第二章 阿米巴與企業戰略

企業競爭力從何而來

按照教科書里的定義，企業競爭力是指在競爭性市場條件下，企業通過培育自身資源和能力獲取外部資源，并綜合加以利用，在為客戶創造價值的基礎上，所具有的能夠比其他企業更有效地向市場提供產品和服務，并獲得自身發展機會的素質。

如圖2-1所示，企業競爭力主要分為兩個層面。一個是外在的競爭力，也可以說是表象的競爭力，通過企業的產品、服務、研發、營銷等方面展現出來，這種競爭力稱為較差競爭力—比較差異競爭力，是企業的相對競爭力；一個是內在的競爭力，也可以說是深層次的競爭力，通過企業文化、經營要素、制度流程等方面展現出來，這種競爭力稱為格差競爭力—人格差異競爭力，是企業的絕對競爭力。

下面，讓我們先看一下企業的較差競爭力是如何表現出來的。首先，企業的較差競爭力通過對顧客把握競爭力體現出來，

即企業通過對顧客的把握，找準產品和服務的定位。比如蘋果公司（AppleInc.）的聯合創始人史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）定義了新一代的智能手機產品，把握和引領了顧客的需求。

其次是商品競爭力，體現在對應顧客需求，開發出適合的產品和服務。比如華為手機，在前有蘋果手機（iPhone）、后有同屬于安卓系統的三星手機（Samsung）的夾擊下，通過一系列的產品創新，形成了穩定的針對商務人群的Mate系列和針對年輕人的P系列高端智能手機，其銷售量也呈現出逐年上升的趨勢，體現出強勁的企業商品競爭力。

圖2-1 市場競爭力模型

之后是業態競爭力，即企業在價值鏈上的側重和選擇，比如蘋果公司選擇在研發和營銷等價值鏈的高端環節發力，在制造環節則選擇全部外包。

以上幾個方面的競爭力，處于經營會計報表邊界利益以上的部分，通過企業的競爭策略、產品和服務直接體現出來，可以直接與同行進行比較，所以屬于比較差異競爭力的范疇。

與邊界利益平行的，稱為商業構造競爭力，也就是企業不同的事業板塊之間是否能產生協同效應，產生1+1＞2的效果。比如小米公司，從2010年到2013年潛心用互聯網模式打造小米手機，2014年開始連續推出小米路由器、小米盒子、小米手環等消費電子類產品，這些產品都用互聯網模式打造，相互之間的事業關聯性非常強，極大地提升了小米的品牌知名度。

在經營會計報表邊界利益以下的部分，主要通過企業文化、經營要素、制度流程等體現出來，叫作格差競爭力，這部分內容在經營會計報表上的表現就是固定費。

經營體制競爭力，主要體現在企業的制度流程是否具有優勢，核心則體現在激勵制度上，比如萬科的事業合伙人制度。萬科原有的職業經理人制度規定，在社會平均水平的凈資產收益率以上部分，對經理人進行激勵，這種激勵制度在當時的房地產行業里已經處于領先地位。但萬科發現職業經理人制度仍然是一種負盈不負虧的制度，職業經理人普遍缺乏責任的擔當，于是在2014年，萬科推出了事業合伙人制度，2500名骨干持有萬科股份，與萬科公司風險共擔、利益共享。另外，萬科創造了項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，這樣才算真正解決了經理人普遍責任缺失的問題，取得了不錯的效果。可見，萬科在房地產行業的長期領先地位與它先進的管理制度密不可分。

商業體制競爭力，主要體現在企業的商業模式是否具有優勢上，比如人們熟知的優步公司（Uber，UberTechnologies，Inc.）。優步公司的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（TravisKalanick）2009年與朋友在巴黎游玩時，因苦于打不到車而萌生了開發手機打車軟件的創意。優步公司提供的是高端的私家車預約服務，將用戶需求與提供租車服務的司機直接聯系起來，用戶只需通過App一鍵發送打車請求，便會有車輛就近接送用戶。優步軟件操作起來十分方便，價格也比較合理，通常只有普通出租車的兩倍，但帶來的享受卻是超值的，因此得到了大部分中產以上階層乘客的青睞，優步也通過這種獨特的商業模式獲得了一日千里的飛速發展。

除體制競爭力外，企業的格差競爭力還體現在企業所擁有的經營要素上，比如資金、人才、技術、品牌、信息等，都是一家企業的絕對競爭優勢，這些都很難被競爭對手超越。

在企業體制競爭力里，最深層次的是企業文化競爭力，即企業對于核心競爭力的概念。這里的核心競爭力不是指資金、人才、技術、品牌等單一的經營要素，而是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能的集合體。