3.1 企業(yè)基本情況簡(jiǎn)介

在商業(yè)計(jì)劃書(shū)中，正文的第一部分就是企業(yè)介紹。它是整份商業(yè)計(jì)劃書(shū)的奠基石，相當(dāng)于一個(gè)項(xiàng)目或者產(chǎn)品的出身背景。擁有良好的出身背景，項(xiàng)目的運(yùn)作才能事半功倍，這也是贏得投資者青睞的條件之一。

企業(yè)介紹這部分時(shí)需要涵蓋多方面內(nèi)容，創(chuàng)業(yè)者主要從四個(gè)方面來(lái)著筆：企業(yè)組織架構(gòu)、企業(yè)管理層構(gòu)成、企業(yè)控股結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部控制管理。這四個(gè)方面的介紹可以為投資者展現(xiàn)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)性、規(guī)范性。而且從宏觀角度看，這部分內(nèi)容可以體現(xiàn)一個(gè)公司的發(fā)展是否成熟，在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上所處的地位；從微觀角度看，可以判斷一個(gè)公司的制度是否嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)自身有哪些優(yōu)勢(shì)。

3.1.1 企業(yè)的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是一個(gè)企業(yè)對(duì)部門(mén)的分類(lèi)設(shè)置、職能的劃分以及實(shí)現(xiàn)工作流程順利進(jìn)行的基本保障。組織架構(gòu)是對(duì)于決策權(quán)和各部門(mén)分工協(xié)作的系統(tǒng)劃分，它根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)把企業(yè)自身所擁有的各方面人才合理地配置到各個(gè)重點(diǎn)位置，規(guī)范確定各部門(mén)活動(dòng)的時(shí)間、條件、范圍等，保障各部門(mén)之間的穩(wěn)定性。

沒(méi)有組織架構(gòu)的企業(yè)，相當(dāng)于沒(méi)有根基的樓房，只要強(qiáng)風(fēng)一吹就有坍塌的可能性。創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)計(jì)劃書(shū)中設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，只提供一個(gè)組織架構(gòu)是不行的，還要保障它的合理性。不合理的組織架構(gòu)，一方面會(huì)使部門(mén)設(shè)置臃腫，各部門(mén)之間的職權(quán)劃分不清楚，工作中對(duì)于事務(wù)的責(zé)任相互掣肘推諉；另一方面會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部信息傳遞不暢通，甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤信息，導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策判斷，造成公司內(nèi)部資源的嚴(yán)重消耗。

而一個(gè)合理高效的組織架構(gòu)能在很大程度上釋放一個(gè)企業(yè)原本該有的積極能量。它明確每個(gè)部門(mén)的作用和價(jià)值，各部門(mén)之間相互配合，更好更快地完成企業(yè)在每個(gè)階段的目標(biāo)，為企業(yè)的決策和發(fā)展保駕護(hù)航，得到高質(zhì)量的回報(bào)。這是投資者所青睞和認(rèn)可的。

下面為創(chuàng)業(yè)者介紹組織架構(gòu)的類(lèi)型，以及這些類(lèi)型適合怎樣的企業(yè)，以便創(chuàng)業(yè)者合理地選擇適合自身企業(yè)的組織架構(gòu)。

1. 扁平型架構(gòu)

扁平型企業(yè)架構(gòu)適合學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，它可以充分發(fā)揮每位員工的創(chuàng)造能力，而在管理、權(quán)利、等級(jí)等方面的界限則十分模糊，員工之間或者部門(mén)之間的自由空間相對(duì)較大，能促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部溝通，建立人性化的、可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)組織。但是這種架構(gòu)對(duì)于人員的主觀能動(dòng)性要求很高。在此架構(gòu)里，企業(yè)各部門(mén)人員需要擁有一種認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，并根據(jù)具體環(huán)境轉(zhuǎn)變的能力。扁平型架構(gòu)示例如圖3-1所示。

扁平型企業(yè)架構(gòu)優(yōu)點(diǎn)在于拉近了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，能讓領(lǐng)導(dǎo)更了解基層，員工擁有更大職權(quán)可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部疑難問(wèn)題的解決。同時(shí)公司內(nèi)部信息傳遞快、質(zhì)量高，促進(jìn)了決策的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。但是相對(duì)應(yīng)的也有一定的缺點(diǎn)，如權(quán)力分散不易受控制，主管人員管理幅度過(guò)大，涉及面廣，無(wú)法對(duì)某一項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行深入管理。這種架構(gòu)對(duì)主管人員的素質(zhì)以及綜合能力要求過(guò)高，匹配度相對(duì)較低。

2. 智慧型架構(gòu)

智慧型企業(yè)架構(gòu)也被稱(chēng)為C管理模式，是一種將西方企業(yè)管理概念與國(guó)內(nèi)具體國(guó)情相結(jié)合的企業(yè)架構(gòu)。2008年的全球性金融危機(jī)致使歐美企業(yè)大量破產(chǎn)倒閉，甚至有一些全球知名企業(yè)也在一夜之間轟然倒塌。這場(chǎng)金融風(fēng)暴引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)于資本主義自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的質(zhì)疑。中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也因此得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的重視，這就是C管理模式的獨(dú)特價(jià)值。下面用一張圖來(lái)展現(xiàn)智慧型企業(yè)架構(gòu)，如圖3-2所示。

由圖3-2可見(jiàn)，智慧型企業(yè)架構(gòu)職能分工明確，各部門(mén)員工可以在自己部門(mén)范圍內(nèi)做好上傳下達(dá)的責(zé)任事務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確、辦事效率高、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，人員和制度的管理更加深入，降低了管理層的管理強(qiáng)度，可以減輕其負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)是不利于橫向聯(lián)系，無(wú)法處理所負(fù)責(zé)范圍以外的事務(wù)，管理不靈活，而統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)決策也會(huì)受到多方面因素的制約。

3. 金字塔型架構(gòu)

金字塔型企業(yè)架構(gòu)包含多種類(lèi)型，主要有直線制、職能制、直線－職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制等，在此不一一贅述。下面用一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者在撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的選擇。

海偉電商的金字塔型組織架構(gòu)，如圖3-3所示。

每個(gè)部門(mén)分別管理不同的工作項(xiàng)目，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)整體的決策、管理與運(yùn)營(yíng)；商城主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的工作、設(shè)計(jì)商城的整體風(fēng)格、執(zhí)行運(yùn)營(yíng)方案；商城設(shè)計(jì)、企劃推廣、客服中心、倉(cāng)儲(chǔ)配送、財(cái)務(wù)部，各部門(mén)完成各自的本職工作，并且與其他部門(mén)相互配合，促進(jìn)企業(yè)共同發(fā)展。

上述案例是海偉電商的金字塔型組織架構(gòu)，由于企業(yè)的類(lèi)型、規(guī)模、涉及的領(lǐng)域都不同，所以并沒(méi)有一種完美的企業(yè)架構(gòu)供所有企業(yè)完全復(fù)制。但是萬(wàn)變不離其宗，創(chuàng)業(yè)者在撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)選擇適合的組織架構(gòu)，這樣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展、資源的合理配置都有促進(jìn)作用。

最后，給予創(chuàng)業(yè)者一些關(guān)鍵性提示。企業(yè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)需要考慮四個(gè)方面的要素，包括職能的發(fā)揮、管理層次的需要、管理部門(mén)的劃分及職責(zé)與權(quán)利。而影響企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、所處的市場(chǎng)環(huán)境、人脈條件、企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)的獨(dú)特性、信息化建設(shè)。希望以上的關(guān)鍵點(diǎn)能對(duì)創(chuàng)業(yè)者在組織架構(gòu)方面的設(shè)計(jì)有所幫助。

3.1.2 企業(yè)管理層構(gòu)成

企業(yè)的管理層是指公司內(nèi)部處于管理地位的人員，其對(duì)于企業(yè)負(fù)有管理責(zé)任。這種管理一般涉及資金、物品、人員、業(yè)務(wù)、成本、銷(xiāo)售等多方面。管理層職務(wù)一般設(shè)有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各部門(mén)總監(jiān)、經(jīng)理、主管等。根據(jù)企業(yè)類(lèi)型的不同，名稱(chēng)會(huì)有變化。

創(chuàng)業(yè)者在撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)，要向投資者展示企業(yè)的管理層架構(gòu)的價(jià)值是什么，它是如何有利于企業(yè)的管理決策、加快管理決策的速度和保障管理決策的正確性的。要知道，管理層是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中自然產(chǎn)生的，它的層次是根據(jù)企業(yè)規(guī)模變化的。企業(yè)規(guī)模較小，可能只有一層管理層；企業(yè)規(guī)模變大，大量的管理工作超出了第一層管理人員的負(fù)荷，則衍生出第二層管理層，以此類(lèi)推。管理層數(shù)的增加，一方面能實(shí)現(xiàn)分工管理，這樣更能體現(xiàn)不同管理層次和管理者的專(zhuān)業(yè)性；另一方面又增加了企業(yè)的成本和資源的消耗，分權(quán)也造成主要負(fù)責(zé)人對(duì)于企業(yè)整體控制權(quán)力的流失。

一般來(lái)說(shuō)，管理層劃分為三個(gè)層次：基層管理、中層管理、高層管理。為了讓創(chuàng)業(yè)者更容易理解，下面通過(guò)表格來(lái)展現(xiàn)，如表3-1所示。

基層管理，主要負(fù)責(zé)管理企業(yè)內(nèi)部的具體生產(chǎn)和操作事宜，所掌握的信息資料比較詳盡，一切按照原訂計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行，最終獲得預(yù)期收益，冒險(xiǎn)度低。這類(lèi)管理人員在企業(yè)內(nèi)部視野比較窄，思考事情也就是近幾周或者一個(gè)月的事。

中層管理，負(fù)責(zé)對(duì)基層管理事務(wù)的監(jiān)督審核，當(dāng)有特殊情況發(fā)生時(shí)提供修改建議，在獲得預(yù)期收益的同時(shí)，最好還能獲得其他收益。這類(lèi)管理人員對(duì)高層的創(chuàng)新決策有更加深入的研究，給予基層管理具體指導(dǎo)。他們的信息來(lái)源是以企業(yè)內(nèi)部為主，外部為輔，得到的企業(yè)內(nèi)部信息也基本就是重要信息的匯總，視野屬于中等，考慮的問(wèn)題維持在0.5～2年，具有一定的冒險(xiǎn)精神。

高層管理，監(jiān)控基層和中層管理者對(duì)于事務(wù)的完成情況，他們的信息來(lái)源一般是以外部為主，企業(yè)內(nèi)部為輔，擁有的信息具有高度綜合性。這類(lèi)管理人員擁有企業(yè)的決策權(quán)、人事任免權(quán)、協(xié)調(diào)外部活動(dòng)權(quán)等權(quán)力，一般是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人。他們決定了企業(yè)是否開(kāi)創(chuàng)新的局面，視野比較寬廣，基本考慮企業(yè)未來(lái)3～5年的發(fā)展，敢于冒險(xiǎn)，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越高收益也會(huì)越多。

為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立了管理層。管理層的價(jià)值體現(xiàn)在他們?yōu)槠髽I(yè)注入了活力，促使企業(yè)各種資源變成了產(chǎn)品。管理層是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的存在，他們?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)行助力，為企業(yè)的事務(wù)決策和發(fā)展添磚加瓦。

另外，管理層有管理企業(yè)價(jià)值和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值兩方面職能。

（1）管理層擁有管理企業(yè)價(jià)值的職能。企業(yè)是以盈利為目的的，所以管理層要通過(guò)管理企業(yè)價(jià)值為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)的預(yù)期計(jì)劃變成經(jīng)濟(jì)價(jià)值成果，經(jīng)濟(jì)成果就是對(duì)于管理層和管理者付出的精力和管理能力的最好證明。

（2）管理層擁有創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的職能。管理層需要利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力方面的資源，創(chuàng)造出比原來(lái)企業(yè)所擁有的更有價(jià)值的東西，以此增加企業(yè)的利潤(rùn)，拓展企業(yè)的領(lǐng)域，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，向大眾展現(xiàn)管理層的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)者需要注意的是，管理層次的設(shè)計(jì)是需要符合每個(gè)公司所涉及的行業(yè)和企業(yè)自身發(fā)展規(guī)模的，它的產(chǎn)生是響應(yīng)企業(yè)需要的結(jié)果。

一家企業(yè)，經(jīng)理坐在辦公室里辦公，下屬過(guò)來(lái)請(qǐng)示，說(shuō)倉(cāng)庫(kù)漏水了，是另一家企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)空調(diào)漏水滲到這邊的。這件事涉及其他企業(yè)，需要負(fù)責(zé)人出面解決，可能需要經(jīng)理去和那邊打個(gè)招呼。

經(jīng)理本來(lái)想答應(yīng)，可是考慮到自己手中還有其他任務(wù)，而漏水的事說(shuō)大不大、說(shuō)小不小，以往解決過(guò)不少類(lèi)似事宜，無(wú)形中增加了自己的負(fù)擔(dān)。于是，他便將這個(gè)任務(wù)交給下屬，賦予他解決事情的權(quán)力，吩咐其解決好了匯報(bào)結(jié)果，解決不好再來(lái)請(qǐng)示。

半小時(shí)后，下屬來(lái)匯報(bào)，事情圓滿(mǎn)解決。后來(lái)，經(jīng)內(nèi)部商討研究，任命這個(gè)下屬為主管，以后類(lèi)似大小的事務(wù)都由他來(lái)解決管理，減輕經(jīng)理負(fù)擔(dān)的同時(shí)，免除了不少麻煩。

由此可見(jiàn)，商業(yè)計(jì)劃書(shū)中企業(yè)管理層的設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的需要而來(lái)的，其又運(yùn)作于企業(yè)自身。創(chuàng)業(yè)者需要注意，企業(yè)管理層的設(shè)計(jì)受四方面因素影響：管理幅度的有效性、企業(yè)效率的高效性、縱向職能的長(zhǎng)度以及不同部門(mén)的特點(diǎn)。相信掌握了這些重點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身情況，創(chuàng)業(yè)者一定能設(shè)計(jì)出符合企業(yè)優(yōu)勢(shì)的管理層架構(gòu)，讓投資者感到滿(mǎn)意。

3.1.3 企業(yè)控股結(jié)構(gòu)

在計(jì)劃書(shū)的企業(yè)介紹部分，控股結(jié)構(gòu)也是投資者比較在意的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。股權(quán)結(jié)構(gòu)存在于股份公司，它是指在股份公司的總股份中，不同股東所持有的各類(lèi)股份的比例和關(guān)系。股東可根據(jù)手中所持有的股票比例來(lái)享有相應(yīng)的權(quán)利，同時(shí)也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

科技提高了人力資本與知識(shí)資本的價(jià)值地位，使他們與資本所有者共同擁有享受經(jīng)濟(jì)果實(shí)的權(quán)利。而傳統(tǒng)的所有權(quán)和控制權(quán)也受到了相應(yīng)的挑戰(zhàn)，雇傭關(guān)系也會(huì)從“資本雇傭勞動(dòng)”走向“勞動(dòng)雇傭資本”的狀態(tài)。選擇好的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

投資者比較關(guān)注自己投資之后所占的股份是多少，同時(shí)擁有的權(quán)利是怎樣的。這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在商業(yè)計(jì)劃書(shū)中為投資者具體說(shuō)明控股結(jié)構(gòu)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)因其含義不同，類(lèi)型也不同。一般來(lái)講，股權(quán)結(jié)構(gòu)擁有兩層含義：一方面是指股權(quán)的集中度；另一方面又指股權(quán)的構(gòu)成。創(chuàng)業(yè)者在撰寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)時(shí)，可以從以下三種類(lèi)型中進(jìn)行選擇。

（1）股權(quán)高度集中。股權(quán)高度集中是指股權(quán)集中在一個(gè)人手中，這種情況是在第一大股東擁有公司50%及以上的股份，對(duì)公司的決策與控制有絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)的時(shí)候出現(xiàn)的。

（2）股權(quán)高度分散。股權(quán)分散是相對(duì)于股權(quán)集中而言的，是指股東人數(shù)眾多，但每位股東所持有的股票數(shù)量較少，一般是每位股東所擁有的股份在10%以下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)處于基本分離的狀態(tài)。

（3）多位大股東。這種類(lèi)型是指企業(yè)不但擁有第一大股東，其他股東也是大股東，他們手中掌握的股份都在10%～50%。

創(chuàng)業(yè)者在考慮以上三種類(lèi)型時(shí)需要知道，股權(quán)的集中有利于企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，提高了決策的速度與力度。但卻無(wú)法兼聽(tīng)其他各方意見(jiàn)，造成了獨(dú)斷專(zhuān)行的局面。而股權(quán)分散有利于權(quán)利各方的制衡，對(duì)待很多問(wèn)題都可以采取民主投票的方式，但降低了公司的決策效率，提高了基層管理的控制權(quán)力，使股東對(duì)基層管理的監(jiān)督力度下降。下面這個(gè)案例或許可以展示出股權(quán)結(jié)構(gòu)方面的一些問(wèn)題。

一位企業(yè)家由于經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)清算，但是在這之前，他已經(jīng)將自己的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移出去，成立了一家新的公司，分給自己前妻42%的股份，前任秘書(shū)占股11%，一位年輕的企業(yè)家購(gòu)買(mǎi)了剩余47%的股份。

這家新公司本來(lái)很好地經(jīng)營(yíng)著，結(jié)果有一天，一份“無(wú)條件贈(zèng)送”文件出現(xiàn)在了幾位股東的面前。破產(chǎn)的企業(yè)家曾贈(zèng)送前任秘書(shū)11%的股份，并要求她在自己前妻需要的時(shí)候無(wú)條件轉(zhuǎn)贈(zèng)。

年輕企業(yè)家知道這個(gè)消息之后大發(fā)雷霆，他說(shuō)購(gòu)買(mǎi)這家企業(yè)的股份就是為了成為第一大股東，擁有更多的控制權(quán)，享有更多的利潤(rùn)收益，而如今不知該如何是好。破產(chǎn)企業(yè)家的前妻知道贈(zèng)送的結(jié)果并不會(huì)很好，便勸住了前夫，希望還是維持原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

過(guò)了兩年，這家企業(yè)排除萬(wàn)難發(fā)展壯大，但是鑒于日益嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，企業(yè)決定注入新的血液。年輕的企業(yè)家在其他公司挖來(lái)了自己的好友，讓他擔(dān)任公司重要職務(wù)，同時(shí)也需要分給他相應(yīng)的股份。最后經(jīng)協(xié)商決定了新的股權(quán)分配：年輕企業(yè)家占股40%，企業(yè)家前妻占股33%，新人好友占股17%，前秘書(shū)占股10%。

對(duì)于案例發(fā)生的具體原因我們不做過(guò)多探究，只對(duì)股權(quán)的分配和變化予以分析。年輕企業(yè)家想擁有這個(gè)公司的控制權(quán)，所以購(gòu)買(mǎi)了47%的股份。如果秘書(shū)將自己的股份無(wú)條件贈(zèng)予企業(yè)家前妻，她將擁有53%的股份，占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。這不符合年輕企業(yè)家的主觀意愿，而且股權(quán)更加集中，從當(dāng)時(shí)的情況來(lái)看，會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利。而后期為了給公司注入新的人力資本和知識(shí)資本進(jìn)行的股權(quán)變更，在一定意義上促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。相信這個(gè)案例能給各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)部分時(shí)提供一些參考。

3.1.4 企業(yè)內(nèi)部控制管理

企業(yè)內(nèi)部控制管理是一種監(jiān)管方式，主要是對(duì)企業(yè)中的人員、財(cái)務(wù)、工作內(nèi)容等方面進(jìn)行監(jiān)管。它是為了保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在合法的情況下，正常有序地進(jìn)行下去。但創(chuàng)業(yè)者在計(jì)劃書(shū)的企業(yè)介紹中最容易忽視這方面的內(nèi)容。

對(duì)企業(yè)自身而言，內(nèi)控監(jiān)管保證了企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)真實(shí)有效、準(zhǔn)確及時(shí)。對(duì)企業(yè)員工而言，保證了企業(yè)員工工作內(nèi)容與工作流程的效用與效率。可見(jiàn)，內(nèi)部控制管理是有價(jià)值的，創(chuàng)業(yè)者需要在商業(yè)計(jì)劃書(shū)的企業(yè)介紹方面進(jìn)行說(shuō)明。

下面來(lái)看看影響企業(yè)內(nèi)控監(jiān)管的要素有哪些。

1. 內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境決定了一個(gè)企業(yè)實(shí)施內(nèi)控監(jiān)管的程度與方式，它是內(nèi)控監(jiān)管的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境一般包括企業(yè)文化、人力資本、審計(jì)政策、部門(mén)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配等。

2. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，企業(yè)對(duì)于影響控制目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素予以準(zhǔn)確識(shí)別和系統(tǒng)分析，最終確定合理有效的應(yīng)對(duì)策略。

3. 控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是指企業(yè)依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)得到的結(jié)果，制定應(yīng)對(duì)策略，采取相應(yīng)的控制措施，最終目的是將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)，縮短計(jì)劃與實(shí)踐之間的差距，盡可能好地完成目標(biāo)。

4. 信息與溝通

信息與溝通是為了保障企業(yè)內(nèi)部與外部的消息足夠暢通，并且能有效地進(jìn)行交流。企業(yè)需要擁有能及時(shí)、準(zhǔn)確地搜集信息，并且傳遞一切與公司內(nèi)部控制監(jiān)管相關(guān)的信息的能力。

5. 內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制計(jì)劃與企業(yè)實(shí)際控制情況相對(duì)照的一種檢查，也是對(duì)計(jì)劃效用的一種點(diǎn)評(píng)。若在監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)不切合實(shí)際或者有缺陷漏洞，需要及時(shí)加以改正，確保企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)管的價(jià)值地位。

創(chuàng)業(yè)者在制定企業(yè)內(nèi)控監(jiān)管制度時(shí)，除了要考慮上面五個(gè)要素，還需要按照下面三個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)踐，分別是預(yù)測(cè)、控制和監(jiān)督。

（1）預(yù)測(cè)：企業(yè)管理層通過(guò)搜集資本、人力、資源、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等多方面的數(shù)據(jù)，并加以分析，計(jì)算出在未來(lái)發(fā)展中將會(huì)出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題，并制定有效的解決方案，予以應(yīng)對(duì)。

（2）控制：以企業(yè)的預(yù)測(cè)和分析的結(jié)果為方向，運(yùn)用合理的方式方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行提前控制，控制對(duì)象包括資本、人力、資源、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等。企業(yè)需要做到經(jīng)營(yíng)管理的公開(kāi)透明、財(cái)務(wù)管理的真實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)、工作流程的高效便捷。

（3）監(jiān)督：內(nèi)部監(jiān)督為內(nèi)部控制提供了保障。內(nèi)部監(jiān)督包括管理層之間的監(jiān)督、員工之間的監(jiān)督、管理層與員工之間的監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、工作流程監(jiān)督。其中，財(cái)務(wù)監(jiān)督又包括企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表、資金流等方面的監(jiān)督。

本小節(jié)提出的五點(diǎn)要素和三個(gè)步驟，在一定意義上有助于創(chuàng)業(yè)者制訂合理的企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)管計(jì)劃。但還有其他的影響因素，那就是企業(yè)自身的規(guī)模和具備的商業(yè)優(yōu)勢(shì)。一份不適合企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)管計(jì)劃會(huì)降低企業(yè)的效率，產(chǎn)生內(nèi)部麻煩，最終影響業(yè)績(jī)和收益。

有一家財(cái)務(wù)公司，我們來(lái)看看它的計(jì)劃書(shū)中設(shè)計(jì)的內(nèi)控監(jiān)管模式與實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行的匹配程度。

商業(yè)計(jì)劃書(shū)中顯示，他們管理層設(shè)有總經(jīng)理、部長(zhǎng)、經(jīng)理、主管等職位。市場(chǎng)推廣部專(zhuān)員應(yīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)要求，按照前期確定的流程執(zhí)行，將“借款申請(qǐng)”“用章申請(qǐng)” 等提交上去。但是這個(gè)申請(qǐng)需要依次經(jīng)部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、部長(zhǎng)審批，最后到達(dá)總經(jīng)理處。

由于總經(jīng)理掌管整個(gè)公司的事務(wù)，還要兼顧整個(gè)公司所有審批的最后一關(guān)，異常忙碌。這項(xiàng)計(jì)劃的審批歷經(jīng)一周也沒(méi)有結(jié)束，類(lèi)似的情況屢有發(fā)生，這降低了部門(mén)的辦事效率，很多計(jì)劃事務(wù)停滯不前。某位專(zhuān)員曾說(shuō)：“不知道自己是應(yīng)該提高工作效率，對(duì)得起自己的工資，還是應(yīng)該就跟著公司工作審批流程走，不緊不慢地工作度日?！?/p>

后來(lái)，由于行政部比較忙碌，便抽調(diào)市場(chǎng)推廣部的人員前去幫忙。剛開(kāi)始的時(shí)候，本著一切為了公司好的原則，做事還算順利。直至有一次，在采購(gòu)物品的資金方面發(fā)生了一些糾紛，市場(chǎng)推廣部人員受到財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)問(wèn)。其中一位專(zhuān)員說(shuō)：“本來(lái)不是我們部門(mén)的責(zé)任，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)也是本著義務(wù)幫忙的原則委派我們前去工作，但我們畢竟不是行政部?jī)?nèi)部人員，很多內(nèi)部規(guī)則不甚了解，也沒(méi)有人告訴我們，現(xiàn)在財(cái)務(wù)部的責(zé)問(wèn)卻落到我們的頭上，讓我們感覺(jué)自己里外不是人。”

以上這個(gè)案例體現(xiàn)出，這家財(cái)務(wù)公司的商業(yè)計(jì)劃書(shū)中內(nèi)控監(jiān)管內(nèi)容的設(shè)計(jì)與實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行并不相符。

創(chuàng)業(yè)者需要注意，計(jì)劃書(shū)中的公司內(nèi)部控制監(jiān)管模式，要做到權(quán)責(zé)分明。各部門(mén)的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界限不清楚，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部不必要的麻煩，浪費(fèi)人力、物力、財(cái)力。而公司的實(shí)際工作流程無(wú)論是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還是對(duì)控制保證的監(jiān)督，都不能以影響公司正常工作流程和降低工作效率為代價(jià)，因?yàn)檫@也會(huì)影響業(yè)務(wù)的拓展，降低業(yè)績(jī)與收益。