2.1　項目管理所處的環境——敏捷組織環境

做項目管理一定要關注企業的宏觀環境，由宏觀看微觀，再從微觀看宏觀（見圖2.1）。

組織級的項目管理機制可以幫企業建立一種敏捷的能力，就是讓企業能夠根據戰略方向和戰略目標隨時調整企業內的各種要素，以配合企業的快速發展。在組織級項目管理的架構中，我們通常將企業的日常管理工作分為三種類型。

（1）戰略規劃類工作，主要是給企業定發展方向和長期目標的。

（2）日常運營類工作，幫助企業維持穩定和創造收入。

（3）改變業務類工作，幫助企業建立新的競爭優勢或更科學的機制。

1.戰略規劃類工作

“戰略”這個詞來源于古希臘語，最初用于軍事，意思是“指揮官的藝術”。打仗的時候指揮官水平的高低直接決定了打仗勝敗的概率，當有的人打仗水平非常高，又說不出來為什么的時候，就把這件事情歸結為指揮官的藝術性，后來這個詞演變成了“戰略”。水平高的指揮官的共性之一，就是他們對于戰爭發展前景的預測能力比一般人強很多。所以，戰略更多強調的是對于長期目標定位的準確性，以及怎樣實現目標這個過程。

通常談戰略的時候，一定要先確定兩件事。一是現狀，即我們現在在哪兒。打仗嘛，我得知道我和我的兵在哪兒，是個什么狀態。二是愿景，就是我想去哪兒，這個未來的目標在什么位置。從現狀走到愿景的規劃路徑就是我們所說的戰略規劃，因此，戰略通常要分幾步走，不可能一步跨越。企業越大，越需要統一全體人員的方向，制定達成共識的未來愿景和長期目標，規劃未來的發展路徑。這樣大家才能方向明確，步調一致，同心協力地推動企業的發展。

2.日常運營類工作和改變業務類工作

戰略規劃只是個規劃工作，規劃是要被落地執行的，否則就沒有意義了。戰略規劃落地，要由兩種類型的工作組成，一類就是日常運營類工作，另一類就是改變業務類工作。日常運營類工作在英文里叫BAU（Business As Usual），就是像日常一樣工作。這個很重要，企業的日常運營一定不能受到不好的影響，原來賺錢的事、干得好的事，還得繼續干，不能為了干一件新的事，原來的事不干了，否則就會出問題。改變業務類工作在英文里叫Change the Business，也很重要。由于外界環境在不斷地變化，企業的機制和工作方式也需要隨之改變，進行內部調整，以適應環境。調整的內容和目標，要依據戰略規劃。這樣，企業中的一靜一動兩部分運轉機制，就共同支撐起了企業的戰略落地工作，確保了企業可以不斷地依據戰略規劃的方向，邊運轉邊調整，既保持企業的健康運轉，又依據環境調整自身的能力。

案例

日常運營與業務改變工作的循環往復

讓我們拿流程制度的優化來舉個例子。流程制度的本質是企業管理的最佳實踐。我們把自己或別人以前的成功經驗總結到文檔上，固化下來，讓大家參照執行，避免大家走彎路或犯不該犯的錯誤。但是，最佳實踐也不是永遠適用的，因為環境一直在改變，當環境變了，原來的最佳實踐可能就不夠好了。新的環境下需要新的做法，這時候就得找新的最佳實踐，建立新的制度流程去代替舊的制度流程，成為大家少走彎路的指引。而且，這個轉變的過程一定要循序漸進。因此，就要有人專門負責這個工作，不斷地去審視企業已經常態化的工作和機制，評估這些工作內容和機制與當前環境和未來發展趨勢的適用程度，挑選不合時宜的部分，進行專項的調整，這項工作的載體就是我們所說的項目。當我們確定了新的最佳實踐之后，要把這個最佳實踐再固化回原來的日常工作中去。這就要建立新的流程制度，讓員工用起來，產生新的能力，再把能力變成習慣。這種新的能力就變成了企業自身能力的一部分。

在組織級項目管理的環境下，這種運作是周而復始、永無止境的。不斷地調整企業的戰略方向，堅持繼續做原來做得好的工作。同時，找到不適用的一部分，單獨立項來尋找新的模式。確定新的模式后，再用它去替換舊的，把新的固化下來。這樣不斷地循環，就形成了企業基業長青的核心運轉機制。

3.改變業務的機制

作為支撐企業戰略落地的半邊天，改變業務的機制又可以分為三個層次，就是項目管理領域里所稱呼的項目組合管理、項目集（群）管理和項目管理。

（1）項目組合管理。最上面的一層我們把它叫作項目組合管理。

項目組合管理是銜接企業戰略規劃和項目管理的重要工作。組合的概念來源于投資領域，如大家在炒股的時候會通過組合不同的股票來降低風險。

買股票是一種很典型的投資行為，原則之一是“不能把所有的雞蛋放在同一個籃子里”，因此通常大家會同時持有幾只不同的股票。在資金分配上，一般也不會把所有的資金平均分配到這幾只股票上。通常，大家會對自己的股票做個評估，以決定哪只股票應該多投錢，哪只應該少投錢，并明確多投錢和少投錢的依據是什么。投入產出比是比較常用的評判依據，通常認為投入產出比高的股票應該多投錢，投入產出比低的股票應該少投錢。買了股票之后，大家每天關注股票，預測漲或跌的趨勢，評估收益風險的大小，以決定再次買入或賣出的時機和金額。

項目組合管理過程與股票買賣過程類似，只是主體變成了企業，用企業的收入代替了家庭的收入。對于企業來說，做項目是一個投資的行為，在資金有限的情況下，企業必須認真考慮、評估各個項目的特點和價值的大小，以判斷該項目對于企業的投資優先級。項目的重要性、戰略的定位、收益的多少都可以作為企業評估項目優先級的依據之一。根據評估結果，企業決定每年寶貴的預算和稀缺的資源到底應該優先分配到哪幾個項目上，這就是企業計劃預算和項目立項的過程。

立項之后，企業要監控各個項目的運行狀況。就像大家買股票一樣，得有人看著，這個項目到底是賺錢還是不賺錢，以及按當前趨勢發展下去到底還能不能產生收益，這就是我們所說的企業項目組合管理。所以站在企業的層面，這個項目組合管理機制要解決的是企業投資導向的問題。根據企業的戰略規劃，決定資源的分配，確保企業的投資組合收益達到最大化。

（2）項目集管理。改變業務機制的第二個層面我們把它叫作項目集（Program）管理或項目群管理。Program被翻譯成中文的時候，有人把它翻譯成項目群或項目集，兩者沒有太大的區別，都是對一個項目集合的稱呼。

大家已經知道戰略規劃的作用就是規劃出一條路徑，但是這條路徑很有可能需要5年或10年。這個時間跨度太大，會導致戰略規劃與每個做具體事的員工的日常工作之間的關系比較模糊。而戰略的落地必須靠做具體工作的員工來落實，這就意味著必須得有人把這個宏觀的規劃分解成與大家的日常工作有關聯性的事。站在企業的角度，戰略規劃要分數年來完成，畢竟是長期目標，要解決的第一個問題是項目的優先次序問題，這個由項目組合管理機制來解決。根據戰略方向，列出備選項目清單，再通過項目組合管理評定出項目的優先級后，新的問題來了。由于企業的資源是有限的，在確保完成今年的戰略規劃的工作內容并實現收益的前提下，花費的資源越少越好。如何能夠花費更少的資源去實現既定目標，是企業要解決的第二個問題，這對于企業來說是非常必要的。很多時候我們發現，如果把一些有相關性的項目打包在一起，形成項目群或項目集，就能夠用更少的資源去實現它們。有些特殊的項目成果，如果可以被幾個不同的項目應用，就不用反復投入，從而降低企業整體成本。如果能把幾個有依賴關系的項目之間的關系先梳理清楚再按合理的步驟開展工作，就能避免因為項目之間沒有協同而造成的資源浪費或等待或返工，還能縮短整體工期。

（3）項目管理。改變業務機制的第三個層次就是我們所說的項目管理。

最上面一層解決企業的資源分配，這是站在投資的角度。第二層解決的是怎樣通過有效地整合多個有相關性的項目實現用更少的資源完成既定的目標。到第三層，我們要解決什么問題呢？是執行力。這時候，項目的目標已經被完全確定了，接下來的重點就是在既定的目標和范圍約束下，如何能迅速實現既定的項目目標了。

以上就是企業業務改變機制的三層結構，也叫作項目管理的三個層次。處在項目管理的不同層面，管理的側重點是不同的。以后大家再談項目管理的時候，先要判斷所談論的項目管理屬于哪一層，在不同的層面，思考的角度是不一樣的。