柳傳志強調，除了授權，考核也挺重要：“這點我和元慶說得比較清楚，我們希望制定一套雙方都認可的考核方式。它不是很細微，但是一套宏觀的考核體系，這有點像制片人對導演的評價一樣。”
由于與楊元慶的默契和熟悉，柳傳志的放權收到良好的成效。“關鍵是做出來，而且能真正的實現。”一位業界人士說，“戰略方向由董事會來定，而具體的戰略部署就由總裁來做，說起來容易，做起來難。”
在楊元慶身邊，有一個名叫“企劃辦”的參謀班子，柳傳志通過它來了解公司的具體情況。同樣，柳傳志自己有一個助理，專門負責公司信息的搜集，這名助理會與公司的各個部門接觸。
“我不會直接發表指令性意見，但把事情想清楚后，我會找楊元慶來談。”柳傳志說。據了解，柳傳志與楊元慶他們兩人會就一般的問題隨時通電話；一個月則安排一次碰面，用一整天的時間來討論研究某個具體問題，“楊元慶向我匯報總體情況，以及戰術中存在的問題。”同樣，按照規定，每一個季度楊元慶將向董事會做一次匯報。“最早的時候我只是想做制片人和演員，制片人就做像剛才說的主要事情，演員就是他們讓我做的事情，現在又添了一項就是做顧問。有一些事情他非常希望我能提出意見或者建議，或者幫他去做一些深入的調查等，我也高興來承接這件事情。前面這些事情，我覺得重要的不是我做了什么，而是我把這些事情頭緒理得比較清楚，我認為這很重要。”柳傳志告訴記者。
對于風險投資公司，柳傳志更多地參與到具體的業務中去，包括戰略目標的制訂以及具體戰術的實施，他都希望介入。
柳傳志的目的是一邊做一邊總結，既檢驗自己的投資、管理理念，也進一步地積累經驗。畢竟風險投資對他來說，還不是特別熟悉。
柳傳志希望聯想有關辦企業方面的一些經驗，不僅能夠作為案例將來出現在大學課本上，還能夠通過辦出更好的、更實際的公司來驗證或充實這些經驗。“這樣做等于用我們的投資理念來支持中國高科技產業的發展，非常有意義。”柳傳志說。
柳傳志表示，“我覺得在中國以前的股市上，在證券投資方面是有誤區的。大家用炒作的方式、作假的方式，使投資人去賺錢。實際上，投資的根本目的應該是把企業本身做好，然后產生更大的價值，才能形成正反饋。”柳傳志強調，不管是中國還是國外的企業，應該更多注意投資企業的基本面。而怎么真正去注意基本面，聯想有一套能夠實施的操作辦法。
也正是因為如此，聯想的風險投資沒有像大多數人認為的那樣，受到整個經濟大勢的影響。到現在為止，聯想風險投資公司投資的企業已經有8個，涉及硬件設備、應用軟件和服務，投資額超過1億元人民幣。而半導體、大規模集成電路的項目目前正在談。
柳傳志研究分析出，中國和國外的風險投資有所不同。國外的投資者經常著重投資高效率的科技成果，因為一個帶有原創性的科技成果，被投中后能夠有上百倍、上千倍的回報（通過股市）。但是在中國目前的實際狀況下，國家科技成果多數是產品技術，而不是原創性的，即使成果本身成功，回報也不會那么大。“假設成果本身沒有成功，如果被投的企業有生命力，也可以造出相關的其他科研產品”。柳傳志分析說：“這個意思實際上是說我們更著重投企業。”
在企業中，關鍵投的是什么？柳傳志給出一個比例：30%左右是所投企業所在的行業或者領域，40~50%是CEO本人，就是主要創業者本人的管理潛質；剩下30%左右是其他方面。“看成果的水準，看班子的狀況，這是聯想自己摸索的規律”。
同樣，這種關注基本面的理念貫徹于柳傳志的整個企業管理生涯。柳傳志把公司的管理機制、體制、文化、管理理念比作是房子的地基，而流程是墻，運行層面是屋頂。這些組成了“房子理論”。
柳傳志的“搭班子、帶隊伍、定戰略”以及聯想的文化理念，成了眾多國內企業學習的對象。而保證一支團結有力的隊伍，公司對員工提出了“三心”要求：要求基層員工有責任心，到了中層干部是責任心加上進心，核心骨干員工有事業心。“當然，事業心專指的是聯想的事業。他要把自己獻身到聯想的事業之中，然后從聯想的事業之中得到他應得的一份。”
但聯想至今堅持高層員工自己培養的做法，從不使用“空降兵”。對此，有人評價聯想是“沒有家庭的家族式企業”，柳傳志評價說這是對公司很高的褒獎。為什么呢？“因為家庭企業的領導人干的是自己的事業，另外在企業里邊有親情關系。它的好處在于打仗的時候能夠上陣有‘父子兵’。但是它的缺點是任人惟親”。這正是聯想要避開的。事實上，柳傳志自己已做出很好的回答：“我們要任人惟賢，楊元慶、郭為他們跟我沒有任何血緣關系。”接班人的問題，中國的許多企業都會遇到，特別是家庭式企業，它值得所有企業界人士去探討。這一點僅有理論是不行的，關鍵是要做出成績來。柳傳志說：“楊元慶今天干得這么自如，原因是在他還沒有接班時，我就放手讓他干，而我則在一邊看著。”
對于未來，柳傳志說他現在沒有什么特別的危機感，雖然在幾年前，他曾為能否順利接班的事情睡不著覺。如今一切都在按部就班的進行著，因為許多都在意料之中，“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”一直是聯想人謹記的方針。“假定說我們完全把人力放在當前的問題上，完全不做對未來二三年考慮的話，未來我們現在的產品可能會一下子找不到方向。這樣的事情在別的企業經常發生。”
“求變是永遠的。因為現在的變化受很多因素影響：世界經濟形勢，中國的具體環境，行業的變化。”柳傳志總結說。特別是行業的變化，大公司來勢洶洶，是很難預測的。他說：“以后的大手術遲早還會再有，但具體是什么時候，還不好說。關鍵是我們要變被動為主動。”
聯想以前有過四次大的轉移，前三次都是被逼的，第四次是主動的。“這次大的調整，元慶安排得很好，我覺得是頂住了很大的壓力。因為做戰略轉移，組織架構會有更大的挑戰，人員安排會有變化，就可能會對當前的業務產生有一定影響。”
柳傳志說，“我認為人可分為兩種，一種比如說運動員、科學家、藝術家，他們的興趣是要自然發揮的。還有一種是經營者、管理者，對他們而言，員工需要就是興趣，他們必須按需要去調整自己。調整不了環境，你就要調整自己。我之所以能夠在改革中存活下來，很重要的一點就是大環境改造不了，我就改造小環境，小環境還改造不了，你就要適應環境，再求發展。這個過程本身就是調整自己適應環境的過程。管理工作不是指手畫腳，管理是給他人創造環境，要用一條線把珍珠串起來。所以，我把它提高到學習與總結的能力高度，改本身才表示你的學習能力強。”
柳傳志是一個實業家，而非資本家。柳傳志很自信：“我喜歡研究規律并善于總結，能把經驗上升為智慧。風險投資的前道工序是融資，后道工序是上市，但中間環節最關鍵，即項目與團隊的判斷，我有這個眼力。”
二、聯想締造者
柳傳志是聯想的締造者。毫無疑問，即使稱他為“聯想之父”也不為過，而聯想，自然也是柳傳志一生中最大的事業。在那里，他傾注了他的所有。
1. 扛起民族工業的大旗
在中國企業管理中，柳傳志和聯想成了巔峰管理的代名詞，特別是柳傳志在那個艱難的年代勇敢地舉起民族計算機工業的大旗，不能不佩服柳傳志的勇氣以及他的敏銳的市場洞察力。柳傳志在《知識經濟》上寫了一篇《當聯想還很小的時候》的文章，回憶了一些當時創辦聯想的情況：
我跟美國一家風險投資公司接觸，其中一位高層是IBM當年全美的第三把手。他對我說他1984年來過中國，他接著說，“大概那個時候您還沒有資格見到我。”我盯著他，對他說：“那當然，那當然，肯定是那樣。”我第一次和IBM接觸，是作為香港一家公司的代表參加IBM的代理會，香港那家公司做IBM代理本來就沒什么地位，我又是代表，更不被重視。那天，我特意穿上父親送給我的一套老式西裝，我坐在最后一排，沒任何機會說話。IBM比較尊重、注重官方的推薦，所以即便等聯想做到一定程度了，IBM依然沒有對聯想“這種企業”予以注意。聯想曾經想跟IBM深層次合作，IBM卻更多地希望聯想做代銷。也不光IBM這樣，聯想做大以前，其他大企業也一樣，他們“提拎著手”讓我握，所以，我現在和小企業見面非常注意自己的態度。“未來這些小企業不知道將有誰是黑馬，即使不是黑馬，對人家尊重點也是應該的。”四通當年在中關村的地位很突出，它將“鐵飯碗砸了，端起泥飯碗”讓我耳目一新；它又講“不同企業發展的路線”給了我辦企業的最初啟蒙。四通讓我知道，辦企業不僅是一幫人掙錢，而且，要去研究一些規律性的東西。我至今記得萬潤南對我說，公關宣傳不一定是廣告，如果你的企業里有國家的熱點，自然會被宣傳，對企業發展非常有利。聯想后來堅持這樣做了，四通反而沒做。
1988年前后，吳敬璉、蕭灼基等好幾個經濟學家帶工作組進駐四通搞體制改革，當時聯想還小，不在他們視力范圍內。我起先以為還不是時候，但從后面的發展看，國家并不反感，沒有批判，沒說這是雷池，更沒有說完全不能做。這給了我們放心進一步去引導的信心。
我們一開始試圖從中科院入手，后來做了才知道，中科院沒有這個能力，國有資產不歸科學院管，但中科院可以給我們分紅權。聯想最終改制成功是聯想越做越大和聯想體制越來越好兩個因素相互作用的結果，如果聯想一直做不大，或者在我剛開始并沒做大，負責心并不是很強的時候，改制的路也不通，我會斷然辭職，去尋找別的路。后來方正起來了，成為聯想一個很強勁的對手，因為他們對自己的衡量已經夠高了，所以，也就用不著我刻意地去表示特殊的尊重。今天中關村整個行業、企業之間空氣還算濕潤，四通、方正、聯想之間融洽的關系起了一定作用。我們互相沒有拼命在比大小，并借這個苗頭去惡性競爭。
1993年，聯想沒有完成任務，我親自寫了“扛起民族計算機工業大旗”的戰表，帶著全體班子成員一起去電子部提交，胡啟立部長攜所有的副部長一起出來接見。“扛起民族計算機工業的大旗”不是意氣用事，像義和團那樣的義氣在今天已經沒有用，一個國家有了經濟實力才能有尊嚴。聯想后來兌現了當年的誓言。
而2002年8月12日，柳傳志在國際管理科學家會2002年年會上所做的《締造聯想：網絡的中堅力量》的演講，更是從自己的角度闡述了聯想的成長之路：
對一個企業來說，產品的成本和費用是多方面的，如元器件成本、人工成本、研發投入、市場費用、服務費用等。然而在PC這個行業，有一項是特別突出的，就是元器件成本。在整個成本和費用中，元器件成本占了80%。關鍵器件，如CPU、DRAM這兩項就占了元器件總成本的40%左右。問題是，由于技術的飛速發展，CPU、DRAM、硬盤等部件不斷有新的高性能的新產品產生。而這個時候，舊型號的產品就可能會突然大幅度降價。也有可能因為生產廠商各方面的原因，使得這些元器件突然缺貨而使價格暴漲。因此，這些關鍵部件的價格控制是所有成本中的最關鍵因素。要做到這點有兩件事情，一是要提高采購能力。在當時，我們的采購數量和國際大廠商相差很遠，因此很難想像和他們展開競爭。第二是要壓縮庫存周期，這對降低元器件成本有很大的意義。
其實，我們在當時用的都是最笨的辦法，就是及時清理庫存，盡量準確地掌握代理銷售的情況。根據上面的兩個數據，即庫存和銷售，及時調整向供應商的訂貨。就是用“小步快跑”的辦法訂貨。在當時，我們的銷售不大，一年僅十幾萬臺，所以用這種辦法還是有效的。
另外一個影響成本的重要因素就是應收賬。在中國，不管哪個行業掌握應收賬的尺度都是至關重要的。如果過于收緊，影響了代理商的資金周轉，業務就做不起來。如果過于放松或是沒有有效地監控手段，應收賬收不回來就會造成很大的損失。
1995年前后，當時世界上最大的PC公司為了開展在中國的業務，爭奪中國市場第一的位置，曾大規模對代理放賬促銷，在當時取得了很大的市場份額，但是最后也嘗到了惡果，應收賬壞賬損失驚人，從此在中國代市場上一蹶不振。
聯想對應收賬款的處理是卓有成效的。我們的應收賬壞賬率在2001年是營業額的萬分之五，遠遠低于國際優秀企業千分之三的標準。我們能做到這些大概有以下三點原因：
(1)我們監控的內容和方式與國外的企業不同。比如一般的國外企業對代理的監控是由財務部門負責，從財務報表角度考察的。而我們是從商務角度考察的，也就是要考察代理的庫存和訂單。這種考察方式更接近實際，但要辛苦得多。
(2)我們制訂了一套適度有效的放賬制度，堅決執行。
(3)把管理應收賬的效果和有關的銷售人員、商務人員的業績掛鉤。
正是由于上述三點措施，使我們應收賬的壞賬損失率大為降低。
真正使我們的成本全面降低的，是在1999年到2000年我們建成了自己的ERP系統以后。我們花了500萬美元，用了300個人，采用的是SAP公司的R3系統，請德勤公司做我們的項目顧問。1995年的時候，我們PC機的庫存周轉天數為72天；而采用ERP之后，現在是13天。在1995年的時候，因為庫存積壓而要提取的壞賬準備金是5%；到了1998年降到了2%，而到現在有了ERP系統以后則降到了0.2%。這樣，在當前PC毛利愈來愈低的時候，CEO就可以準確知道每一款新產品是盈利還是虧損，以及到底可以做多大規模的情況了。正因為此，我們的凈利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。人家說我們和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水”--降低成本。
什么是產品技術？產品技術是我們自己定義的一個詞，是指把成熟的技術根據市場的需要集成在一起的技術。舉例：在20世紀90年代初，中國彩色電視機的主要供應商幾乎全是日本企業；而在10年后，中國家電廠商占據了主導地位。其中有一個原因就是產品技術起了作用。日本的彩電產品由于日本的電網電壓穩定，所以對電視機的電源部分沒有較高的要求；而在中國電網電壓不穩定，對電視機的電源電壓要求高。中國的廠商在設計電視機時注意了這個簡單問題？所以電視機的性能，特別是在邊遠地區的性能得到了很大的改善。這種技術我們認為就是產品技術。