2.2　企業(yè)由野蠻生長走向敏捷的路徑

在了解組織級項目管理的整體環(huán)境之后，項目經(jīng)理還要思考自己的企業(yè)所處的發(fā)展階段。

我國有幾個很有趣的現(xiàn)象，在當(dāng)前大部分發(fā)達(dá)國家是看不到的。

（1）在大部分發(fā)達(dá)國家，在同一時期，同一類型的企業(yè)管理成熟度是相差不大的。而在我國當(dāng)前時期，可以見到各種不同成熟度的企業(yè)，彼此相差很大，卻都能生存下來。

（2）在當(dāng)前時期，我們可以在市面上看到來自不同國家的各種不同流派的企業(yè)管理方法，這些方法是在發(fā)達(dá)國家前100～200年的發(fā)展歷程中，工業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展的不同時期產(chǎn)生的，卻在幾乎同一時期流入我國，被各類企業(yè)爭先恐后地采用了。其結(jié)果是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)各種西方方法論落地都很難，而且貌似這些方法論之間還有沖突，同時采納造成管理成本過高，為企業(yè)帶來了很多困惑。

其實，企業(yè)的發(fā)展過程和人的成長過程類似。企業(yè)也會生病，不同的方法論就是治療不同企業(yè)病的特效藥。但是，有些企業(yè)在沒搞清楚這些特效藥的側(cè)重和特效藥之間的關(guān)系的情況下，就在同一時間把治療不同類型的特效藥都吃了，然后發(fā)現(xiàn)藥效互相抵觸，看不到應(yīng)有的效果。另外，每種特效藥在企業(yè)應(yīng)用的時期也是不一樣的，就像給人治病，有的藥必須等病人到一定的年齡段才用得上。但是有些企業(yè)盲目推崇西方的最佳實踐，以為越是前沿的方法論對企業(yè)發(fā)展幫助越大，全然不顧自己的企業(yè)成熟度還處在兒童時期，就急急忙忙把別人一生吃過的藥都給吃了，然后還很詫異為什么吃了這么多藥以后沒有在自己的企業(yè)看到人家描繪的收益。

要解決這個問題我們必須先搞清楚，西方不同的方法論出現(xiàn)于企業(yè)發(fā)展的不同階段，每個階段出現(xiàn)哪種方法論有其必然性（見圖2.2）。

1.獨裁與產(chǎn)品經(jīng)理出現(xiàn)的必然性和時機

企業(yè)從初創(chuàng)走向成熟，通常是從獨裁階段開始的。就是說一個行業(yè)牛人到了非常厲害的境界，自己既能解決客戶的問題，又能解決交付和研發(fā)的問題，還能產(chǎn)生一個非常有價值的產(chǎn)品，恰好能彌補市場上的一個空缺。這個牛人就自然而然地帶著一撥追隨者創(chuàng)立了企業(yè)，占領(lǐng)了一塊市場。所以很多企業(yè)起步的時候，必須有一個非常牛的企業(yè)家?guī)ш牐@個企業(yè)家必須靠自己解決所有商業(yè)問題，才有機會在市場上為初創(chuàng)企業(yè)占領(lǐng)一席之地。

這類牛人其實就是大家經(jīng)常描繪的產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)，很多企業(yè)所期望的產(chǎn)品經(jīng)理就是那種自己能同時解決客戶的問題，又能解決研發(fā)交付的問題，前后還能打通。但殘酷的事實是，這部分人在企業(yè)內(nèi)很難存在。一旦出現(xiàn)，很可能他就自己創(chuàng)業(yè)去了。因為他自己可以完成一個商業(yè)模式的所有環(huán)節(jié)，根本不需要依賴企業(yè)，也就沒有必要接受企業(yè)的約束。企業(yè)的初期，主要是靠這個牛人的獨裁統(tǒng)治生存下去的。沒辦法，就他一個人全懂，都聽他的準(zhǔn)錯不了。這樣執(zhí)行力和敏捷性都會很好，所以最適合初創(chuàng)的小企業(yè)。

2.職能化管理出現(xiàn)的必然性和時機

當(dāng)獨裁型企業(yè)擴大到一定規(guī)模的時候，靠一個人實在管不過來時，必然得幾個人來分擔(dān)管理工作，就產(chǎn)生了總經(jīng)理下面的幾個分管副總。每個分管副總通常是某一專業(yè)職能領(lǐng)域的專家，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)自己的職能團隊完成既定的目標(biāo)，這就是職能化的管理模式。例如，一個分管市場，一個分管研發(fā)，一個分管生產(chǎn)，再來一個分管財務(wù)、人力和行政的副總，就形成了企業(yè)的職能劃分。職能化的工作方式有利于讓員工各自聚焦自己的專業(yè)領(lǐng)域。工作目標(biāo)聚焦，技能相同的人湊在一起相互促進，共同提升專業(yè)性，不會經(jīng)常被其他類型的工作所干擾，非常有利于塑造專業(yè)人才和提升企業(yè)在各個方面的專業(yè)能力。初期的時候，企業(yè)的職能化管理以人治居多，通過師傅帶徒弟的方式塑造專業(yè)能力的現(xiàn)象較為普遍。

3.規(guī)范化管理出現(xiàn)的必然性和時機

企業(yè)的規(guī)模在職能化的管理模式下，可以進一步擴張。在發(fā)展到一定規(guī)模的時候，分管副總各自管理的人越來越多，單靠自己管也開始力不從心了，再加上企業(yè)好不容易塑造出的專業(yè)能力經(jīng)常因為人員流失而受到嚴(yán)重影響的時候，企業(yè)就一定得開始推行規(guī)范化管理了。規(guī)范化管理的典型特征是每個分管的部門會在自己的部門內(nèi)部推行制度化和流程化，不能只依賴于師傅帶徒弟式的口口相傳模式，要把部門內(nèi)的最佳實踐固化為便于學(xué)習(xí)和理解的管理文檔，便于新人學(xué)習(xí)和監(jiān)督管理。通過形成文字，逐漸把企業(yè)靠人進行管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭恐贫攘鞒踢M行管理，把依賴于個人的判斷轉(zhuǎn)化為依賴于對制度的解讀，規(guī)范化管理模式就逐漸形成了。規(guī)范化管理可以幫助企業(yè)把企業(yè)的個人能力逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織能力，企業(yè)的組織能力越強，對員工的個人能力要求就越低，這個時候擴大經(jīng)營規(guī)模和招募員工就會越容易。

4.標(biāo)準(zhǔn)化管理出現(xiàn)的必然性和時機

標(biāo)準(zhǔn)化階段是規(guī)范化階段的下一階段。當(dāng)很多企業(yè)走到標(biāo)準(zhǔn)化的時候，往往規(guī)模已接近集團化。在這個階段，規(guī)模再進一步擴大的時候，發(fā)現(xiàn)各部門或各分公司之間的流程、制度或作業(yè)指導(dǎo)書雖然都有相同或類似的名稱，但具體要求不一樣，這是個很嚴(yán)重的問題。舉個例子，當(dāng)我們有一個重要的工作必須幾個部門或分公司共同配合去完成的時候，就會出現(xiàn)大家不能配合的問題。原因是大家對這個工作的開展方式有著各自的理解和要求，并且互相很難妥協(xié)，其結(jié)果是這個重要的工作會被拖延，這時候協(xié)同性就沒有了。為了解決這個問題，企業(yè)就需要推行標(biāo)準(zhǔn)化，這意味著企業(yè)要把所有的人召集在一起，把各自的流程和制度拿出來，討論和比較其優(yōu)缺點，并就大家需要共同遵守的制度和流程達(dá)成共識，統(tǒng)一思想和認(rèn)知，形成大家能共同遵守的標(biāo)準(zhǔn)和管理體系。新的標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)發(fā)布以后，都要照此執(zhí)行，這樣才能互相協(xié)同，否則永遠(yuǎn)是一盤散沙。

在任何企業(yè)里推行標(biāo)準(zhǔn)化管理都很不容易，因為沒有人愿意放棄自己已經(jīng)使用了多年的管理要求，去按照新要求執(zhí)行。誰的標(biāo)準(zhǔn)更合理不重要，重要的是，當(dāng)自己部門答應(yīng)了以后按照新的管理要求執(zhí)行的時候，意味著自己部門的人要改變以往的工作方式，推翻自己多年的認(rèn)知。這憑空給日常工作增加了很多貌似不必要的麻煩，令大家很難接受。所以，推行標(biāo)準(zhǔn)化落地一直是我國企業(yè)很大的挑戰(zhàn)。

推行標(biāo)準(zhǔn)化最基本的套路就是引入外來的最佳實踐并建立與之匹配的管理體系，形成自我持續(xù)改進機制。例如，引進和推廣ISO國際標(biāo)準(zhǔn)及對應(yīng)的GB/T國家標(biāo)準(zhǔn)，如ISO 9001的國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、ISO 14001的環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)和ISO 27001的信息安全管理標(biāo)準(zhǔn)等，或者各種公認(rèn)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如汽車行業(yè)的TS 16949和航空制造業(yè)的AS 9100等行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。國家和企業(yè)引入和推行這些標(biāo)準(zhǔn)的目的，除了獲得更多的客戶訂單，也幫助企業(yè)走向標(biāo)準(zhǔn)化階段，這樣企業(yè)才有機會做大做強。雖然當(dāng)前我國的一些企業(yè)取得了標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，但有些并沒有真正地按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行或執(zhí)行得并不到位。然而，標(biāo)準(zhǔn)化落地只是時間問題，隨著我國邁向發(fā)達(dá)國家的步伐加快，做不到標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)將被逐步淘汰。

5.精益化管理出現(xiàn)的必然性和時機

標(biāo)準(zhǔn)化的下一個階段是精益化管理階段。標(biāo)準(zhǔn)化和與之配套的體系化管理模式幫助企業(yè)統(tǒng)一了大家的做法，但標(biāo)準(zhǔn)是一個比較粗的管理要求，屬于基礎(chǔ)性的管理文件，在企業(yè)落地時需要不斷地細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化，才可以與員工的日常工作結(jié)合起來，成為大家日常工作的規(guī)范化手段。這時會出現(xiàn)一個問題，就是大家會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理文件越來越多，完成一件事情的步驟越來越長，效率越來越低，這時大家需要學(xué)會的一件事叫作“做減法”，這是精益化管理的宗旨。與基于標(biāo)準(zhǔn)的體系化管理所要求的“眉毛胡子一把抓”不同，精益的核心是要抓大放小。按體系管理的要求，企業(yè)內(nèi)所有的事都重要，都必須有依據(jù)，否則就會有風(fēng)險或質(zhì)量問題，這是推行體系時要為員工建立的觀念。但是，在推行精益時，就要導(dǎo)入另一個理念，就是管理或執(zhí)行時遵照二八原則，做最重要的事，爭取通過搞定企業(yè)20%的核心工作解決企業(yè)80%的問題。尤其在企業(yè)的資源有限、不足以把資源平分到所有事情上的時候，一定要找到企業(yè)運營的核心價值鏈，才能保證不浪費企業(yè)的資源。

總而言之，企業(yè)在不斷地持續(xù)改進和完善的過程中，一方面要不斷地完善體系化管理的全面性，另一方面要不斷地在全面的體系里識別出核心的價值鏈和關(guān)鍵控制點。這樣才能做到既不遺漏任何風(fēng)險，又可以確保資源被有限投放到核心價值的業(yè)務(wù)和工作上。

6.項目管理出現(xiàn)的必然性和時機

項目化的出現(xiàn)是為了打破職能部門墻。隨著職能管理的發(fā)展，人治變成了法治，形成了部門的規(guī)范，后來又借鑒外來最佳實踐形成了企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，基于戴明環(huán)（PDCA）形成了體系的管理。職能部門內(nèi)的專業(yè)能力和執(zhí)行力都越來越好了，但部門墻也越來越堅固了，這就造成了需要跨部門協(xié)同的工作越來越難以開展。外界環(huán)境一直在改變，企業(yè)和各類組織也在不斷地面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，因此必須要不斷地創(chuàng)新才能適應(yīng)環(huán)境和保持競爭力。然而，大幅度的創(chuàng)新往往需要把各部門的專家聚在一起，形成臨時的跨部門攻關(guān)團隊協(xié)同努力。這時候，部門墻就成了創(chuàng)新最大的障礙。為了解決這個問題，就產(chǎn)生了項目管理。

7.端到端流程化出現(xiàn)的必然性和時機

端到端流程化的出現(xiàn)是持續(xù)改進衍生出來的另一個方向，也叫全流程管理。基于管理體系的流程管理比較偏向于PDCA，就是著名的戴明環(huán)。雖然都叫流程管理，但是兩者有本質(zhì)的不同。一個是以合規(guī)性為導(dǎo)向的流程閉環(huán)管理，更關(guān)注流程符合性及持續(xù)改進；另一個是以客戶為導(dǎo)向的端到端流程管理。其目的在于梳理和固化以為客戶創(chuàng)造價值流，建立以服務(wù)客戶為核心的常態(tài)化的跨職能的協(xié)同機制，通過提升為客戶交付產(chǎn)品的效率和效果來提升客戶體驗。

端到端流程化與項目化兩者出現(xiàn)的時期很接近，因為它們其實面臨著一個相同的敵人，就是職能部門墻。為了打破部門墻，在日常運營過程中建立各職能部門之間工作的協(xié)同性，打通以客戶為導(dǎo)向的端到端流程，就產(chǎn)生了端到端流程化或全流程的概念。

端到端流程化會逐步發(fā)展為企業(yè)運營管理職能，目前國際上的最佳實踐就是供應(yīng)鏈運營管理。要做到端到端流程化，企業(yè)必須先具備精益化管理的能力，做到精益的前提是先能做到體系管理，做到體系管理的前提是先能做到標(biāo)準(zhǔn)化。因此，參照大部分企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，通常當(dāng)我們首先實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之后，才能實現(xiàn)體系化；實現(xiàn)了體系化之后，才有可能實現(xiàn)精益化，進一步實現(xiàn)端到端流程化，直到實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的協(xié)同化運營管理。

8.項目管理流程化出現(xiàn)的必然性和時機

當(dāng)以英美為首的西方發(fā)達(dá)國家的項目越來越多時，項目就可以被進行批量化管理了。為了提升質(zhì)量和降低風(fēng)險，批量化的項目管理再次走向了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，這就是我們所說的項目管理流程化。項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化在軟件開發(fā)行業(yè)被演繹到了極致，并導(dǎo)致了新的方法論的出現(xiàn)，就是軟件行業(yè)的CMMI。CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成（也有稱其為軟件能力成熟度集成模型的）。1994年，美國國防部（United States Department of Defense）與卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)（Carnegie-Mellon University）下的軟件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）及美國國防工業(yè)協(xié)會（National Defense Industrial Association）共同開發(fā)和研制，把所有現(xiàn)存實施的與即將被發(fā)展出來的各種能力成熟度模型集成到一個框架中，形成了CMMI，以此作為評估從事軟件開發(fā)工作的企業(yè)的管理成熟度的依據(jù)。CMMI側(cè)重的并不是項目管理，而是把批量化的項目工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和體系化，更加像流程管理和質(zhì)量管理，而且非常側(cè)重于過程控制和評價，而不僅僅是對項目結(jié)果進行評價。研發(fā)和工業(yè)化的挑戰(zhàn)是完全不同的，研發(fā)側(cè)重創(chuàng)新，而工業(yè)化要解決的問題是如何把研發(fā)人員創(chuàng)新的產(chǎn)品批量化生產(chǎn)，如何用最簡單和最廉價的方式快速復(fù)制高精尖的產(chǎn)品，還能確保質(zhì)量。不論是在電子制造業(yè)還是在軟件行業(yè)，都會有一個挑戰(zhàn)，那就是很多質(zhì)量問題在最終測試檢驗階段是測不出來的，經(jīng)常在用戶使用了一段時間之后才會暴露。為了避免這種問題的出現(xiàn)，只能通過加強研發(fā)和生產(chǎn)過程的規(guī)范性來讓大家少犯錯誤，降低風(fēng)險源的數(shù)量。

案例

我曾經(jīng)在半導(dǎo)體行業(yè)工作多年，從晶圓廠到封裝測試廠，從工廠設(shè)備工程師到全球產(chǎn)品項目群經(jīng)理，從技術(shù)到管理，從甲方到乙方再到甲方，獲得了無數(shù)寶貴的經(jīng)驗。大學(xué)畢業(yè)后我的第一份工作是在全球知名的半導(dǎo)體廠商飛思卡爾半導(dǎo)體，曾經(jīng)的摩托羅拉半導(dǎo)體事業(yè)部工作，現(xiàn)在它已經(jīng)被另一家全球知名的半導(dǎo)體廠商NXP恩智浦半導(dǎo)體收購。

芯片里灌裝的是軟件，芯片會被應(yīng)用到各個領(lǐng)域。我們當(dāng)時的芯片有很大一部分用于汽車上，所以我們的芯片新產(chǎn)品項目整個過程必須遵循汽車行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。不論是采購、研發(fā)，還是制造的過程，都要遵循一大堆的汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。有的是行業(yè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，如TS 16949；有的是客戶的標(biāo)準(zhǔn)，如博世公司的供應(yīng)商質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（博世是全球知名的汽車零部件的供應(yīng)商之一）。這樣才能確保通過項目管理流程化的過程控制降低質(zhì)量隱患的數(shù)量，降低汽車因芯片出問題造成事故和人員傷亡的概率。如果這個芯片是用到飛機上的，過程控制的標(biāo)準(zhǔn)則進一步加嚴(yán)。因為一旦芯片出現(xiàn)問題將導(dǎo)致飛機出現(xiàn)事故，會有更多的人因此而喪失生命。

知名的質(zhì)量改進方法六西格瑪管理（6Sigma，6σ）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉創(chuàng)造出來的，而且6σ做得最好的就是摩托羅拉的半導(dǎo)體事業(yè)部。其初衷也是為了不斷地改進和提升研發(fā)和生產(chǎn)的過程，避免問題的出現(xiàn)。當(dāng)這些方法被應(yīng)用到項目管理過程中，就形成了項目管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和體系化。

9.項目管理流程敏捷化出現(xiàn)的必然性和時機

當(dāng)項目管理流程化推向極致的時候也會產(chǎn)生一個問題，就是流程僵化。這個問題在推行CMMI的軟件開發(fā)行業(yè)最為明顯。很多推行過CMMI的企業(yè)項目經(jīng)理都會抱怨流程過于復(fù)雜，需要花費大量的時間來寫文檔，而且目標(biāo)和范圍調(diào)整很困難，致使目標(biāo)交付時間無法達(dá)成。

舉個例子來說明，假設(shè)一開始企業(yè)制定了一個項目目標(biāo)，根據(jù)工作量和技術(shù)復(fù)雜程度，時間目標(biāo)定為一年半。半年后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場的環(huán)境已發(fā)生了很大的變化，客戶需求也改變了。如果不能及時調(diào)整項目的目標(biāo)和范圍，仍然按以前的目標(biāo)去執(zhí)行的話，即使能按時上市，也很有可能賣不出去。這樣的話，企業(yè)就達(dá)不到預(yù)期的收益，項目還是會被評價為失敗。為了能夠根據(jù)外界環(huán)境和需求的變化來調(diào)整項目目標(biāo)和范圍，以提升項目團隊整體靈活性為目的的敏捷管理方法被美國一名優(yōu)秀的軟件架構(gòu)師創(chuàng)造出來了。

有趣的是，據(jù)說敏捷思想起源于我國道家思想，是那名優(yōu)秀的美國架構(gòu)師在一次偶然的機會讀了老子的道德經(jīng)，受到了啟發(fā)之后寫了一篇《架構(gòu)師之道》的文章，創(chuàng)造出了敏捷思想。在他的闡述中，敏捷是一個非常高的境界，按中國武俠小說的描述，屬于“無招勝有招”的頂尖高手境界，已經(jīng)可以不拘泥于套路，可以隨心所欲地發(fā)揮和應(yīng)對各種不確定因素。項目管理和敏捷管理都是用來應(yīng)對變化的管理機制，基于不同的業(yè)務(wù)場景，可以在具體的項目工作中很好地結(jié)合使用。

不過，需要注意的一點是，個人的敏捷、小團隊的敏捷與企業(yè)組織的敏捷是不同層次和不同難度的敏捷。雖然都叫作敏捷，但由于人員規(guī)范性的差異、技能的差異、人員數(shù)量的規(guī)模及思想意識的統(tǒng)一程度會造成組織多人協(xié)同的難度不同，因此雖然都遵循相同的敏捷思想，但是用于提升敏捷能力的組織保障機制和工作方法有著較大的差異。針對組織敏捷能力的提升，特別是在近些年，隨著項目管理在組織層面的不斷發(fā)展，在全球范圍內(nèi)越來越多的企業(yè)和各類組織都非常認(rèn)可組織級項目管理機制是提升組織敏捷性、有效應(yīng)對多變的外部環(huán)境的重要手段。

全球最知名的項目管理專業(yè)組織PMI在其2018年出版的《組織級項目管理標(biāo)準(zhǔn)》中，特別提及一句話：“在經(jīng)濟衰退期間，投資組織級項目管理變得更為重要，因為可以降低風(fēng)險、減少成本并提高成功率，這對企業(yè)和各類組織在經(jīng)濟危機中的生存至關(guān)重要。”

除了項目管理流程的敏捷化，在端到端流程化的領(lǐng)域，特別是供應(yīng)鏈運營管理的領(lǐng)域，供應(yīng)鏈敏捷性也作為一個考察企業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的重要考核指標(biāo)被美國運營管理協(xié)會提了出來。在當(dāng)前這種全球不確定性和易變性不斷增加的環(huán)境背景下，供應(yīng)鏈運營的敏捷能力也顯得越發(fā)關(guān)鍵。

特別提示

在項目管理領(lǐng)域，敏捷是在項目管理流程化做到極致的時候才出現(xiàn)的。它要應(yīng)對的問題是，由于軟件開發(fā)過程周期太長，項目團隊無法根據(jù)需求變化靈活調(diào)整項目目標(biāo)和工作節(jié)奏。這種敏捷是建立在項目團隊已經(jīng)在之前的工作中充分理解了項目管理的理念，明確了各自的角色和職責(zé)，知道如何配合團隊其他人員開展工作，并且經(jīng)歷了項目管理高度標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的洗禮，整個團隊可以做到高度協(xié)同的情況下，才可以通過進一步學(xué)習(xí)和實踐，達(dá)到敏捷的境界。團隊成員的專業(yè)基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式和在創(chuàng)新環(huán)境下的協(xié)同能力是項目團隊敏捷的前提條件，如果項目團隊的上述能力還不具備，即使敏捷的工具和理念再好，也很難在實際項目中落地。

企業(yè)在推行項目管理方法或建立項目管理體系時，前面沒有做到的幾個發(fā)展階段都要求補上。就是說想通過學(xué)習(xí)和實踐做到敏捷的前提是已經(jīng)將項目基于端到端流程的標(biāo)準(zhǔn)化要求充分落地且出現(xiàn)了流程僵化的端倪；想通過學(xué)習(xí)和實踐做到項目基于端到端流程的標(biāo)準(zhǔn)化的前提是已經(jīng)實現(xiàn)了項目的規(guī)范化管理，包括項目組織結(jié)構(gòu)、角色、職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、項目管理流程、階段評審、工具和模板等的規(guī)范化。跳躍式發(fā)展基本不太可能，通過大家的努力和正確的方式比別人用更短的時間達(dá)到更高的管理成熟度是可能的。很多企業(yè)在推行項目管理方法時會遇到巨大的挑戰(zhàn)而且出現(xiàn)多次反復(fù)的現(xiàn)象，往往就是因為距離成熟的項目管理階段還有較大的差距，如果不按部就班地走，就會跌回原點。

而且，當(dāng)我們?nèi)?yōu)化一個單個項目的管理工作時，其實不僅要優(yōu)化項目管理，通常還必須把這個項目里面的所有工作都先進行區(qū)分和明晰，劃清邊界，定義各自的責(zé)任主體并形成規(guī)范，然后把端到端流程梳理清楚，并組織大家共同定義項目端到端流程上各自的角色和職責(zé)，這時候項目管理才能有抓手。項目管理一定是建立在項目內(nèi)的業(yè)務(wù)流程之上的，如果沒有清晰的業(yè)務(wù)端到端流程，項目管理就沒有落點，就找不到控制點，就管不起來。

10.企業(yè)的每個發(fā)展階段都是難以跳過的

根據(jù)歷史經(jīng)驗，我們可以看到，企業(yè)從野蠻生長開始，到逐步走向成熟，有著類似的成長路徑，必須經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。事實證明，企業(yè)發(fā)展路徑上的每個階段都是不可或缺的，是跳躍不過去的，只有個別優(yōu)秀的企業(yè)可以做到用更短的時間完成當(dāng)前階段，走到下一個階段。往往有些企業(yè)在發(fā)展勢頭特別好的時候，偶然看到了管理成熟度很高的國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗，就希望可以直接跳躍到后面的階段，這是非常危險的。沉痛的教訓(xùn)告訴我們，企業(yè)發(fā)展路徑上哪個發(fā)展階段被省略了，那么那個階段所側(cè)重的內(nèi)容就可能成為企業(yè)最大的弱點。如果不及時補上，很可能會對企業(yè)造成致命的威脅。

項目管理是企業(yè)發(fā)展到一定成熟度之后才出現(xiàn)的。在項目管理之前，企業(yè)需要經(jīng)歷規(guī)范化管理階段，為員工建立規(guī)范的工作方式和專業(yè)能力；需要經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)化階段，為員工統(tǒng)一工作方法和建立系統(tǒng)化的思維；需要經(jīng)歷精益化階段，教會員工如何在工作中找到關(guān)鍵的主線，化繁為簡；通過項目管理的機制鍛煉員工在創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型過程中的跨職能協(xié)同能力。這是正常次序的企業(yè)發(fā)展思路。如果一些企業(yè)在之前幾個階段工作還沒有扎實的情況下，就直接跳到了后面的發(fā)展階段，如項目管理的階段或端到端流程化階段，那么就需要在這一時期投入更多的資源在企業(yè)管理成熟度提升上，在確保當(dāng)前工作正常運轉(zhuǎn)的情況下去同時完善前面幾個階段欠缺的機制和能力。