項目組一定是由跨職能部門的人組成的，因為項目這種模式本來就是用于管理跨職能部門協(xié)作的，目的是讓不同部門的人為了實現(xiàn)一個共同的創(chuàng)新目標而進行有效的協(xié)同。然而，這也意味著在項目組內(nèi)一定會存在原本目標和利益不同的相關方，而且只有幫助他們在項目中共同協(xié)作，才能實現(xiàn)項目的目標。

跨職能性在企業(yè)里有一個很好的用途，就是可以用來鑒別一個工作是否可以被稱為項目。企業(yè)里有很多工作是階段性的工作，后來都稱其為項目，從而產(chǎn)生了大量的項目經(jīng)理，但企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生項目太多就會發(fā)生很大的問題。因此，在企業(yè)中界定什么是項目時有一個非常重要的依據(jù)，即判斷這項工作是不是跨職能的，工作組是不是由兩個部門或三個部門、跨部門成員組成的。要是這項工作是自己部門內(nèi)干一項階段性的工作，通常不叫項目。因為項目從誕生之日起，它的使命就是為了實現(xiàn)臨時性目標解決跨職能協(xié)調(diào)問題，尤其是跨職能的短期協(xié)調(diào)問題。

5.變革性

變革性在項目里通常指對人的工作習慣的改變。項目的這個特性也是造成項目成果落地非常難的一個主要原因。

執(zhí)行項目就是做一件創(chuàng)新的事情，意味著項目組是為了改變用戶習慣而創(chuàng)造一個新的產(chǎn)品。如果用戶的習慣沒有因使用了新的產(chǎn)品而發(fā)生改變，那就意味著這個項目沒有轉化成成果。其實，這是很有挑戰(zhàn)的一件事，因為大家都不愿意改變自己，不論在工作中還是生活中。在企業(yè)里也一樣，大家都不愿意改變自己的工作方式。因為現(xiàn)在保持的工作方式一定來源于以前成功的經(jīng)驗，如果改了，意味著否定了以前的成功經(jīng)驗，所以很不好接受。創(chuàng)新，一開始的目的就是改變用戶，但用戶并不愿意改變。很多時候即使把一件好事給到用戶，用戶仍然會很擔心這對他是一個很危險的事。這種現(xiàn)象造成的負面結果就是很多項目的成果不能落地。

案例

一些IT系統(tǒng)建設的項目，系統(tǒng)雖然順利上線運行，功能都實現(xiàn)了，但是由于前期沒有對用戶進行充分的調(diào)研，沒有考慮用戶的感受和使用習慣，導致用戶不愛用新系統(tǒng)或不想用新系統(tǒng)。過一段時間后，大家發(fā)現(xiàn)用戶的工作效率和質(zhì)量并沒有因為上了新系統(tǒng)而提高，甚至因為上了新系統(tǒng)反而造成了很多混亂，就會認為新系統(tǒng)沒有用，很可能把項目成果給否定了。簡而言之，如果用戶不使用新的IT系統(tǒng)，就看不到IT項目的收益，我們獲得的就僅僅是個能正常運轉的信息系統(tǒng)，而不是領導所期望的、由用戶改變而帶來的收益。因此，項目的變革性告訴我們，項目的最終目標是通過改變用戶的行為習慣來創(chuàng)造收益的，這相當難，卻又必須加以實現(xiàn)，否則項目就是失敗的。

一項工作可以被稱為項目，就一定會具備這樣五個特性：臨時性、唯一性、不確定性、跨職能性和變革性。這些特性是項目所有挑戰(zhàn)的根源，正確認識項目的這些特性，嘗試從項目一開始就思考和制訂應對方案，可以幫助項目經(jīng)理更從容地開展項目，更容易地實現(xiàn)項目的目標。