1.4 新零售物種大爆發

物種，原是生物學上對種群的定義，如人種、馬種、花種，如今物種的外延被泛化，具有一定特征的非生物也被稱為嚴格意義上需要帶引號的物種。隨著新零售的火爆，如盒馬鮮生、Amazon Go等新零售業態進入一個爆發式發展階段，這類新零售業態被形象地稱為新零售物種或新物種。

新物種爆發很快，但也存在時間穿透力的問題，如各類無人貨架、無人超市公司的倒閉，永輝超市因巨額虧損從上市公司剝離了超級物種就是一種警醒。本節對經過了一定時間的考驗、取得了商業成功或很可能取得成功或具有代表性的案例進行闡述。

1.4.1 良品鋪子的數字化轉型

2020年2月24日上午9點，一場云上市直播在上海證券交易所官網開幕，武漢企業良品鋪子創始人兼董事長楊紅春在直播中鄭重宣布：良品鋪子正式登陸A股市場。這場特殊的上市儀式，給新冠肺炎疫情籠罩下的中國零售商界打了一劑“強心針”。不久后良品鋪子發布的2020年一季報更增強了大家的信心，季報顯示良品鋪子一季度營業收入同比增長4%，線上渠道收入同比增長25%，線上銷售占比由2019年一季度的45%增至55%。同時，良品鋪子積極推行外賣、拼團、社區團購等“門店+”業務，外賣銷售占比與2019年同期相比增長了118%。

良品鋪子是一家自營高端零食的食品生產零售公司，迄今已擁有線下門店2200多家，產品超過1000種，良品鋪子的成功數字化轉型來自對數字化的多年的持續投入。早在2008年，創始人楊紅春把成立不到兩年的良品鋪子的全部利潤1000萬元拿出來，上線了門店信息化管理系統。2008年6月，良品鋪子所有門店上線信息化管理系統，實現了門店在商品、價格、訂單上的統一管理。2009年，當良品鋪子的門店增長到300家時，上線了倉庫信息化管理系統，保證門店補貨訂單在倉庫停留時間不超過4小時。2011年，為了提升內部運營效率，實現精細化管理，良品鋪子搭建了整個供應鏈信息化體系，升級ERP系統。2014年，良品鋪子投入 5000 萬元與 SAP、IBM 合作，啟動整體的信息化建設。此后不到兩年時間，良品鋪子的全渠道就基本完成了，打通了前、中、后端，整合了線上線下的所有交易數據和顧客數據，各渠道從以前割裂的狀態，變成了一個信息互通的有機整體。

良品鋪子自成立以來就十分重視數據，并且規定了一項原則——堅決不進駐無法形成數據回路的渠道。圖1.7展示了良品鋪子對零售變革趨勢的理解，其中的核心之一就是“大數據驅動”。良品鋪子在全域范圍內，不僅能夠觸達消費者，而且觸達的人群與效果都必須能夠回到系統中，從而幫助良品鋪子進行數據分析、評估，并據此做出決策和持續迭代優化。

為了實現業務的數據驅動，良品鋪子還要實現業務的在線化，良品鋪子根據自身的業務特點，將業務中臺劃分為七大塊——會員、營銷、商品、庫存、訂單、渠道、物流。根據這些業務的重要性和緊迫性，以及相關業務的成熟度，良品鋪子制訂了一個分步驟實施的計劃，目前會員中臺的建設已經完成，正在進行的是全渠道中臺建設。

在此之前，良品鋪子的會員是按照渠道劃分的，彼此是割裂的。建成會員中臺后，首先實現了對全渠道會員信息的共享，通過一個ID可對所有渠道的會員進行識別，由此會員等級、會員權益等信息也得到了共享。良品鋪子非?？粗貢T權益一致性的問題。對用戶來講，不管在哪個渠道消費，認準的是良品鋪子這個品牌，理應享受同等的權益。這對良品鋪子提升用戶體驗、樹立品牌高端形象非常有價值。

訂單中臺則是由良品鋪子全渠道的業務模式所決定的，隨著良品鋪子的渠道越來越多，各種渠道之間的融合將是未來發展的必然趨勢。例如，用戶在家點外賣，負責配送的可能是門店，也可能是輕店，甚至可能是從分倉出庫或工廠直發，并且涉及的商品也更加豐富多樣，有常規的配送，也有冷鏈配送等?；诹计蜂佔又暗南到y架構，各種渠道的訂單分配是相互獨立的，而現在則要求能夠靈活應對前端業務的多樣性需求，并做出快速反應。訂單中臺能夠把每一個訂單都打上標簽，從而匹配不同渠道，這是對過去按渠道建設系統的極大升級。

除此之外，良品鋪子還驅動運營的數據化，在良品鋪子看來運營數據有兩個層面：一個層面是企業自己的運營數據化；另一個則是對廣域數據的應用。良品鋪子在商品規劃階段就開始通過大數據交互來支撐產品規劃。2018年“世界杯”期間，良品鋪子通過全網輿情數據捕捉到“藤椒”這一熱詞，由信息部門整合自有和第三方平臺的銷售數據，圈選目標人群，分析喜好和需求，進行銷售預測，最終確定了以川湘為目標市場，開發以“冷鍋串串”為原型的“嚕辣杯”，之后交付商品部門執行產品開發。同樣的例子還有基于“吸貓”群體開發的喵爪鮑魚、傲嬌的小野喵零食禮包、吸貓棒棒糖等。

自2018年起，良品鋪子就開始推進精準營銷。精準營銷，就是要把合適的商品在合適的時間，以合適的方式匹配給合適的用戶。要應對零食零售用戶的復雜性，只能把用戶畫像刻畫得更加精準，經過一段時間的摸索，良品鋪子的精準營銷已經取得了初步效果。2020年3月，良品鋪子門店事業部制定了華東、華南地區精準營銷策略，即以拓展新品滲透為主、老品引流線上消費為輔。營銷針對人群為半年內購買過新品系列的用戶，年齡在25～35歲且有新品偏好的女性，以產品自身賣點、口味、口感作為主要溝通內容并進行消息傳達，盡量弱化促銷形式的感知。最終，通過以貨找人的方法，營銷用戶券核銷5.1萬張，核券平均客單價119.8元，較平均客單價提升26%。

良品鋪子在過去五年時間里營業收入一直維持著高速增長的態勢，2015年增長31.49%、2016年增長42.89%、2017年增長54.24%、2018年增長63.78%、2019年增長77.15%。應該說良品鋪子的零售方法論取得了成功。與傳統零售商以線下店為主不同，良品鋪子從開始就重視全渠道的建設，通過B2C電商、App、O2O、門店、社群、良品鋪子+小程序等多渠道觸達用戶，并實現了超過50%的銷量來自線上，這也是新冠肺炎疫情期間支撐良品鋪子業績持續增長的核心。同時，良品鋪子注重中臺與后臺業務在線化以及數據中臺的建設，成為支撐其平臺良性發展的基礎架構。

1.4.2 線上線下一體化的盒馬模式

盒馬鮮生是典型的新零售物種代表。盒馬鮮生的定位是一家生鮮類超市，傳統超市的動線設計是為了增加顧客在門店內的停留時間，接觸更多的商品，相應地，O2O店內分揀效率就非常低。生鮮運營的最大難點是物流成本高、損耗率高。早在生鮮電商興起之時，在經歷巨大的資本投入后，單純的生鮮B2C電商模式已逐漸被證明不可持續。

一方面，冷鏈物流成本很高，如牛奶、蔬菜、面包、水果這些消費者日常高頻所需低價和短保質期的商品，B2C生鮮電商都很難做，流量成本太高，客單價太低，很難覆蓋物流成本；另一方面，B2C生鮮電商短保質期商品的損耗無法有效控制，導致品類越走越窄，只能賣一些高價商品，而無法解決消費者日常消費的痛點。盒馬鮮生最開始的設計就致力于解決B2C生鮮電商的核心問題。

盒馬鮮生像一家超市，但在超過4000平方米的購物場景中，借鑒意大利Eataly超市和中國臺灣上引水產模式設置了30%～40%的餐飲體驗區，消費者在店內選購了海鮮等食材后可以即買即烹，直接加工。這種模式不僅提升了消費者體驗，提升了到店客流轉化率，而且通過生鮮品類和餐飲制作的深度結合，解決了生鮮經營中最難的損耗問題。

盒馬鮮生有3000多種商品，包括肉類、水產、水果、南北干貨、米面糧油、烘焙、熟食、燒烤及日式料理等。為了配合精品超市的定位，店內還設有精品百貨、鮮花等商品區，以滿足人們的生活需求。從表面上看，盒馬鮮生是一家門店，但門店背后還隱藏著一個物流配送中心。盒馬鮮生門店的上方鋪設了全自動懸掛鏈物流系統，這樣能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨。

門店的后場更是一個交織的傳送系統，傳送線上的保溫袋在各自的軌道上行進，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺進行統一配送。盒馬鮮生要求消費者必須下載盒馬鮮生App才能進行消費；到店的消費者通過綁定支付寶即可成為會員；盒馬鮮生通過電子標簽技術保證線上與線下同品同價；通過自動化物流設備保證門店分揀效率；在盒馬鮮生門店附近3公里內，消費者通過App下單后30分鐘內即可收到商品。

2016年1月，盒馬鮮生在上海金橋廣場開設了第一家門店，面積4500平方米，遠小于沃爾瑪等超市，但其很快實現了年坪效5萬元，遠高于傳統零售1萬元左右的年坪效。盒馬鮮生的業績指標設計也很有特色，共有3條：線上銷售單數一定要超過線下銷售單數；3公里內的線上訂單量要實現每天5000單以上；線下要為線上引流。

1.4.3 銷售生活方式的蔦屋書店

蔦屋書店是一家創建于20世紀80年代的日本書店，在過去30多年的時間里許多日本的書店紛紛倒閉，蔦屋書店卻逆勢發展，在日本擁有超過1400家門店，并通過與眾多百貨中心、超市實現積分卡連接擁有了6000多萬名會員。日本50%以上的人都是蔦屋書店的會員，蔦屋書店基于這些跨界會員數據構建了龐大的數據驅動的運營體系。2011年，蔦屋書店在東京代官山開的店被評為“全世界最美的二十家書店”之一。

蔦屋書店的定位不是銷售書籍的商店，而是銷售一種生活方式。蔦屋書店的主要元素有書、DVD/CD、咖啡館及圍繞書中的內容延展開來的商品。蔦屋書店打破了傳統書店按照新書、暢銷書等進行銷售的賣場模式。蔦屋書店圍繞生活方式將書店分為人文、藝術、建筑、汽車、料理和旅行六大領域。

每個領域除了相關的書籍、雜志等，還有與之相關的其他商品。例如，在介紹啤酒文化史的圖書旁邊就擺放著書里提到的精選啤酒品牌，看到就能買到，買到就可以在沙發區坐下品嘗；在一本介紹日本武士刀的圖書旁邊會擺著一把真正的價值500萬日元的武士刀。

按照內容來組織書籍也對蔦屋書店的店員提出了很高的要求，為此蔦屋書店配備了專家級的導購。例如，旅游類書籍的導購可能是一位出版了20多本旅游指南的記者；音樂類書籍的導購可能自己負責舉辦過200場演唱會；文學類書籍的導購可能是深受一流作家信賴的知名書店的骨干店員。

蔦屋書店致力于打造充滿藝術設計感的舒適空間，陽光充足的大窗戶、利用綠色植物營造藤蔓滿屋的意境、公共園區設計、餐廳等多種元素被組合在一起傳遞出藝術的生活方式，在兒童比較多的社區附近的門店里還會開辟專門的兒童游玩區。蔦屋書店在代官山店還開設了兒童玩具店、包攬美容/醫療/下午茶一系列服務的寵物狗樂園、品類齊全的自行車商店、相機店、餐廳，還與星巴克合作開了星巴克全球第一家藝術星巴克門店。

蔦屋書店是一家利用數據驅動決策的公司，擁有6000多萬名會員且利用跨界數據的蔦屋書店敢于不斷地對實體零售店進行革新。在高端消費云集的日本銀座，蔦屋書店聯合奢侈品巨頭LVMH開了偏向藝術的Ginza Six，由藝術性書店、咖啡館、展廳和活動場所組成。在東京二子玉川開了蔦屋家電，蔦屋家電實際以書籍為主展開空間規劃，按照書籍的種類分成廚電、生活類家電、美容類家電、健身類家電等不同區域。蔦屋家電引進了東京最好的美甲沙龍之一的Uka、Good Meals Shop咖啡廳、星巴克、川崎Solsa城市時尚園林事務所經營的綠植店，閑逛中還能發現如Apple、Arflex（奢侈品家具）、B＆O（高端音響），甚至還有便利店和電動車商店。

蔦屋書店擁有的最具價值的資源就是掌控消費者數據的“T-CARD”。日本的積分文化非常流行，積分等同于貨幣，而蔦屋書店發行的“T-CARD”在日本使用得非常廣泛，蔦屋書店以自己的高質用戶為核心與眾多百貨中心、超市實現連接。截至2016年年底，支持蔦屋發行的“T-CARD”積分的加盟企業達到159家，店鋪近60萬家，幾乎覆蓋了日本所有生活領域的購買信息。

按照阿里巴巴“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態”的新零售定義，蔦屋書店完全符合，這也再次提醒我們，雖然線上線下的融合代表了大多數新零售形態，但是切勿狹隘地僅用“線上線下融合”這樣的概念去理解新零售。

1.4.4 科技創新的Amazon Go

自亞馬遜推出無人超市Amazon Go以后，“無人超市”的概念一下被炒熱，成為新零售賽道下一個細分的創新領域，在國內演化出無人超市、無人貨架、無人店等多樣的形態，也吸引了大量的資本，出現了眾多的創新企業。

目前，無人零售主要有3種技術流派：第一種是人工智能派，以Amazon Go、阿里淘咖啡、簡24、Yi Tunnel等為代表，主要采用機器視覺、深度學習算法、傳感器融合技術、生物識別等技術；第二種是物聯網派，主要采用RFID技術，代表企業有繽果盒子、EATBOX，由于RFID技術有成本和商品漏識等問題，不少使用RFID技術的無人零售技術都在陸續向人工智能方向轉型；第三種是互聯網派，以便利蜂、小 e 微店等為代表，主要利用二維碼完成對商品的識別。下面以無人零售的“始祖”Amazon Go為例展開說明。

亞馬遜最早于 2016 年 12 月推出了測試版 Amazon Go，在經過反復測試與迭代后于2018年1月正式向公眾開放，截至2019年年底，共開了13家Amazon Go。在西雅圖開的第一家正式Amazon Go占地約167平方米，店內主要出售即食早、中、晚餐，以及小食、酒水等。Amazon Go店內有一個小廚房，廚師在小廚房內準備食品，酒水區有工作人員檢查身份證（在美國年滿21歲才能喝酒），在入口處有迎賓人員。

Amazon Go的入口處如同地鐵安檢口，用戶進入時需要打開亞馬遜移動應用，登錄后掃碼進入，之后就不再需要使用手機了。用戶可以在店內四處走動，可以選取想購買的商品，選好后如果猶豫了那么可以把商品放回去。當用戶離開門店后，Amazon Go店內的智能后臺會自動計算需要支付的費用，并從用戶的賬戶中扣除相應費用，同時將賬單發送到用戶的亞馬遜應用中。如果有誤扣的情況，那么用戶可以申請退款。

亞馬遜并沒有對其無人超市技術做過多的說明，但是從Amazon Go店內流出的照片及亞馬遜提交的專利申請文件來看，亞馬遜通過多重技術來保障準確識別。首先，安裝在Amazon Go店頂部密密麻麻的攝像頭在用戶進店后就能通過人臉識別對用戶進行標識，同步建立用戶的三維立體圖像。攝像頭通過識別用戶拿起的商品圖像來辨別商品，對于打包食品如三明治、沙拉等則通過連接在包裝上的獨特圓環來識別。此外，貨架上還安裝了紅外感應器和壓力感應器以判斷用戶是否從貨架上拿走了商品，還用荷載傳感器來判斷用戶是否放回了商品，店內的麥克風還能根據環境聲音來判斷消費者所處的位置，這些信息和具有圖像識別能力的攝像頭一起讓識別變得更為精準。