阿米巴經營的利潤中心
在管理會計中，責任中心是指承擔一定經濟責任，并擁有相應管理權限和享受相應利益的企業內部責任單位的統稱。責任中心分為兩類：成本中心和利潤中心。其中，成本中心指只對成本和費用承擔責任的責任中心，利潤中心指對利潤負責的責任中心。
成本中心一般包括負責產品生產的生產部門、勞務提供部門以及管理部門。按照成本中心控制對象的特點，可將成本中心分為技術性成本中心和酌量性成本中心。技術性成本中心是指把生產實物產品而產生的各種技術性成本作為控制對象的成本中心；酌量性成本中心是指把為組織生產經營而發生的經營費用作為控制對象的成本中心，又稱為費用中心。按照這個定義，費用中心是成本中心的其中一類，費用中心并不是和成本中心并列的概念。
從以上定義來看，制造型企業典型的利潤中心是銷售部門，成本中心是生產部門，費用中心是行政、財務部門。
在阿米巴經營中，沒有必要區分成本中心和費用中心，所以可以統一歸類為費用中心。利潤中心和費用中心的劃分是靈活的，經營者會盡量把組織單元作為利潤中心，增強各部門的自尊感和價值感，這對阿米巴經營的開展十分有利。比如生產部門，傳統上都劃分為成本中心，在運營管理中把每一項產品或者每一項工序的標準成本規定好，并且把實際成本和標準成本進行比較，實施考核。而阿米巴經營中通常把生產部門作為利潤中心，通過制定比標準成本高的內部交易定價，預留一定的利潤空間，由制造部門把實物產品賣給銷售部門，或者采取由銷售部門提取銷售傭金的方式，把制造部門轉化為利潤中心。
比如企業的維修部門本來是一個費用中心，在某些企業里面往往存在維修成本居高不下的情況，為了節省開支，把維修部門轉化為利潤中心就是一種很好的選擇。這樣其他部門為了節省開支，一些小的問題就會自己動手處理；維修部門沒活干，必然入不敷出，維修部門的員工就會去找新的利潤點，努力工作使自己獲得更多的利潤。
再比如采購部門，本來也是一個費用中心，但如果能夠通過合理的定價把采購部門轉變為利潤中心，則會大大刺激采購部門員工的積極性。他們會因此而更加努力地工作，如收集市場行情、多渠道開發合格供應商、加強談判力度等。
成為利潤中心的前提條件
企業中的組織如果想成為利潤中心，有以下三個前提條件。
第一，能夠獨立核算。利潤等于銷售額減去費用，如果銷售額和費用能夠核算清晰，與其他阿米巴單元沒有交叉，就可以把利潤進行單獨核算。
第二，能夠獨立完成業務。即這塊業務不能外包，由企業內部單位獨立完成。現代社會分工越來越細，從理論上講，絕大多數業務都可以外包，如銷售、生產、采購、財務、行政、人力資源等。
企業是否選擇業務外包，取決于內部交易成本高還是外部交易成本高。1991年諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在其論文《企業的性質》一文中提出，當市場交易成本高于企業內部的管理協調成本時，企業便產生了。企業的存在是為了節約市場交易費用，即用費用較低的企業內交易代替費用較高的市場交易。當市場交易的邊際成本等于企業內部的管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。
第三，能夠執行公司的戰略方針。比如研發部門，既可以劃為阿米巴費用中心，也可以劃為利潤中心。如果把研發中心劃為利潤中心，就得按研發新產品的銷售收入，設定一個比例給到研發部門。但這有可能會造成研發部門集中資源于短線項目而忽視長線項目，在這種情況下，就會妨礙公司戰略方針的實現。這時，就不要把研發中心劃為利潤中心了，而是把它作為費用中心來安排。再比如質檢部門，有的企業想當然地認為質檢部門可以作為利潤中心，但這樣會存在天然的缺陷，質檢部門經理會想方設法地用降低費用來創造利潤。過一段時間后，質檢部門雖然創造出一些虛擬利潤，但卻可能把更多不合格的原材料加入生產中，或把更多不合格的成品投入市場，給企業帶來損失，也給企業品牌帶來巨大的傷害。所以，把質檢部門這種質量監督部門設定為利潤中心也是弊大于利的。
綜上，企業部門只有同時滿足以上三個條件，才能把這個組織單元劃分為阿米巴利潤中心。
像行政、人力資源、財務等職能部門也可以按照服務，標明內部交易價格，和業務部門進行內部交易。但容易出現兩個問題：第一，服務不易標準化，在定價之后，這些部門容易產生偷工減料的行為，給服務打折扣。雖然企業可以制定嚴格的技術標準，但是管理成本太高，可操作性不強。第二，這些職能部門不僅服務于業務部門，還服務于總經理，是企業中的戰略性部門。所以，職能部門還肩負企業管理變革和升級的重任，而這個重任是通過企業戰略性資源來支撐的，無法通過內部交易彌補成本。由于以上兩個原因，我不建議公司把總部的職能部門作為阿米巴利潤中心，或者至少使阿米巴在企業運作一年以上，內部服務標準化程度提高、員工比較適應之后再考慮把職能部門劃分為阿米巴利潤中心。
在我輔導過的企業里，確實有把商學院劃為利潤中心的案例，但這是在阿米巴導入兩年后，商學院的服務相對標準化、相應的管理機制比較健全之后才實現的。所以，剛導入阿米巴的企業切勿心急，而要循序漸進、逐步推進。
循序漸進推進阿米巴
這里，再多說幾句關于企業為何要循序漸進推行阿米巴的問題。一般來講，組織劃分得越細，則阿米巴經營模式的推動越深入。但是，組織劃分也不都是越細越好，還要根據企業的具體情況來進行調整。比如企業原來設計的是銷售按照大區劃分阿米巴單元，生產按照車間來劃分阿米巴單元。后面決定再往下深入一層，做到銷售按照小組、生產按照工序（班組）劃分，則阿米巴組織呈幾何級數增加，大大增加了核算的工作量。而且，在阿米巴理念尚未深入人心的時候，員工會因為核算工作量的加大而出現消極怠工的情況，增加阿米巴推動的阻力。
在企業中，組織匯報關系直觀體現了權力的大小。很多人以為阿米巴組織的結構設計和劃分只是為了獨立核算，這種想法是錯誤的，它其實是對原有組織結構的重新構造。其中的變動直接關系到權力的分化和重組，并改變企業中的匯報關系。
對于組織匯報關系的變化，當事人是非常敏感的。一名管理干部的理念再好，他也不愿意自己負責的組織單元向上的匯報層級增加，更不愿意自己的位置沒了。因此，為了減少阿米巴經營在企業推進的阻力，我的建議是盡量不要變動匯報關系?？梢韵劝牙麧欀行暮唾M用中心區別開，然后劃定組織層級和匯報關系，確立好基層的核算單元。
待條件成熟，即阿米巴經營模式深入推進過程中涉及深層次的矛盾時，比如原有部門職能不清晰、不合理，或者業務流程和管理流程發生變化，就會促使企業的組織結構和組織匯報關系必須發生變化，這時調整組織結構和匯報關系就顯得順理成章了。
企業在初期運行阿米巴、劃分阿米巴核算單元時，一般確立三級即可，至多不要超過四級。有的企業在初期推進阿米巴模式時，就想一步到位，模仿京瓷劃分到班組，一下子深入到五級、六級阿米巴單元，給數據收集、核實、統計及分析工作帶來很大的壓力，為了提供這些數據，企業被迫設計了很多細化的記錄數據的表單，增加了很多細化的工作流程，無形中加大了人力、物力、財力的投入。
此外，阿米巴單元的獨立核算最大的好處是，把原來不清晰的數據通過獨立核算查清楚了，這其實就是責任的歸位。但是，有時并不是責任越清晰越好，因為責、權、利的統一是配套的。責任清晰了，但權力、利益沒有配套，反而會造成各部門間扯皮的增多。比如，阿米巴經營會計報表核算使各阿米巴單元的利潤變得清晰，制訂年度和月度經營計劃的時候會據此確立利潤目標，體現各阿米巴單元的責任；通過績效考核，明確各阿米巴單元的利益。但是，如果不給各阿米巴單元放權，審核、審批的流程仍然冗長，一點小事都要向上級領導寫申請、走流程，顯然會打擊各阿米巴單元的積極性。所以，在制定好規則后，還要給各阿米巴單元授予一定的權限，使它們的責、權、利有機統一，提升工作效率。
在阿米巴運行過程中，條件比較好（管理基礎扎實、人員素質較高）的企業想要真正把權、責、利統一好，至少需要半年左右的時間，條件一般的企業需要半年到一年的時間。所以，企業在這個過程中要多注意員工的反饋，盡量避免推行阿米巴時出現問題，否則就容易造成阿米巴的夭折。
盡量提高利潤中心的數量和所占權重
從企業角度來講，自然希望有更多的利潤中心出現，對利潤負責。對于各層級管理干部而言，他們也希望自己管理的部門可以成為利潤中心。原因有二：第一，有面子，誰都希望自己成為對公司有直接價值的重要組成的部門；第二，這有可能獲得更直接的利潤分享激勵。一般來講，利潤中心的員工比費用中心的員工獎金更高，因為他們直接創造了企業的經營效益，承擔了更大的責任和壓力。
雖然企業中的員工都有這樣的愿望，但能否成為利潤中心，還要根據利潤中心的三個前提條件來判斷。如果有的部門設置成利潤中心或費用中心都可以，就盡量設置成利潤中心。比如現在很多企業非常重視培訓，把培訓學院從人力資源部獨立出來，并設置為利潤中心。這有兩方面的好處：一方面各部門要向培訓學院支付培訓費用，清晰自身的培訓成本后，它們會更珍視培訓的機會；另一方面，會促使培訓學院不斷提升標準化水平和培訓水平，最終提升培訓學院的總體利潤。當然，培訓定價要參照市場水平，由經營管理部來審批定價，這也會促使培訓學院加大對外拓展市場的力度，如果對外能批量性地接到訂單，就更能證明培訓學院的價值了。
再比如我輔導過的一家電力企業。由于煤是主要原材料，價格的控制非常重要，又由于煤是大宗原材料，每天都有市場行情價，所以，按照市場行情價作為內部交易定價的標準就很公平。如果采購價低于市場行情價，采購部就會賺錢；如果采購價高于市場行情價，采購部就會賠錢。通過這種交易定價方式把采購部做成利潤中心后，大大激發了這家企業內采購部業務人員的價值感，使當年的采購成本降低了幾千萬，取得了很好的效果。
企業除了更多地設置利潤中心，還應該盡可能多地把人員安排到利潤中心，盡可能少地把人員安排到費用中心。這樣可以讓企業里更多的人產生對利潤負責的意識，也變相要求費用中心的人員不斷提升能力，以高效率來支持利潤中心的工作。