第二篇 阿米巴經營在企業(yè)的實操落地

第四章 阿米巴經營的基礎知識點

阿米巴組織結構介紹

三種經典的企業(yè)組織結構

在介紹阿米巴組織結構前，先給大家講一下企業(yè)最常用的三種組織結構，分別是直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制。

直線職能制是在直線制和職能制的基礎上建立起來的組織結構形式，目前為絕大多數企業(yè)所采用。這種組織結構形式把企業(yè)管理機構和人員一分為二，一類是直線（業(yè)務）領導機構和人員，按照統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能（非業(yè)務）機構和人員，按專業(yè)化原則從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，對自己部門的工作負全部責任。職能機構和人員是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導（見圖4-1）。

直線職能制的優(yōu)點是，既保證了企業(yè)管理體系的集中統一，又可以在各級職能機構負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。它的缺點是，過于重視權力歸屬和匯報關系，職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要向上級領導報告請示后才能處理，這一方面加重了上級領導的工作負擔，另一方面也造成企業(yè)辦事效率低下。

圖4-1 直線職能制組織結構

事業(yè)部制由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種分權管理體制。事業(yè)部制是一種以分級管理、分級核算、自負盈虧為主的管理形式，即一家公司按產品、客戶、地域等維度分成若干事業(yè)部，從產品設計、原料采購、產品制造到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行獨立核算、獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制（見圖4-2）。

事業(yè)部制的優(yōu)點是：

（1）每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠獨立規(guī)劃未來發(fā)展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況，并迅速做出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。

（2）權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，成為堅強有力的決策者。同時，又能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的整體效益。

圖4-2 事業(yè)部制組織結構

（3）事業(yè)部經理雖然只負責領導一個比所屬企業(yè)小很多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以他需要面對企業(yè)高層管理者可能遇到的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面型管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，并進行嚴格的考核。而且，也易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（5）按產品劃分的事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，采用專用設備，形成經濟規(guī)模。并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大程度的發(fā)揮，有利于提高勞動生產效率和企業(yè)經濟效益。

（6）各事業(yè)部自主經營，責任明確，使目標管理和自我控制能夠有效持續(xù)進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

（7）各事業(yè)部門之間可以展開良性競爭，增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

事業(yè)部制的缺點是：

（1）由于各事業(yè)部利益具有的獨立性特點，企業(yè)內部容易滋生本位主義。

（2）事業(yè)部之間協同性不夠，在一定程度上增加了企業(yè)的費用開支。

（3）對公司總部的管理能力要求較高，否則容易出現失控的情況。

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品

（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣制組織結構（見圖4-3）。

圖4-3矩陣制組織結構

矩陣制組織是為了改正直線職能制橫向聯系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式，是圍繞某項專門任務成立的跨職能部門的專門機構。例如，組成一個專門的產品（項目）小組從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由相關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調相關部門的活動，保證任務的完成。因此，矩陣結構多用于一些重大攻關項目，比如完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。矩陣制組織特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

矩陣制組織的優(yōu)點是，機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散。由于這種結構是根據項目而組織的，因此組織內任務清楚、目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的。在新的工作小組里，小組成員溝通順暢，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關、解決問題獻計獻策，使他們增強責任感，激發(fā)工作熱情，促進項目的實現。而且，矩陣制組織還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能制組織中各部門互相脫節(jié)的現象。

矩陣制組織的缺點是，項目負責人的責任大于權力。因為參加項目的人員來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，所以只是為“會戰(zhàn)”而來，項目負責人對他們的管理會出現一定的困難。這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷，由于項目組成人員在任務完成以后仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作的完成情況有時會有一定的負面影響。

直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制是三種基礎的企業(yè)組織形式，其他組織形式都是這三種的變形和延伸。

模擬分權制組織結構

阿米巴組織結構來源于模擬分權制組織形式，模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式（見圖4-4）。

圖4-4 事業(yè)部制與模擬事業(yè)部制的區(qū)別

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)，由于受產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成獨立的事業(yè)部；又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以至于高層管理者感到采用其他組織形式都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織形式。模擬是指模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，但不是真正的事業(yè)部，實際上只是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任。這樣做的目的是調動這些生產單位的生產積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。

模擬分權制的優(yōu)點是，除了能調動起各生產單位的積極性，還可以解決企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，可以把精力集中到戰(zhàn)略問題上去。它的缺點是不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；另外，各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的障礙。

阿米巴量化分權的組織結構

在模擬分權制的組織結構下，不完全的事業(yè)部就是一個個的阿米巴單元，再往下切割，就形成更多層次的阿米巴組織結構。它的基本特征是，每一個阿米巴單元都可以獨立核算出單位時間內創(chuàng)造的經營利潤人（見圖4-5）。

圖4-5 阿米巴量化分權的組織結構圖

首先，把組織單元劃分為業(yè)務單元（直線部門）和非業(yè)務單元（輔助部門），非業(yè)務單元有兩類：一類是常規(guī)的財務、人力資源、行政、信息化等部門；另一類是經營企劃部和經營管理部這兩個非常重要的參謀部門，它們的層級比常規(guī)部門要高。經營企劃部是老板的右腦，負責給老板提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內容的參謀意見，并培育新的事業(yè)單元；經營管理部是老板的左腦，負責公司整體經營計劃的執(zhí)行工作和對各事業(yè)單元進行業(yè)務指導。這兩個部門類似中國古代的宰相，對各事業(yè)部沒有直線的領導權責，而是業(yè)務指導關系，所以各事業(yè)部仍然要向總經理匯報工作。

其次，各組織單元分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗三個層次，這三個層次從時間和空間兩個維度進行區(qū)分。從時間上，分為戰(zhàn)略—一年以上、戰(zhàn)術—一個月到一年之間、戰(zhàn)斗—一個月以內；從空間上，分為戰(zhàn)略—宏觀、戰(zhàn)術—中觀、戰(zhàn)斗—微觀。其中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術決策之間、戰(zhàn)術和戰(zhàn)斗決策之間互有交叉，意味著兩種決策之間有重要的銜接、轉化關系，如果戰(zhàn)略不能有效地轉化為戰(zhàn)術，并轉化為戰(zhàn)斗動作，那么戰(zhàn)略會因缺乏執(zhí)行而無法落地，這就是有些企業(yè)“執(zhí)行力差”的癥結所在。

最后，不同層次組織單元的權限也不相同。阿米巴組織按照量化分權的形式給各組織單元授權。所謂量化分權，即根據各層級阿米巴單元的數據責任，給他們一定數量費用的使用權利。其中，給基層戰(zhàn)斗級阿米巴單元的權力叫機能量化分權，指滿足基層戰(zhàn)斗級阿米巴單元功能展開、達成業(yè)績目標的一定數量費用的使用權利；給戰(zhàn)術級事業(yè)單元的權力叫事業(yè)量化分權，指滿足事業(yè)單元利潤以及資產保值增值目標的一定數量費用的使用權利，公式為P/L×B/S，其中P/L代表損益表，B/S代表資產負債表，其結果代表一個戰(zhàn)術級的單元，說明事業(yè)部不僅對利潤負責，還要對資產的保值增值負責；給戰(zhàn)略級總部部門的權力叫聯邦量化分權，指企業(yè)總部的權限，公式為P/L×B/S×C/F，其中C/F代表現金流量表，說明總部不僅對整個公司的利潤以及資產的保值增值負責，還要對企業(yè)的現金流負責。

在阿米巴組織結構下，企業(yè)可以有效解決以下三個矛盾（見圖4-6）：

圖4-6 阿米巴組織解決企業(yè)三大矛盾

第一，分工和協同的矛盾。直線職能制下各職能部門有較為清晰的分工，但如何協同是個難題，各部門如果按照權力大小和影響力排序，難免出現本末倒置的情況。比如，企業(yè)里的財務總監(jiān)很強勢，他不會站在客戶的立場看問題，而是站在財務的規(guī)范化角度看問題，結果財務就不是為了業(yè)務服務，而成為業(yè)務的一個管理者。

阿米巴事業(yè)型組織結構把總部財務、行政、人事等職能部門安排成總經理的助手。職能部門首先服務于業(yè)務部門，其次才是履行管理功能，把獲取利潤作為企業(yè)共同的目的。這樣就使職能部門和業(yè)務部門的分工變得清楚，有效解決了組織中分工和協同的矛盾。

第二，生存和發(fā)展的矛盾。阿米巴事業(yè)型組織結構把業(yè)務部門劃分為SBU和SDU兩類：SBU是現在賺錢的業(yè)務部門，為滿足企業(yè)生存必須存在；SDU是將來賺錢的業(yè)務部門，需要公司總部拿出資源來培育，是企業(yè)為了將來發(fā)展而做出的投資。這樣的策略布局非常清晰，可以有效解決企業(yè)生存和發(fā)展的矛盾。

第三，集權和分權的矛盾。阿米巴事業(yè)型組織結構是集權和分權的有機結合。它按照縱向層次把組織分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗級別，分別授以聯邦量化分權、事業(yè)量化分權、機能量化分權，不同分權級別的權力歸屬非常清晰。

解決好企業(yè)管理中分工和協同的矛盾，部門之間職責清晰、任務明確；解決好生存和發(fā)展的矛盾，企業(yè)不僅有現在，還會有未來；解決好集權和分權的矛盾，給予下屬單元一定權限，激活組織的同時又控制住了風險。這樣，企業(yè)就能發(fā)展得穩(wěn)健、順利。

阿米巴組織的分裂與合并

阿米巴組織的變化是常態(tài)化的，組織的變化會導致層級、匯報關系、考核等一系列變化，雖然不同類型企業(yè)的阿米巴組織劃分原則存在差異，但阿米巴組織內部的分裂與合并卻是相似的，所以企業(yè)在進行阿米巴組織劃分時，一定要記得變動不宜過于頻繁，以免影響人心。總之抓住一個核心原則，即戰(zhàn)略決定結構。

阿米巴組織的分裂與合并有兩種形式：第一，相同功能的阿米巴單元的分裂與合并。比如一個工序切分為兩個工序，或者反過來，兩個工序合并為一個工序。第二，不同功能的阿米巴單元的分裂與合并。比如華為的“三人戰(zhàn)斗小組”，指客戶經理、解決方案經理、交付經理三人組成一個阿米巴單元。再比如韓都衣舍的“產品小組”，指設計師、頁面制作專員、貨品管理專員三人組成一個阿米巴單元。這些都是從底層打破企業(yè)原來職能制的組織結構，鼓勵“內部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團隊的組織模式，它最大的優(yōu)點是能對標客戶需求，快速響應。

阿米巴組織的調整時間沒有統一的規(guī)則，完全根據企業(yè)的實際需要來定。一旦公司有戰(zhàn)略上的調整，組織結構就會發(fā)生相應的變化，之后再通過新的組織結構劃分二級阿米巴組織，根據它們的性質劃分為利潤中心或費用中心，并根據核算基礎判斷是否再往下劃分三級甚至四級阿米巴組織。