在PC領(lǐng)域。PC的主要性能是由CPU、OS、內(nèi)存和硬盤的容量和速度等主要指標(biāo)決定的。這就使得PC廠商的產(chǎn)品大同小異。然而在中國，客戶還是會(huì)有自己的具體需求，聯(lián)想特別注意根據(jù)這種需求開發(fā)產(chǎn)品，起到了很好的效果而提高了毛利。

如在1999年，網(wǎng)絡(luò)熱潮興起以后，聯(lián)想開發(fā)了一款“互聯(lián)網(wǎng)”電腦。買了這款電腦不用裝MODEM卡，不用裝軟件，也不用到電信局去辦理申請(qǐng)。按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，所以也叫“一鍵上網(wǎng)”電腦。這款電腦也是熱銷了相當(dāng)長的時(shí)間。

上面舉的是聯(lián)想發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)的例子。這樣的例子能舉出很多，聯(lián)想的研發(fā)人員分為兩個(gè)部分：一部分在聯(lián)想研究院里，專門研究下一代產(chǎn)品，研究帶有前瞻性的技術(shù)；而另一部分則在產(chǎn)品事業(yè)里，發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，他們和銷售人員結(jié)合得很緊，隨時(shí)注意市場的動(dòng)向和需求，對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)品加以改進(jìn)。

由于中國的文字是方塊字，中國人和美國人對(duì)PC機(jī)有很多不同的使用習(xí)慣，這就給產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展提供了很大空間。在1999年以前，聯(lián)想PC產(chǎn)品的毛利和市場上別的品牌一樣，一直在下降，而到1999年以后，聯(lián)想產(chǎn)品的毛利率基本穩(wěn)定。這是在同行競爭極其激烈的時(shí)候發(fā)生的，這和聯(lián)想努力發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)。

市場開拓和銷售渠道管理是聯(lián)想的特殊能力。在中國，家庭電腦發(fā)展很快，現(xiàn)在大城市像北京、上海、廣州、深圳家用電腦比率達(dá)到了30%。而在1995年以前，大城市家用電腦的比例還不到5%。之所以發(fā)展得這么快，除了教育水平、經(jīng)濟(jì)收入的普遍提高之外，和中國廠商特別是聯(lián)想的努力分不開。

一是開發(fā)了適合家庭用的產(chǎn)品，像前面我提到“一鍵上網(wǎng)”的電腦。另外，我們還開發(fā)了沒有鍵盤的專供老年人使用的產(chǎn)品等等。二是要建立適合家庭購買的方式。在中國，人們購買價(jià)值很高的商品，使用比較復(fù)雜的商品一般不會(huì)采用電話或網(wǎng)上直接購買的方法，這和在美國有很大不同。在購買時(shí)客戶還會(huì)有很多使用中的問題，以及還要了解為了配套要買什么軟件或其他設(shè)備，最好都能一次買好。這樣聯(lián)想就設(shè)立了家用電腦專賣店，為用戶更好地服務(wù)。這種專賣店像麥當(dāng)勞一樣是授權(quán)代理專賣店，要經(jīng)過聯(lián)想嚴(yán)格的培訓(xùn)，現(xiàn)在全國有600多家。這對(duì)家用電腦的銷售起了很大的推動(dòng)作用。所以2001年聯(lián)想品牌在中國家用電腦的份額占了27.9%。

在國際管理科學(xué)學(xué)會(huì)46年的歷史上，柳傳志是第一位受邀請(qǐng)的亞洲企業(yè)家，也是第一個(gè)登上講壇的發(fā)展中國家的企業(yè)家代表。2002年8月12日那天，有6400多名來自世界各地的管理學(xué)教授和管理界人士聆聽了柳傳志的講演。這不能不說是一種殊榮，柳傳志麾下的聯(lián)想并沒有完全“走出去”，但是聯(lián)想的管理經(jīng)驗(yàn)卻提前躍出了國門，為世界管理學(xué)界所認(rèn)知、認(rèn)可。可見，在“走出去”方面，聯(lián)想并沒有落伍。

2.70萬元買個(gè)未來

1984年，柳傳志從工作了13年的科學(xué)院計(jì)算所跳出來創(chuàng)業(yè)時(shí)，正好40歲。當(dāng)時(shí)中關(guān)村的大街上冒出了一堆大公司，別人（中科院出來的總經(jīng)理）都說是領(lǐng)導(dǎo)硬要他們改行，柳傳志可不同，他是自己非改行不可。

一開始資金并不充裕，“賣過電子手表、也賣過旱冰鞋”的柳傳志，是靠著出賣技術(shù)勞力--為中科院驗(yàn)收國外進(jìn)口機(jī)器、維修和講課，在第一年中，就賺了70萬元人民幣。而后，開始著手研發(fā)聯(lián)想漢卡。當(dāng)時(shí)的PC機(jī)是沒有漢字系統(tǒng)的，柳傳志將過去在中科院的研究心得予以產(chǎn)品化，插在PC機(jī)上來促銷PC機(jī)，并且引進(jìn)IBM等國外品牌以同樣手法銷售。

1988年聯(lián)想打算自己生產(chǎn)PC機(jī)，但因公司太小，批文遭拒絕；柳傳志于是帶了30萬元港幣轉(zhuǎn)進(jìn)香港，先是做品牌代理，一年后賺了1000多萬港幣，立刻開辦了一家生產(chǎn)主機(jī)板的工廠。這段艱難的開廠經(jīng)歷，對(duì)日后的柳傳志頗有啟示：“學(xué)會(huì)做貿(mào)易是實(shí)現(xiàn)高科技產(chǎn)業(yè)的第一步。”

柳傳志發(fā)現(xiàn)，一般搞研究的人最怕去做貿(mào)易，這種苦他們沒有吃過。“不把貿(mào)易做通了，再好的產(chǎn)品也不知道應(yīng)該怎樣去賣，會(huì)做貿(mào)易以后，看問題才會(huì)有穿透力。”

香港辦廠成功后，聯(lián)想終于獲準(zhǔn)在大陸批量生產(chǎn)PC機(jī)。孰料，1993年，政府大舉降低PC機(jī)的進(jìn)口關(guān)稅。國外PC品牌紛紛搶占中國市場，聯(lián)想面臨前所未有的挑戰(zhàn)。柳傳志于是大膽啟用當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶擔(dān)任總經(jīng)理，大刀闊斧重整聯(lián)想。在接下來的兩年內(nèi)，一方面加強(qiáng)與經(jīng)銷商的關(guān)系，裁撤有100多名員工的直銷部門，使之成為18人的代理部門，從此不再與經(jīng)銷商搶單；另一方面以“低價(jià)政策”推出最新型的奔騰計(jì)算機(jī)搶攻市場，結(jié)果化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。經(jīng)過一番鏖戰(zhàn)，從此將聯(lián)想推上國內(nèi)PC機(jī)龍頭的寶座。

當(dāng)時(shí)，聯(lián)想（香港）公司已經(jīng)上市，擔(dān)任董事長的柳傳志同時(shí)也是聯(lián)想（大陸）集團(tuán)的總裁，兩地業(yè)務(wù)都要兼顧，自然力不從心。他說：“1996、1997年香港公司因?yàn)閹齑娣e壓傳出巨額虧損。我的合作人虧損了1.9億港幣，這在當(dāng)時(shí)是個(gè)很大的數(shù)字，還不了的話還會(huì)把內(nèi)地的聯(lián)想干下去！我們就用整合的辦法，把內(nèi)地的資產(chǎn)賣給香港聯(lián)想，使內(nèi)地聯(lián)想成為香港的大股東，我來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這對(duì)日后的發(fā)展走出了非常關(guān)鍵的一步。”

三、“這樣當(dāng)總裁”

柳傳志認(rèn)為：“在中國，‘如何做一個(gè)好總裁’這個(gè)題目實(shí)在是博大精深，要說清楚這個(gè)問題，我想做四點(diǎn)說明。第一、我這里講的‘總裁’就是企業(yè)管理層的第一把手；第二、總裁要把管理企業(yè)當(dāng)成事業(yè)來做，而不是打工的，他應(yīng)該在自己的企業(yè)里有股份；第三、我盡量講在中國這個(gè)具體的大環(huán)境下發(fā)生的事情，而盡量少談書本上的東西；第四、我主要談思路、談框架。”

1.正視特定風(fēng)險(xiǎn)

在中國目前的環(huán)境下，總裁怎么去做？很多從海外回來的博士、留學(xué)生，過不去的往往就是這個(gè)環(huán)境關(guān)，每當(dāng)遇到環(huán)境問題的時(shí)候就會(huì)暴躁，實(shí)際上他們?nèi)狈Φ木褪菦]有認(rèn)識(shí)到環(huán)境因素在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，至少認(rèn)識(shí)得還不夠。

（1）政策風(fēng)險(xiǎn)

我們的國家是社會(huì)主義初級(jí)階段，所以很多事情都還缺乏相應(yīng)的配套政策，這樣就使得在企業(yè)的生存環(huán)境中會(huì)有很多不應(yīng)時(shí)的東西。這些環(huán)境中的問題給總裁的經(jīng)營帶來非常大的難度。也就是說做總裁，就要考慮到對(duì)于大環(huán)境本身自己能不能進(jìn)行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不能進(jìn)行？更小的環(huán)境能不能進(jìn)行改造？有的時(shí)候改造小的環(huán)境是可以的，有的時(shí)候還不行，不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時(shí)機(jī)，再來做大的動(dòng)作。

（2）機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)

柳傳志在機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)的問題上多次強(qiáng)調(diào)，他說：“在環(huán)境之中，機(jī)制是辦好一個(gè)企業(yè)非常重要的必要條件。雖不能說有了好機(jī)制，企業(yè)就一定能辦好，但它的機(jī)制不好，這個(gè)企業(yè)肯定辦不好，這就是機(jī)制問題。聯(lián)想今天發(fā)展得很快，是為什么呢？是因?yàn)橛幸蝗耗贻p人站到了第一線。跟我一塊起家的老同事確實(shí)是吃盡了千辛萬苦，很不容易，但由于我們的出身全是做技術(shù)的，所以未必能跟上這個(gè)行業(yè)發(fā)展的速度，所以一定要換更有能力的年輕同事到第一線。但是前些年我們拿的一直是工資，如果這些老干部、老同事不到退休年齡，我對(duì)他們說你下來吧，換年輕人上來，這能行嗎？但是如果他們不挪開的話，這個(gè)企業(yè)就辦不好。在這個(gè)時(shí)候，我們的大股東中科院給了聯(lián)想員工持股會(huì)35%的分紅權(quán)。有了分紅權(quán)，我們就將它分配給這些‘元老’，這時(shí)候老同事從內(nèi)心上就會(huì)非常高興和愿意扶持年輕人到第一線上來。因此機(jī)制在這個(gè)時(shí)候起了非常重要的作用。”

2.立意要高

那么，對(duì)環(huán)境，對(duì)機(jī)制，總裁應(yīng)該怎么做才能做好呢？在這里柳傳志提三點(diǎn)要求：

（1）總裁的立意一定要高

如果你做事情沒有這種高的眼光，那么現(xiàn)實(shí)中就會(huì)有三件事情跟你過不去：

第一件事情是跟企業(yè)員工的關(guān)系。由于你沒有更多的錢，不能夠以按勞分配的方式回報(bào)公司骨干的核心，只能是你自己多干少得來起模范帶頭作用，這實(shí)際是一種“小德”。如果總裁立意不高，不是堂堂正氣的話，就解決不了這個(gè)問題。因此總裁必須能夠胸懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業(yè)的利益，這時(shí)候你才能成為這個(gè)企業(yè)的核心。

第二件事情是要跟國家這個(gè)主人擺正關(guān)系。像國有企業(yè)，它的“主人”是虛無的，就是并沒有人直接在這兒承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。一旦企業(yè)虧損，只能是經(jīng)營者自己去想辦法，包括用個(gè)人名譽(yù)以及各種資源去貸款，這些都是非常大的壓力。然后企業(yè)經(jīng)營成功以后，利潤主要的部分卻是國家的，這個(gè)事實(shí)本身雖有它不合理的地方，但你要能承受委屈。

第三件事情是跟某些國家公務(wù)人員本身水平不夠高有關(guān)系。這時(shí)候你心情一定要平和，要積極，既不要為這個(gè)事情氣得不得了，也不能動(dòng)不動(dòng)就說不干了，企業(yè)員工還是要繼續(xù)去積極工作。