第二篇 阿米巴經(jīng)營在企業(yè)的實操落地

第四章 阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)知識點

阿米巴組織結(jié)構(gòu)介紹

三種經(jīng)典的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

在介紹阿米巴組織結(jié)構(gòu)前，先給大家講一下企業(yè)最常用的三種組織結(jié)構(gòu)，分別是直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制。

直線職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上建立起來的組織結(jié)構(gòu)形式，目前為絕大多數(shù)企業(yè)所采用。這種組織結(jié)構(gòu)形式把企業(yè)管理機構(gòu)和人員一分為二，一類是直線（業(yè)務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按照統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能（非業(yè)務(wù)）機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。職能機構(gòu)和人員是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)（見圖4-1）。

直線職能制的優(yōu)點是，既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。它的缺點是，過于重視權(quán)力歸屬和匯報關(guān)系，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要向上級領(lǐng)導(dǎo)報告請示后才能處理，這一方面加重了上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成企業(yè)辦事效率低下。

圖4-1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種分權(quán)管理體制。事業(yè)部制是一種以分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧為主的管理形式，即一家公司按產(chǎn)品、客戶、地域等維度分成若干事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行獨立核算、獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制（見圖4-2）。

事業(yè)部制的優(yōu)點是：

（1）每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠獨立規(guī)劃未來發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況，并迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

（2）權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，成為堅強有力的決策者。同時，又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的整體效益。

圖4-2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

（3）事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小很多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以他需要面對企業(yè)高層管理者可能遇到的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面型管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。

（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，并進行嚴(yán)格的考核。而且，也易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

（5）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，采用專用設(shè)備，形成經(jīng)濟規(guī)模。并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大程度的發(fā)揮，有利于提高勞動生產(chǎn)效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。

（6）各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使目標(biāo)管理和自我控制能夠有效持續(xù)進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。

（7）各事業(yè)部門之間可以展開良性競爭，增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。

事業(yè)部制的缺點是：

（1）由于各事業(yè)部利益具有的獨立性特點，企業(yè)內(nèi)部容易滋生本位主義。

（2）事業(yè)部之間協(xié)同性不夠，在一定程度上增加了企業(yè)的費用開支。

（3）對公司總部的管理能力要求較高，否則容易出現(xiàn)失控的情況。

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品

（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣制組織結(jié)構(gòu)（見圖4-3）。

圖4-3矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織是為了改正直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式，是圍繞某項專門任務(wù)成立的跨職能部門的專門機構(gòu)。例如，組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由相關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)相關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。因此，矩陣結(jié)構(gòu)多用于一些重大攻關(guān)項目，比如完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。矩陣制組織特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

矩陣制組織的優(yōu)點是，機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目而組織的，因此組織內(nèi)任務(wù)清楚、目的明確，各方面有專長的人都是有備而來的。在新的工作小組里，小組成員溝通順暢，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)、解決問題獻計獻策，使他們增強責(zé)任感，激發(fā)工作熱情，促進項目的實現(xiàn)。而且，矩陣制組織還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能制組織中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣制組織的缺點是，項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力。因為參加項目的人員來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，所以只是為“會戰(zhàn)”而來，項目負(fù)責(zé)人對他們的管理會出現(xiàn)一定的困難。這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，由于項目組成人員在任務(wù)完成以后仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作的完成情況有時會有一定的負(fù)面影響。

直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制是三種基礎(chǔ)的企業(yè)組織形式，其他組織形式都是這三種的變形和延伸。

模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)

阿米巴組織結(jié)構(gòu)來源于模擬分權(quán)制組織形式，模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式（見圖4-4）。

圖4-4 事業(yè)部制與模擬事業(yè)部制的區(qū)別

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)，由于受產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成獨立的事業(yè)部；又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以至于高層管理者感到采用其他組織形式都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織形式。模擬是指模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，但不是真正的事業(yè)部，實際上只是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能多的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任。這樣做的目的是調(diào)動這些生產(chǎn)單位的生產(chǎn)積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點是，除了能調(diào)動起各生產(chǎn)單位的積極性，還可以解決企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，可以把精力集中到戰(zhàn)略問題上去。它的缺點是不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；另外，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的障礙。

阿米巴量化分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)

在模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)下，不完全的事業(yè)部就是一個個的阿米巴單元，再往下切割，就形成更多層次的阿米巴組織結(jié)構(gòu)。它的基本特征是，每一個阿米巴單元都可以獨立核算出單位時間內(nèi)創(chuàng)造的經(jīng)營利潤人（見圖4-5）。

圖4-5 阿米巴量化分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)圖

首先，把組織單元劃分為業(yè)務(wù)單元（直線部門）和非業(yè)務(wù)單元（輔助部門），非業(yè)務(wù)單元有兩類：一類是常規(guī)的財務(wù)、人力資源、行政、信息化等部門；另一類是經(jīng)營企劃部和經(jīng)營管理部這兩個非常重要的參謀部門，它們的層級比常規(guī)部門要高。經(jīng)營企劃部是老板的右腦，負(fù)責(zé)給老板提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的參謀意見，并培育新的事業(yè)單元；經(jīng)營管理部是老板的左腦，負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營計劃的執(zhí)行工作和對各事業(yè)單元進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。這兩個部門類似中國古代的宰相，對各事業(yè)部沒有直線的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)，而是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，所以各事業(yè)部仍然要向總經(jīng)理匯報工作。

其次，各組織單元分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗三個層次，這三個層次從時間和空間兩個維度進行區(qū)分。從時間上，分為戰(zhàn)略—一年以上、戰(zhàn)術(shù)—一個月到一年之間、戰(zhàn)斗—一個月以內(nèi)；從空間上，分為戰(zhàn)略—宏觀、戰(zhàn)術(shù)—中觀、戰(zhàn)斗—微觀。其中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策之間、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗決策之間互有交叉，意味著兩種決策之間有重要的銜接、轉(zhuǎn)化關(guān)系，如果戰(zhàn)略不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)，并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗動作，那么戰(zhàn)略會因缺乏執(zhí)行而無法落地，這就是有些企業(yè)“執(zhí)行力差”的癥結(jié)所在。

最后，不同層次組織單元的權(quán)限也不相同。阿米巴組織按照量化分權(quán)的形式給各組織單元授權(quán)。所謂量化分權(quán)，即根據(jù)各層級阿米巴單元的數(shù)據(jù)責(zé)任，給他們一定數(shù)量費用的使用權(quán)利。其中，給基層戰(zhàn)斗級阿米巴單元的權(quán)力叫機能量化分權(quán)，指滿足基層戰(zhàn)斗級阿米巴單元功能展開、達成業(yè)績目標(biāo)的一定數(shù)量費用的使用權(quán)利；給戰(zhàn)術(shù)級事業(yè)單元的權(quán)力叫事業(yè)量化分權(quán)，指滿足事業(yè)單元利潤以及資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的一定數(shù)量費用的使用權(quán)利，公式為P/L×B/S，其中P/L代表損益表，B/S代表資產(chǎn)負(fù)債表，其結(jié)果代表一個戰(zhàn)術(shù)級的單元，說明事業(yè)部不僅對利潤負(fù)責(zé)，還要對資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)；給戰(zhàn)略級總部部門的權(quán)力叫聯(lián)邦量化分權(quán)，指企業(yè)總部的權(quán)限，公式為P/L×B/S×C/F，其中C/F代表現(xiàn)金流量表，說明總部不僅對整個公司的利潤以及資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，還要對企業(yè)的現(xiàn)金流負(fù)責(zé)。

在阿米巴組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)可以有效解決以下三個矛盾（見圖4-6）：

圖4-6 阿米巴組織解決企業(yè)三大矛盾

第一，分工和協(xié)同的矛盾。直線職能制下各職能部門有較為清晰的分工，但如何協(xié)同是個難題，各部門如果按照權(quán)力大小和影響力排序，難免出現(xiàn)本末倒置的情況。比如，企業(yè)里的財務(wù)總監(jiān)很強勢，他不會站在客戶的立場看問題，而是站在財務(wù)的規(guī)范化角度看問題，結(jié)果財務(wù)就不是為了業(yè)務(wù)服務(wù)，而成為業(yè)務(wù)的一個管理者。

阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把總部財務(wù)、行政、人事等職能部門安排成總經(jīng)理的助手。職能部門首先服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，其次才是履行管理功能，把獲取利潤作為企業(yè)共同的目的。這樣就使職能部門和業(yè)務(wù)部門的分工變得清楚，有效解決了組織中分工和協(xié)同的矛盾。

第二，生存和發(fā)展的矛盾。阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)把業(yè)務(wù)部門劃分為SBU和SDU兩類：SBU是現(xiàn)在賺錢的業(yè)務(wù)部門，為滿足企業(yè)生存必須存在；SDU是將來賺錢的業(yè)務(wù)部門，需要公司總部拿出資源來培育，是企業(yè)為了將來發(fā)展而做出的投資。這樣的策略布局非常清晰，可以有效解決企業(yè)生存和發(fā)展的矛盾。

第三，集權(quán)和分權(quán)的矛盾。阿米巴事業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)和分權(quán)的有機結(jié)合。它按照縱向?qū)哟伟呀M織分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗級別，分別授以聯(lián)邦量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、機能量化分權(quán)，不同分權(quán)級別的權(quán)力歸屬非常清晰。

解決好企業(yè)管理中分工和協(xié)同的矛盾，部門之間職責(zé)清晰、任務(wù)明確；解決好生存和發(fā)展的矛盾，企業(yè)不僅有現(xiàn)在，還會有未來；解決好集權(quán)和分權(quán)的矛盾，給予下屬單元一定權(quán)限，激活組織的同時又控制住了風(fēng)險。這樣，企業(yè)就能發(fā)展得穩(wěn)健、順利。

阿米巴組織的分裂與合并

阿米巴組織的變化是常態(tài)化的，組織的變化會導(dǎo)致層級、匯報關(guān)系、考核等一系列變化，雖然不同類型企業(yè)的阿米巴組織劃分原則存在差異，但阿米巴組織內(nèi)部的分裂與合并卻是相似的，所以企業(yè)在進行阿米巴組織劃分時，一定要記得變動不宜過于頻繁，以免影響人心。總之抓住一個核心原則，即戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。

阿米巴組織的分裂與合并有兩種形式：第一，相同功能的阿米巴單元的分裂與合并。比如一個工序切分為兩個工序，或者反過來，兩個工序合并為一個工序。第二，不同功能的阿米巴單元的分裂與合并。比如華為的“三人戰(zhàn)斗小組”，指客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理三人組成一個阿米巴單元。再比如韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，指設(shè)計師、頁面制作專員、貨品管理專員三人組成一個阿米巴單元。這些都是從底層打破企業(yè)原來職能制的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團隊的組織模式，它最大的優(yōu)點是能對標(biāo)客戶需求，快速響應(yīng)。

阿米巴組織的調(diào)整時間沒有統(tǒng)一的規(guī)則，完全根據(jù)企業(yè)的實際需要來定。一旦公司有戰(zhàn)略上的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)就會發(fā)生相應(yīng)的變化，之后再通過新的組織結(jié)構(gòu)劃分二級阿米巴組織，根據(jù)它們的性質(zhì)劃分為利潤中心或費用中心，并根據(jù)核算基礎(chǔ)判斷是否再往下劃分三級甚至四級阿米巴組織。